塔式創新：中國管理創新的7個層次（簡體書）

《塔式創新:中國管理創新的7個層次》總結了中國企業管理在商業模式、領導力、戰略、組織、資本運作、營銷、公司治理、全球化等8個領域的創新實踐。經調研發現，中國企業的管理創新，或先後，或同時經歷了7個不同的層次：扎根中國傳統文化（儒道法墨）的土壤，從引進模仿起步，到微創新，到錯位創新、越位創新、包容創新，再到巨創新，甚至已經開始世界前沿的塔尖式創新。
最熟悉的品牌，最活力的創新：蘋果、萬科、云南白藥、吉利、美的、富士康、三一重工、凡客、京東、新東方、盛大、快書包……

《經理人》雜志以“影響中國管理實踐”為使命，針對CEO及準CEO階層的棘手問題，提供原創商業思想和實效解決方案。BPA審計《經理人》發行量，居中國商業管理期刊之首。2005～2006年《經理人》與哈佛商學院合作，出刊《哈佛管理實踐》；2007年至今，與紐約時報集團合作出版《天下智庫》。2010年1月獲“中國最具企業投放價值期刊”稱號，2010年11月獲“中國最具價值財經類期刊獎”。《經理人》還擁有《公司金融》、經理人網、經理人手機報、EDM經理人電子刊、經理人數據庫等成熟媒體。

《塔式創新:中國管理創新的7個層次》編輯推薦：周雖舊邦，其命維新。
中國的管理創新始自模仿創新，植根傳統文化，儒道法墨是中國管理創新的永恒塔基。經歷微創新、錯位創新、越位創新、包容創新、巨創新，直至塔尖創新，需要管理者以企業家精神推動人類生產力進步。對創新的追求必將成為企業發展的不竭動力！
《塔式創新:中國管理創新的7個層次》供對中國企業、管理、創新感興趣的大眾讀者閱讀。

推薦序 v
編者序 中國管理創新的7個層次 ix
一、模仿創新:創新就是率先模仿
“儒學五常”中的治企之道 002
在模仿中實現終極創新 006
中國“軍隊”vs 西方“矩陣” 011
模仿全球領袖的6種領導風格 014

二、微創新:打動用戶心里最甜的那個點
“碎片企業”的平臺聚合計劃 023
熱門微創新企業的8大范本 030

三、錯位創新：超越消費者的心理期待
5 種錯位模式，破解營銷難題 044
美特斯邦威的本土國際化戰略 053
凡客革命：獨特營銷與極致體驗 058

四、越位創新：重構商業模式的邏輯
4個步驟，設計高效的商業模式 066
戰略創新就是發現未來的金礦 069
資本玩家的9大“越位創新”手法 081
京東商城：泛平臺的未來 099
宇龍酷派：跨界改寫市場格局 104

五、包容創新：凝聚人心的智慧
領導力之樹的5 大核心要素 112
郁亮成功接管萬科的雙重基因 117
新東方：從個體戶到開放式的股權結構 122
三一重工贏在全球戰場 133
吉利“蛇吞象”後的創新演練 138
盛大的“游戲式”管理 143

六、巨創新：理想組織的免疫力
打造“零時間”組織，人人都是管理者 148
組織創新的10 大標桿范式 151
蘋果主義，巨創新的另一種表達 166
中國人的能源契機 170

七、塔尖創新：人類進步的永恒階梯
搖撼世界的偉大杠桿 178
抓住低碳商機的4 個層面 181
物聯網開啟智慧地球 186

中國管理創新的7個層次
文 /《經理人》雜志主編 周建華
這是一個自主創新的時代，也是一個跟風模仿的時代。這是一個微創新的時代，也是一個巨創新的時代。創新好像活力四射，創新似乎雜亂無章。中國管理到底有沒有創新？
我們總結了最近一年多來中國的企業管理在商業模式、領導力、戰略、組織、資本運作、營銷、公司治理、全球化等8個領域的創新實踐。我們發現，中國企業的管理創新，或先後，或同時歷經了7個不同的層次：扎根中國傳統文化（儒道法墨）的土壤，中國管理從引進模仿起步，到微創新，到錯位創新、越位創新、包容創新，再到巨創新，甚至已經開始世界前沿的塔尖式創新，我們將這7個層次稱為“塔式創新”。

第一層：模仿層
中國管理創新，始于引進與模仿，始于引進一些管理技術層面的東西。然而，生搬硬套，生吞活剝，并不能包治中國企業百病。
方太集團總裁茅忠群感嘆：無論企業規定了多么完善的規章制度，還是阻擋不住有的員工盜竊，于是還得回歸搞孔學堂，教化員工向上向善。“中魂西制”，這是中國人民大學商學院王利平教授總結出的中國式管理之道——我們只能借鑒西方的一些能幫助企業提高效率的技術、工具、流程，但這些“制度”解決不了企業的根本問題，還必須依靠企業的價值意義系統，也就是“魂”來指引企業；“魂”則須來源于中國傳統文化。中國管理創新的基礎是中國管理傳統文化——儒道法墨，所有的管理創新，無論道還是術，都離不開這一創新的“塔基”。

第二層：微創新
對大多數沒有強大創新能力和強大資源實力的企業來說，模仿并不是最佳出路，因為模仿是依葫蘆畫瓢，很難模仿到精髓。微創新可能是這類企業的最好出路。微創新，就是集中核心優勢，從小處入手，單點突破，狙擊單一小藍海，滿足客戶最揪心的需求，做大公司可能不屑于做的事情。例如，快書包只賣少數暢銷書，保證一小時到貨，只做北京、上海、廣州三大城市的核心商務圈。李開復投資的點心網，只做Android操作系統的本地化，讓本地用戶享有更流暢的使用體驗。

第三層：錯位創新
錯位創新，又稱逆向創新——我的打法跟你完全相反，你往東來，我卻往西去，你說黑好，我說白勝，正如相反車道的跑車，盡管都在同一條公路上，但永遠不可能碰頭。
美特斯邦威是本書中的重點案例，它高舉新國貨的營銷旗幟，就是很好的錯位創新思維。熟悉服裝行業的人都知道，不少服裝企業明明是中國人運作的，卻要在國內外注冊洋名稱，變成洋公司，聲稱自己是“意大利品牌”、“法國品牌”，等等，以此來迷惑消費者。美特斯邦威敏銳地發現，當今的90後群體，已不再盲目崇洋媚外，因此，在市場普遍對國貨失去信心的時候，喊出了“新國貨”口號，推出新品牌MTEE，倡導“中國風格”。同樣的道理，當別家化妝品公司都在高呼國際元素的時候，上海家化卻反其道行之，來個中草藥的中國元素，也屬于錯位創新的成功范例。

第四層：越位創新
越位創新的基本思維，就是要以跨公司、跨產業、跨產業鏈上下游的開闊視角，分析和判斷市場變化帶來的商機。尤其是商業模式的創新，戰略的創新，往往突破單一公司、單一產業的邊界，能越位到不同的行業，以整合的視角，創新出全新的商業模式和戰略性藍海。
某大規模企業董事長心血來潮時，曾經調侃幾個副總裁：“你們幾個大老總，進入行業時間比我長，行業經驗比我豐富很多倍，到頭來只能在我這個行業新兵手下打工，你們應該反思一下這是為什么”。能夠以越位的視角，在產業的邊界發現商機，正是他的成功之處。
富士康盤活工業用地資源，利用商業地產做零售生意，與麥德龍超市合資成立萬得城，開設IT賣場賽博數碼；萬達集團介入旅游行業；華誼兄弟涉足網游領域；云南白藥制造牙膏，這些都屬于越位創新思維的良好運用。越位創新的前提是，創新企業必須打造出一個堅實的核心業務，有團隊和管理的堅實基礎，有資本市場的支持；否則，擅自越位，就存在過度擴張、管控失效的風險。

第五層：包容創新
企業越界創新發展，最終國內的產業容量，已經無法滿足要求，必須進行全球化擴張。全球化發展要面臨的挑戰就是，不同的國家、地區和種族，其文化、發展程度、語言，都迥然不同，企業必須跳出在中國本土形成的狹隘視野，實行多元文化下的包容創新。當然，包容創新，并不代表沒有主線、核心，包容必須是“以我為主，包容并蓄。”
吉利通過一“廠”兩“制”、文化“統一”的實踐，以包容創新式的組織結構和組織文化，破解國際并購難題，并設立全球型企業文化研究中心，塑造吉利全球性的、包容的企業文化。包容創新，不僅包括文化包容，也包括戰略的協同。
在公司內部管理上，萬科總裁郁亮兼備領導力與追隨力，新東方從合伙制走向開放式權力結構和股權結構，都屬于包容創新的典型范例。

第六層：巨創新
巨創新，是指企業所實施的創造活動，對整個產業甚至人類歷史具有革命性意義，具有淘汰舊產業、形成新的規模產業的作用。人類歷史上，蒸汽機、汽車、飛機、火車、航天器、互聯網的誕生和應用等，都屬于巨創新的范疇。遺憾的是，這些巨創新都沒有發生在中國。本書中提到的央企電動車聯盟，如果成功，則可能對推動中國在新能源全球大戰中，先拔頭籌。
高層級的巨創新，需要一些偉大的發明家，在一些深具實力的財團或機構支持下，做出一些關鍵核心技術的創造和發明。這需要整個社會政治、經濟制度環境的配套支持，包括人才培養、資本機制、創新制度等。
次高層級的巨創新，如蘋果公司，圍繞消費者未被滿足的潛在需求——往往是基于人性的需求，開發出高體驗的解決方案。研究表明，過于強調團隊的組織環境并不利于創新，而創新點子輩出的組織，卻往往都是個人英雄主義盛行，相互競爭大于合作的組織。當然，這種文化或將帶來不穩定性。

第七層：塔尖創新
塔尖創新，是指為了探索人類未來技術進步、管理進步而做的探索性創新。實驗室里成千上萬的尖端技術探索，管理思想家們長年扎根企業，試圖發現推動人類生產力進步的種種管理因素、制度因素，都屬于此類創新的范疇。
這種塔尖式前沿研究，不再與短期的經營利潤掛起鉤來。從技術的層面，一旦探索成功，就很可能轉化成為巨創新實踐，如美國軍方發明互聯網，推動人類歷史大跨度的前進。又如西方理論家們提出的“創新”、“企業家精神”，等等。

塔式創新的七個層次，正如馬斯洛人類需求層次一樣，有所區分，但又不可能將其截然分開，有時候可能混合共存，有時可能依次升級，有時也不會循序漸進，而有可能從第一層直接跨越進入了第三四五六七層中某一兩層。七個層次如何完善區分，還需要我們共同探討。