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名人/編輯推薦
序
目次
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《個體與交互:敏捷實踐指南》內容簡介：對敏捷軟件開發的關注重點，通常都集中在“機制”方面，即過程和工具。“敏捷宣言”認為，個體與交互的價值要高于過程和工具，但這一點很容易被遺忘。在敏捷開發中，如果你重新將注意力放在人的方面，將會收獲巨大利益。
《個體與交互:敏捷實踐指南》展示了如何解決敏捷團隊在實際項目中遭遇的問題。同時，《個體與交互:敏捷實踐指南》也是很有實用價值的敏捷用戶指南，其中包含的故事、最佳實踐方法、經驗以及技巧均可應用到實際項目當中。通過逐步實踐，你將學會如何讓團隊真正地成為能夠協同工作的團隊，而不是各自為戰。在這個過程中，你將在溝通、動機、協作、變化、團隊動力以及其他很多方面，獲得一些極具深刻現實意義的建議。
無論你身處敏捷項目中的何種角色，比如敏捷項目經理、ScrumMaster、產品負責人、開發者、培訓師或咨詢師，本書都會幫助你改變周圍的敏捷環境，使其更加多產和高效，并且令團隊成員可以身體力行。
《個體與交互:敏捷實踐指南》展示了如何解決敏捷團隊在實際項目中遭遇的問題。同時，《個體與交互:敏捷實踐指南》也是很有實用價值的敏捷用戶指南，其中包含的故事、最佳實踐方法、經驗以及技巧均可應用到實際項目當中。通過逐步實踐，你將學會如何讓團隊真正地成為能夠協同工作的團隊，而不是各自為戰。在這個過程中，你將在溝通、動機、協作、變化、團隊動力以及其他很多方面，獲得一些極具深刻現實意義的建議。
無論你身處敏捷項目中的何種角色，比如敏捷項目經理、ScrumMaster、產品負責人、開發者、培訓師或咨詢師，本書都會幫助你改變周圍的敏捷環境，使其更加多產和高效，并且令團隊成員可以身體力行。
作者簡介
作者：(美國)Ken Howard 譯者：賈永娜 張凱峰
Barry Rogers，Improving Enterprises公司的董事長，該公司位于得州達拉斯。他擁有SrumMaster認證以及ScrumPractitioner認證。他可以通過參與實踐或進行輔導的方式為客戶服務。幫助團隊開展敏捷或Scrum，以及改善人的行為狀態。他還是一位演講家，同時也是領導能力提升、敏捷方法應用和項目管理訓練過程的推動者。
Barry Rogers，Improving Enterprises公司的董事長，該公司位于得州達拉斯。他擁有SrumMaster認證以及ScrumPractitioner認證。他可以通過參與實踐或進行輔導的方式為客戶服務。幫助團隊開展敏捷或Scrum，以及改善人的行為狀態。他還是一位演講家，同時也是領導能力提升、敏捷方法應用和項目管理訓練過程的推動者。
名人/編輯推薦
《個體與交互:敏捷實踐指南》編輯推薦：敏捷開發團隊必備實用手冊；敏捷宣言：個體和交互勝過過程和工具！
序
譯者序
敏捷已經誕生十個年頭，在國內已經不是個新鮮物了。越來越多的軟件企業、個人開發者不再僅僅是觀望，而是密切關注并積極在軟件開發的過程中采納敏捷方法。
他們還會邀請資深的敏捷教練來幫助組織轉型，寄希望于敏捷能夠幫助自己或者企業在越來越快速的業務需求變化中占據主動地位。
很多人對于“敏捷宣言”耳熟能詳，并為之津津樂道。一些人在看過四個“勝過”之後如釋重負，也有一些人認為敏捷不過爾爾。有些人會問:“你們敏捷了嗎？”有些人則認為自己就此“敏捷”了。
在主動或被動貼上“敏捷”的標簽後，我們可曾想過敏捷之于我們，到底意味著什么？
敏捷的過程和技術實踐：Scrum、持續集成、測試驅動開發、結對編程、重構等，實施敏捷的組織都或多或少地在采納和實施，但它們是敏捷的一切嗎？
人們在采納敏捷時，愿意相信培訓師和教練能教會所有知識，過程和實踐會改變一切，立竿見影，撥云見日。潛移默化間，人們忽視了積極的溝通和敏捷文化氛圍的構建，過程和工具“勝過”了個體和交互。
本書闡述的就是“個體和交互”對于軟件團隊乃至部門間協作的重要性。它借助一個軟件組織敏捷轉型的例子，闡述了在組織內部人們交互的問題及對策，還以近一半的篇幅介紹了7個可以幫助人們增進溝通效率的游戲及活動。
與過程和技術實踐相伴，本書可以讓在我們追求卓越軟件的道路上更有信心。
本書的翻譯工作主要由賈永娜、張凱峰完成，同時姚九強參與了譯校工作，感謝他在翻譯工作中作出的貢獻。由于時間有限，難免存在錯誤和不妥，敬請廣大讀者批評指正。
前言
2001年2月，一群傳奇人物聚集在猶他州的某滑雪勝地，共同起草并宣布“敏捷宣言”（Agile Manifesto）誕生。
具有諷刺意味的是，盡管我們認同并采納“敏捷宣言”，但被大家廣為傳播、討論甚至采納的，卻是“敏捷宣言”的右半部分。常見的敏捷實踐有Scrum、用戶故事、極限編程、測試驅動開發、product backlog、任務板等。這些實踐活動的大部分不是過程，就是工具。而“敏捷宣言”強調的是“個體和交互勝過過程和工具”。
那么，為什么大家如此關注過程和工具？因為它們實現了“敏捷宣言”所描述的價值。例如，在Scrum流程中，如果你維護一個product backlog，就會有個關于功能特性的優先級列表，然後每4周（或者按你自己的迭代周期）開發可以交付的代碼。在每個迭代的末尾，產品負責人幫助開發團隊決定他們下一次開發什么。你會清楚地看到這些實踐都證實了“響應變化勝過遵循計劃”，“可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔”，以及“客戶合作勝過合同談判”。
而“敏捷宣言”中的“個體和交互勝過過程和工具”這條沒有得到人們足夠的關注。原因之一是，我們軟件行業中的大部分人都畢業于大學計算機科學或者軟件工程專業。而個體和交互更多地關注于心理學和人類行為。它們不是非黑即白和完美無瑕的。事實證明，公司和項目團隊最經常面對的并且也最難以解決的，就是與人類行為和交流相關的問題。
在最初流行的敏捷技術圖書《敏捷軟件開發》（Agile Software Development）中，Alistair Cockburn通過對軟件開發當中人性方面的討論來介紹敏捷。他闡述了文化、交流、合作以及其他一些處于敏捷核心的“軟”主題。由于這本書出版于2002年，因此沒有得到足夠廣泛的傳播。
本書的目的并不是將你帶入哲學領域，而是希望成為一本用戶指南。本書以故事、技巧以及可以實際運用的最佳實踐等形式，介紹了很多項目團隊會遇到的實際問題。另外，本書還包括了對于引導員的指導和有價值的練習，你可以將其應用到自己的團隊里，或者融入到綜合團隊動力研討會（comprehensive team dynamics workshop）中。
如何使用本書
本書可以作為一本指南，用來優化項目中“個體與交互”的運用。而使用本書的方式完全取決于你的角色。
如果你是一個管理者、ScrumMaster、產品負責人或者其他領導角色，你可以分兩步來閱讀本書：第一步，通過閱讀相關章節，來幫助你更好地理解你的團隊，以及團隊現狀的成因；第二步，選擇書中描述的實踐活動并應用到你的團隊，來改善當前的狀況。
資源
這里的資源為你提供了相關的參考文獻，以幫助你深入研究正在討論的主題。你無須跳轉到本書最後提供的“參考文獻”部分，在所討論主題的旁邊就找到極好的材料和資源。
如果你是一位咨詢師，需要幫助團隊獲得成功，識別亟需關注的地方，并選擇相關的內容和實踐來改善這些地方。那么你可以組織閱讀小組，每次只閱讀并討論一個章節（比如在午餐時間討論讀書心得）。
如果你是一位培訓師，本書也為你提供了組織一個敏捷團隊動力研討會所需要的材料。詳細內容請參考第9章。
最後，本書的大部分讀者是項目團隊的成員。有的正在參與敏捷項目，有的正在考慮在項目中引入敏捷方法，還有人尚未接觸過敏捷項目。本書的知識和練習不僅僅適用于敏捷項目團隊。因為在任何項目團隊中，要想具有凝聚力和高效的生產力，首要任務就是理解行為和社會因素。
敏捷已經誕生十個年頭，在國內已經不是個新鮮物了。越來越多的軟件企業、個人開發者不再僅僅是觀望，而是密切關注并積極在軟件開發的過程中采納敏捷方法。
他們還會邀請資深的敏捷教練來幫助組織轉型，寄希望于敏捷能夠幫助自己或者企業在越來越快速的業務需求變化中占據主動地位。
很多人對于“敏捷宣言”耳熟能詳，并為之津津樂道。一些人在看過四個“勝過”之後如釋重負，也有一些人認為敏捷不過爾爾。有些人會問:“你們敏捷了嗎？”有些人則認為自己就此“敏捷”了。
在主動或被動貼上“敏捷”的標簽後，我們可曾想過敏捷之于我們，到底意味著什么？
敏捷的過程和技術實踐：Scrum、持續集成、測試驅動開發、結對編程、重構等，實施敏捷的組織都或多或少地在采納和實施，但它們是敏捷的一切嗎？
人們在采納敏捷時，愿意相信培訓師和教練能教會所有知識，過程和實踐會改變一切，立竿見影，撥云見日。潛移默化間，人們忽視了積極的溝通和敏捷文化氛圍的構建，過程和工具“勝過”了個體和交互。
本書闡述的就是“個體和交互”對于軟件團隊乃至部門間協作的重要性。它借助一個軟件組織敏捷轉型的例子，闡述了在組織內部人們交互的問題及對策，還以近一半的篇幅介紹了7個可以幫助人們增進溝通效率的游戲及活動。
與過程和技術實踐相伴，本書可以讓在我們追求卓越軟件的道路上更有信心。
本書的翻譯工作主要由賈永娜、張凱峰完成，同時姚九強參與了譯校工作，感謝他在翻譯工作中作出的貢獻。由于時間有限，難免存在錯誤和不妥，敬請廣大讀者批評指正。
前言
2001年2月，一群傳奇人物聚集在猶他州的某滑雪勝地，共同起草并宣布“敏捷宣言”（Agile Manifesto）誕生。
具有諷刺意味的是，盡管我們認同并采納“敏捷宣言”，但被大家廣為傳播、討論甚至采納的，卻是“敏捷宣言”的右半部分。常見的敏捷實踐有Scrum、用戶故事、極限編程、測試驅動開發、product backlog、任務板等。這些實踐活動的大部分不是過程，就是工具。而“敏捷宣言”強調的是“個體和交互勝過過程和工具”。
那么，為什么大家如此關注過程和工具？因為它們實現了“敏捷宣言”所描述的價值。例如，在Scrum流程中，如果你維護一個product backlog，就會有個關于功能特性的優先級列表，然後每4周（或者按你自己的迭代周期）開發可以交付的代碼。在每個迭代的末尾，產品負責人幫助開發團隊決定他們下一次開發什么。你會清楚地看到這些實踐都證實了“響應變化勝過遵循計劃”，“可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔”，以及“客戶合作勝過合同談判”。
而“敏捷宣言”中的“個體和交互勝過過程和工具”這條沒有得到人們足夠的關注。原因之一是，我們軟件行業中的大部分人都畢業于大學計算機科學或者軟件工程專業。而個體和交互更多地關注于心理學和人類行為。它們不是非黑即白和完美無瑕的。事實證明，公司和項目團隊最經常面對的并且也最難以解決的，就是與人類行為和交流相關的問題。
在最初流行的敏捷技術圖書《敏捷軟件開發》（Agile Software Development）中，Alistair Cockburn通過對軟件開發當中人性方面的討論來介紹敏捷。他闡述了文化、交流、合作以及其他一些處于敏捷核心的“軟”主題。由于這本書出版于2002年，因此沒有得到足夠廣泛的傳播。
本書的目的并不是將你帶入哲學領域，而是希望成為一本用戶指南。本書以故事、技巧以及可以實際運用的最佳實踐等形式，介紹了很多項目團隊會遇到的實際問題。另外，本書還包括了對于引導員的指導和有價值的練習，你可以將其應用到自己的團隊里，或者融入到綜合團隊動力研討會（comprehensive team dynamics workshop）中。
如何使用本書
本書可以作為一本指南，用來優化項目中“個體與交互”的運用。而使用本書的方式完全取決于你的角色。
如果你是一個管理者、ScrumMaster、產品負責人或者其他領導角色，你可以分兩步來閱讀本書：第一步，通過閱讀相關章節，來幫助你更好地理解你的團隊，以及團隊現狀的成因；第二步，選擇書中描述的實踐活動并應用到你的團隊，來改善當前的狀況。
資源
這里的資源為你提供了相關的參考文獻，以幫助你深入研究正在討論的主題。你無須跳轉到本書最後提供的“參考文獻”部分，在所討論主題的旁邊就找到極好的材料和資源。
如果你是一位咨詢師，需要幫助團隊獲得成功，識別亟需關注的地方，并選擇相關的內容和實踐來改善這些地方。那么你可以組織閱讀小組，每次只閱讀并討論一個章節（比如在午餐時間討論讀書心得）。
如果你是一位培訓師，本書也為你提供了組織一個敏捷團隊動力研討會所需要的材料。詳細內容請參考第9章。
最後，本書的大部分讀者是項目團隊的成員。有的正在參與敏捷項目，有的正在考慮在項目中引入敏捷方法，還有人尚未接觸過敏捷項目。本書的知識和練習不僅僅適用于敏捷項目團隊。因為在任何項目團隊中，要想具有凝聚力和高效的生產力，首要任務就是理解行為和社會因素。
目次
對本書的贊譽
譯者序
前言
致謝
引言
第一部分 個人與互動
第1章 自治證券有限責任公司
第2章 行為與個體
2.1 交流框架
2.1.1 DISC歷史
2.1.2 DISC定義
2.2 DISC為什么重要
2.2.1 理解與接納他人
2.2.2 用你自己的語言溝通
2.2.3 DISC語言
2.2.4 交流策略
2.3 怎樣進行DISC評估
2.4 小結
第3章 團隊動力
3.1 絕境逢生
3.2 另一種方法
3.3 利用優勢
3.4 無政府狀態團隊
3.5 成熟團隊的進化
3.6 沖突
3.7 那怎么辦
3.8 小結
第4章 溝通
4.1 語言
4.2 移情
4.3 眼神交流
4.4 模棱兩可
4.5 肢體語言
4.6 文化環境
4.7 反射型肢體語言
4.8 閑談
4.9 合作性的交談
4.9.1 沉默的力量
4.9.2 溝通延遲
4.9.3 我們……
4.10 小結
第5章 協作
5.1 以團隊方式工作
5.1.1 民意
5.1.2 群體力量
5.2 解決問題與決策
5.2.1 個體和決策
5.2.2 集體和決策
5.2.3 團隊影響
5.3 完美冰淇淋聖代的六個維度
5.4 完全相反的力量
5.5 小結
第6章 行為與團隊
6.1 和諧/沖突
6.2 為什么不招聘天生就合得來的團隊成員呢
6.2.1 準備好沖突
6.2.2 重壓之下
6.2.3 填補空白
6.3 組織或團隊文化
6.4 小結
第7章 變化
7.1 一個真實的故事
7.2 為什么改變是困難的
7.3 改變局促不安
7.4 改變憂慮
7.4.1 對改變自我實現需求的擔心
7.4.2 對改變尊重需求的擔心
7.4.3 對改變愛和歸屬感需求的擔心
7.4.4 對改變安全感需求的擔心
7.4.5 對改變生理需求的擔心
7.5 改變教練
7.6 改變催化劑
7.7 尋根溯源
7.8 來自草根對改變的阻力
7.9 揭示本質
7.10 練習
7.11 小結
第8章 激勵因素
8.1個 人工作動機
8.1.1 理論動機
8.1.2 功利/經濟動機
8.1.3 審美動機
8.1.4 社會動機
8.1.5 個人主義/政治動機
8.1.6 遵循傳統/注重監管
8.1.7 激勵為什么重要
8.1.8 激勵的策略
8.2 利用優勢
8.3 領導者和環境
8.4 小結
第二部分 研討會
第9章 團隊動力研討會
9.1 準備
9.2 介紹
9.2.1 準備研討會
9.2.2 舉行研討會
第10章 溝通折紙
10.1 材料
10.2 活動安排
10.3 過程指導
10.4 練習後的討論
第11章 造橋
11.1 材料
11.2 活動安排
11.3 過程指導
11.4 練習後的討論
第12章 月球生存
12.1 活動安排
12.2 過程指導
12.2.1 個體練習
12.2.2 團隊練習
12.2.3 計分
12.2.4 練習後的討論
12.3 月球生存專家分析
第13章 BalderDISC模型
13.1 材料
13.2 活動安排
13.3 過程指導
13.4 練習後的討論
第14章 評估一致性與非一致性
14.1 材料
14.2 活動安排
14.3 過程指導
14.4 練習後的討論
第15章 改變的練習
15.1 概述
15.2 活動安排
15.2.1 畫板
15.2.2 團隊
15.3 過程指導
15.4 練習後的討論
第16章 團隊和決策
16.1 活動安排
16.2 DISC同質行為
附錄A 如何進行DISC評估
參考文獻
譯者序
前言
致謝
引言
第一部分 個人與互動
第1章 自治證券有限責任公司
第2章 行為與個體
2.1 交流框架
2.1.1 DISC歷史
2.1.2 DISC定義
2.2 DISC為什么重要
2.2.1 理解與接納他人
2.2.2 用你自己的語言溝通
2.2.3 DISC語言
2.2.4 交流策略
2.3 怎樣進行DISC評估
2.4 小結
第3章 團隊動力
3.1 絕境逢生
3.2 另一種方法
3.3 利用優勢
3.4 無政府狀態團隊
3.5 成熟團隊的進化
3.6 沖突
3.7 那怎么辦
3.8 小結
第4章 溝通
4.1 語言
4.2 移情
4.3 眼神交流
4.4 模棱兩可
4.5 肢體語言
4.6 文化環境
4.7 反射型肢體語言
4.8 閑談
4.9 合作性的交談
4.9.1 沉默的力量
4.9.2 溝通延遲
4.9.3 我們……
4.10 小結
第5章 協作
5.1 以團隊方式工作
5.1.1 民意
5.1.2 群體力量
5.2 解決問題與決策
5.2.1 個體和決策
5.2.2 集體和決策
5.2.3 團隊影響
5.3 完美冰淇淋聖代的六個維度
5.4 完全相反的力量
5.5 小結
第6章 行為與團隊
6.1 和諧/沖突
6.2 為什么不招聘天生就合得來的團隊成員呢
6.2.1 準備好沖突
6.2.2 重壓之下
6.2.3 填補空白
6.3 組織或團隊文化
6.4 小結
第7章 變化
7.1 一個真實的故事
7.2 為什么改變是困難的
7.3 改變局促不安
7.4 改變憂慮
7.4.1 對改變自我實現需求的擔心
7.4.2 對改變尊重需求的擔心
7.4.3 對改變愛和歸屬感需求的擔心
7.4.4 對改變安全感需求的擔心
7.4.5 對改變生理需求的擔心
7.5 改變教練
7.6 改變催化劑
7.7 尋根溯源
7.8 來自草根對改變的阻力
7.9 揭示本質
7.10 練習
7.11 小結
第8章 激勵因素
8.1個 人工作動機
8.1.1 理論動機
8.1.2 功利/經濟動機
8.1.3 審美動機
8.1.4 社會動機
8.1.5 個人主義/政治動機
8.1.6 遵循傳統/注重監管
8.1.7 激勵為什么重要
8.1.8 激勵的策略
8.2 利用優勢
8.3 領導者和環境
8.4 小結
第二部分 研討會
第9章 團隊動力研討會
9.1 準備
9.2 介紹
9.2.1 準備研討會
9.2.2 舉行研討會
第10章 溝通折紙
10.1 材料
10.2 活動安排
10.3 過程指導
10.4 練習後的討論
第11章 造橋
11.1 材料
11.2 活動安排
11.3 過程指導
11.4 練習後的討論
第12章 月球生存
12.1 活動安排
12.2 過程指導
12.2.1 個體練習
12.2.2 團隊練習
12.2.3 計分
12.2.4 練習後的討論
12.3 月球生存專家分析
第13章 BalderDISC模型
13.1 材料
13.2 活動安排
13.3 過程指導
13.4 練習後的討論
第14章 評估一致性與非一致性
14.1 材料
14.2 活動安排
14.3 過程指導
14.4 練習後的討論
第15章 改變的練習
15.1 概述
15.2 活動安排
15.2.1 畫板
15.2.2 團隊
15.3 過程指導
15.4 練習後的討論
第16章 團隊和決策
16.1 活動安排
16.2 DISC同質行為
附錄A 如何進行DISC評估
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