緊迫感（簡體書）

作者：（美國）約翰?科特（John P.Kotter） 譯者：王恩冕

約翰?科特，哈佛商學院百年思想領袖，全球管理大師，舉世聞名的領導力專家，世界頂級企業領導與變革領域權威的代言人，廣泛影響中國商界的領導變革之父。科特1947年出生于美國圣迭戈，早年先后就讀于麻省理工學院及哈佛大學，1972年開始執教于哈佛商學院，1980年，年僅33歲的科特成為哈佛商學院的終身教授，他和“競爭戰略之父”邁克爾?波特是哈佛歷史上榮獲此項殊榮最年輕的學者。2001年10月，《商業周刊》雜志稱科特是美國第一“領導力大師”，2004年他被評為全世界最具聲望的5位管理和商業思想領袖之一。

《緊迫感(典藏版)》編輯推薦：企業過冬的思想讀本，哈佛百年思想領袖、全球管理大師約翰?科特最新力作。北京錫恩咨詢公司首席顧問姜汝祥博士結合中國企業案例，全面解讀。

本書討論的題目似乎很窄——如何在足夠大的人群中建立足夠強的緊迫感——但我最終認識到，它是當前這個瞬息萬變、動蕩不安的時代里頭等重要的問題。緊迫性問題如果處理不好，即便非常能干的人和掌握了豐富資源的組織都有可能深受其害；如果處理好了，即便面臨巨大障礙的人也能取得我們全都期待給自己的事業、雇主和國家帶來的成果。
我得出這些結論的經過可追溯到11年前發表《領導變革》一書的時候。那本書依據的是對不同組織中大約100項大規模變革案例所做的分析，這些案例的內容包括，實行新的發展戰略、引進新型IT系統、重組企業以降低開支等。難以置信的是，我們發現在顯然需要進行實質性變革的案例中，有70%以上不是沒有全面實行變革，就是變革行動無果而終，或是變革雖然得以完成，但超出了預算，拖延了時間，非常不盡人意。我們還發現，在10%左右的案例中，人們取得的成果超出了預期目標。令人稱奇——至少對我們是如此——的是，這10%的案例幾乎都遵循了同一個模式。我把這個模式分八個步驟加以描述，其中第一步就是建立足夠強的緊迫感。
六年前，丹?科恩和我在一部名叫《變革之心》的書里發表了一項跟蹤調查結果。我們進行了數百次采訪，記錄了在大規模變革行動中每個階段里發生的簡單但又重要的故事。我們在這些故事里同樣發現了70%這個驚人的比例和同樣發人深思的10%，以及人的各種情感在最成功的案例中所發揮的重大作用。兩年前，霍爾格?拉特格貝爾和我把這些材料寫成一部寓言發表了，書名叫《我們的冰山正在融化》，該書使有關變革的復雜概念變得更加容易理解，并且用一則關于帝企鵝的故事重點講述了《變革之心》中有關情感的教訓，故事中有彩色插圖，還有豐富多彩的角色。
在寫這部寓言故事過程中，我頭一回想到，自己有多少回被人問起“人們在試圖進行變革時所犯的最大一個錯誤是什么？”我再三考慮，最后決定對此的回答是，他們沒有在足夠多的人當中建立足夠強的緊迫感，把它當作跳板，向某個新的方向奮然一躍。
既是為了檢驗這個觀點，也是為了更加深入地探討這個問題，我開始系統地向經理人提出一組新問題：你周圍相關人員的緊迫感有多高？你如何知道這種衡量方法是準確的？如果緊迫感太低，原因何在？如果緊迫感過低，你會怎樣來改變它？你會采取什么具體行動？你的行動效果如何？如果無效，在你看來，這對你所在的組織（以及你本人的事業！）的影響如何？如果有效，你是怎么做的？我從這些討論當中得出了一些有趣的結果。
首先，我比以往更加確信，一切始于緊迫感。任何試圖進行變革的努力，無論其規模如何，如果從一開始沒有足夠強烈的緊迫感，沒有足夠低的自滿情緒，其他一切事情都會變得困難得多。這些困難會加大失敗、痛苦、失望和進入令人沮喪的70%之列的幾率。
第二，自滿情緒比我們可能預想的要常見得多，而且往往會為相關人員視而不見。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易產生自滿。一個組織多年的興盛也許在10年前就結束了，但由此產生的自滿卻可能持續下去，這多半是因為有關人員看不到這一點。即便是頭腦聰明、經驗豐富的經理人也可能看不到，在比他低兩級的組織里彌漫著如此強烈的自滿情緒，最終使他的未來夢想永無實現之日。同樣是這位經理有時也會忽略這個現實，即他自己身上也充滿著危險的自滿情緒。
第三，緊迫感的對立面不僅是自滿。如今，虛假或誤導的緊迫感比自滿情緒本身更為常見，甚至嚴重得多，盡管不易被人覺察到。虛假緊迫感會使組織采取許多積極的行動，起因卻是焦慮、憤怒和沮喪，而不是志在必得的決心——盡可能合理地爭取去爭取勝利。虛假緊迫感會使行動帶有狂熱情緒：一個會議接著一個會議，制造大量的書面文件，快速地在原地打轉，運行不善，全無目的，這些往往會影響人們去利用關鍵的時機、處理煩心的問題。
第四，把你可能稱作虛假的緊迫感誤認為是真正的緊迫感，這是當前的一個重大問題。人們經常把狂熱行動看成是反映了真正的緊迫感，從而繼續干下去，最終面對的問題和失敗與自滿情緒所造成的問題和失敗沒什么兩樣。攻關小組效率低下，企業業績不佳，大家的情緒受到打擊，有時是嚴重的打擊。
第五，人們很可能認識到了虛假的緊迫感和自滿情緒，并且將其轉變為真正的緊迫感。這需要運用一套戰略，運用各種實用的策略。本書主要描述的就是這些方法。
第六，緊迫感正在變得越來越重要，因為變革正在從短期行為轉向持久行為。在曇花一現的變革中只有一個重大目的，比如實施公司有史以來最大的一次并購。在持久變革中，同時進行的各種并購行動、新的戰略、大型IT項目、企業重組等等幾乎不停地落在你頭上。在短期變革中，建立足夠的緊迫感只是一時的心血來潮。在持久的變革中，建立和保持足夠的緊迫感必須貫穿始終。這兩種不同的變革會向我們不斷提出挑戰，但是在這個變化速度越來越快的世界里，我們正經歷著一個更具全球性的、從短期變革轉向持久變革的過程，這對緊迫感和業績有著重大的意義。簡言之，強烈的緊迫感正在從大型變革項目中的一個基本要素變為一項不可或缺的普通資產。
我過去談論過緊迫感問題，那是作為實現成功變革八大步驟的一部分來談的。那么，本書的新意何在？讀過我前幾本關于領導力和變革的書的人應該這樣看待本書：它是我對一個本人比以往重視得多的課題進行的一次比以往深入得多的探討。我將在本書中提出一個有關緊迫感的更加廣泛、深入的觀點，包括建設性的真實緊迫感和破壞性的虛假緊迫感之間的鮮明差別，一套內容更加豐富的建立真正緊迫感的策略，以及我在過去幾年里收集到的有關自滿問題及其解決方法的大量實例。
本書講述的許多故事都與失敗和成功有關。其中至少有一則講的是一位62歲的首席執行官的故事；另一則是有關一位27歲、大學剛畢業的人的故事。失敗的事例使人警覺；許多成功的案例在我看來則發人深省。這些故事中有四分之三可能與美國的企業組織有關，但我幾乎毫不懷疑，其中的基本觀點適用于任何文化。
由于對本書出過力的人太多了，把他們的名字全都列上，這在我看來根本做不到。因此，我放棄了這個想法，謹在此向他們所有的人一并衷心表示謝忱。
約翰?科特
于馬薩諸塞州坎布里奇

推薦序 沒有緊迫，就沒有真正的執行！
序言

01 一切始于緊迫感
姜博士導讀：優秀企業不能沒有緊迫感
一些錯誤的想法
自滿與虛假的緊迫感
什么是真正的緊迫感
缺乏真正的緊迫感的后果
一個問題及其解決方法
姜博士總結：為什么“優秀是卓越的敵人”？

02 自滿與虛假的緊迫感
姜博士導讀：緊迫獲得進步，自滿帶來危機
什么是自滿
什么是虛假的緊迫感
尋找示警紅旗
幫助其他人發現問題
姜博士總結：李東生的自我革命：每一次成功都當成是一次悼詞

03 增強真正的緊迫感——一個戰略與四個策略
姜博士導讀：“動之以情”、“曉之以理”的領導方法
一個失敗的解決方案
動之以情
基本戰略示例
具體策略
姜博士總結：為什么影響中國企業改革進程的是海爾，不是萬向？

04 策略一：用外因促內因
姜博士導讀：吸取外界信息
向內看是普遍問題
聽取直接與客戶打交道的員工的看法
發揮錄像的威力
不要總是向大家隱瞞不利信息
傳遞信息要常換常新
派人走出去
把人請進來
用正確的方法引進數據
小心，別建立虛假的緊迫感
姜博士總結：成功者大多死于對成功的自戀——國美，蒙牛離破產還有多遠

05 策略二：天天充滿緊迫感
姜博士導讀：從不放松
反應迅速，現在就行動
常見的非緊迫行為
清理時間表
讓大家看到你的緊迫感
催生新的緊迫感
正確的態度
姜博士總結：誰是時刻保持緊迫感的中國企業家典范？

06 策略三：在危機中發現機遇
姜博士導讀：從冬天中看到“春天”！
規避和控制危機
利用危機建立緊迫感
刻意制造危機
要注意四種危險的錯誤
小結
姜博士總結：如何面對危機？

07 策略四：回擊NoNo族
姜博士導讀：每一次重大的變革，都有很大的阻力！
什么是NoNo族
不要任用NoNo族
不要忽視NoNo族
分散NoNo族的注意力
趕走NoNo族
利用社會壓力限制NoNo族
姜博士總結：方正改革敗局之謎

08 永遠保持緊迫感
姜博士導讀：為什么有的企業曇花一現，而有的企業卻長久不衰
緊迫感增強，成功來到；緊迫感下降，麻煩進門
短期成功的問題
發現問題，運用戰略、選對方法
保持緊迫感的一個成功案例
把緊迫感融入企業文化
姜博士總結：華為的冬天一定到來

09 未來始于今天
姜博士導讀：未來始于今天，今天始于行動
找到容易實行的點子
從現在做起
我們必須……
姜博士總結：IBM的“不”文化，不執行制度

常換常新
我對10年前走訪一家公司的所見所聞至今記憶猶新，就像上星期剛去過一樣。這家公司在上世紀中期做得一直特別成功，但是到我去那里的時候，它的市場份額已經逐年下降達20年了。它在一場商戰中嚴重受傷，可以說到了失血過多、奄奄一息的地步。然而，我打開公司總部大門時，看到的卻是一幅匪夷所思的景象。
里面一點也看不出該公司正在苦苦掙扎，前后掙扎了20年，而且還在市場上一再受挫。一點也看不出與其產品相關的技術變化得越來越快，為它提供了一個迅速超過競爭對手的良機。巨大的接待室里安靜得連一根針掉在地上都聽得見，里面的氣氛就像是國王覲見室外的等候大廳。
完全與之形成鮮明對比的是，我曾經走訪過一家成功的公司，它好像把整個外部世界都展示在接待室的墻上，有公司客戶、自有產品、制造車間、辦公大樓、對手的產品的照片以及行業雜志最近發表的文章和客戶的評語（大半是稱贊，有些是批評）；有幾幅即將推出的新產品樣本簡圖；還有兩幅巨大的示意圖，一個展示過去兩年的利潤率（看上去公司狀況不錯），另一個展示公司的股價走向（看上去情況不太好）。整個氣氛有點像半大孩子的臥室，特別是那幅競爭對手公司首席執行官的畫像，有人給他嘴上畫上了胡子！
我問后得知，墻上的內容經常更換，每星期至少增添些新東西或拿掉點舊東西。大多數更新工作是由負責這件事的人來組織，但是雇員們也有權親自去更換某些東西，而且有人確實在這樣做。
我約見的那個人在機場被耽誤了，晚到了將近一個小時。對此我根本沒有在意，因為接待室里太好玩了，更重要的是，里面的信息多得不可思議。在這一小時里，我對該行業及其產品和競爭情況、全球擴展形勢等等有了更多的了解，比我聽取一位行業專家用更長的時間（而且更加枯燥地）所介紹的內容可能還要詳盡。整個屋子里給人的總體感覺是興奮、謹慎、速度和變化。
我就去過那兒一次，而公司雇員們每天至少去那里從頭到尾地看上兩遍。如果墻上的材料信息量很大，但看上去很枯燥，或者從不更新，效果也許微乎其微。對于新雇員來說，效果可能很大，但其他人可能會對其視而不見。然而，我看到的那些信息在視覺上并不乏味，而且內容也不斷更新。
從整體效果上說，這些掛圖確實產生了作用。它們可以向我們揭示企業之外正在發生什么事情，因此要注意保持這些信號的準確性，要求某個部門定期了解外部情況；在這方面，宣傳部門或是營銷部門也許能助上一臂之力。關鍵是，選派的人要懂行，具有相關技能，并且明白處理內外差距的問題是他們份內的事。
派人走出去
這個道理很簡單。派出的“偵察兵”回來時會帶來有關外部世界的新信息和依據這些信息采取行動的新決心。
根據一位中層營銷經理的提議，一家體育用品公司首席執行官要求手下兩名IT部門高管人員每年陪同銷售代表走訪重要的零售店。他在最初實行這一辦法時，發現銷售代表和技術經理對這個主意都沒有什么熱情。但是，首席執行官堅持這樣做，并且要求兩位技術經理與了解實際情況的銷售人員組成對子。
第一年，兩名IT經理在三天內走訪了三個城市和12個客戶。由銷售代表安排的事先沒有議程的面對面會見氣氛活躍、發人深思。兩名IT人員了解到，對于所有的客戶與供應商之間的電子聯系手段，哪些是客戶喜歡的，哪些是他們不喜歡的。他倆對客戶給公司的運輸、制作單據和客戶服務系統的評價及其——同樣重要的——原因有了更多的體會。他們還了解到，什么是客戶真正不喜歡的，以及具體原因。按照IT經理使用的現有衡量標準，在他們看來屬于B+或A級水平的系統，到了客戶那里就不是那么回事了。也許最重要的是，到訪的兩位經理掌握了客戶對公司零售店提出的具體要求、競爭對手給公司造成的挑戰以及客戶公司內部的基本情況。這些信息有很多不是新的，但有些確實是新的，其中不僅包括兩位IT經理負責的技術問題，還包括經營零售企業的要求以及這些要求背后更為廣泛的含義。即使是“舊”信息或“不歸我管的”信息，在他們與公司外部人員面對面會談時聽到后，往往也會以新的角度對他們的想法和感覺產生影響。在面對面的互動中，大家隨時可以提出問題；得到的反饋比言辭本身豐富多了——這些反饋得自他們受到什么樣的接待以及所有其他非語言表達的信息。整個經歷使他們受益匪淺。兩位高管人員把信息和感受帶給手下的經理和員工后，改進IT業務的緊迫感得到了增強。
出于同樣的考慮，該公司的領導力開發部門主管每年也派出兩、三名高級經理去一所重點大學參加一個為期三個星期的進修項目。他的目的與其說是培養幾名管理人員，不如說通過他們建立起一個信息來源和緊迫感，回過來影響人數多得多的雇員。有位營銷經理帶領手下全部10名成員參加每年一度的美國營銷協會大會，以期達到類似的目的。會議結束后，他們帶回來的信息傳達給許多沒有與會的同事，其效果遠遠不同于把會上散發的文件寄給沒有參會的人。
切合實際地派人去見公司任何一個客戶都能增強大家的緊迫感。公司內部的人了解到外部情況后，自然會把其中一部分內容帶回來。以這種方式搜集的信息會自然而然地傳交其他內部人員，但決不是些原原本本的事實，而是帶有故事性以及不僅僅會影響對方思想的興奮或沮喪情緒。它還會影響到內部人員的感情，這（在動情曉理的戰略中）是至關重要的。
幾年前，一家資產達幾十億的非美國公司的30位最高層管理人員到歐洲和美國參觀了兩個星期。這是人力資源部一位年輕經理的主意——這很正常，因為幾乎所有引進外部信息的辦法都有可能是公司上下任何一級的人員提出的。最高管理層接受了這個建議。那位年輕經理認真、詳細地安排了行程。在旅途中，這些管理人員拜訪了在他們國家沒有業務的同類企業，參觀了幾所大學，還去了幾家因實行某些最佳相關措施而聞名的公司，在那里，他們不僅翻閱或聽到了有關這些措施的介紹，而且親眼目睹了這些措施的實施（其效果不但在思想上而且在感情上都引起了震動）。我問該公司的首席執行官，最高管理層全都離崗兩個星期，公司怎么受得了。他看我的樣子就像是我提了一個古怪的問題似的，然后答道：“我們把權力委托給別人。”
請人進來
用外因促內因的第六種辦法是請人進來。人們都或多或少地這樣做，但很少有人用這種方法取得過真正的效果。
在一家大型制造企業里，管理層年度會議有一個沿用多年的模式。應邀參會的有幾百位管理人員，包括執行委員會成員及其直接下屬部門，加上公司資深員工。會議為期三天，按照公司當年的盈利狀況，會場或是安排在一家豪華酒店，或是安排在一個比較便宜的場所，其中至少有一個下午留出來請大家打高爾夫球。在這三天時間里，每個議程都安排15個人上臺發言。這15個人都是資深經理和高管人員——百分之百是內部人。
后來有一年，人力資源部的人說服了上司，后者又說服首席執行官，從大學里請來一位外部專家。由于專家的發言很受歡迎，第二年的議程里又安排了一位行業分析師和三名經過精心挑選的客戶代表。這三位客戶都有一定的信譽，因為他們都是大買主，而且出了名的難打交道。公司在會前一再交待，要求他們直言不諱，如實評價他們與該公司的交往情況：不要言過其實，但絕不留情面。他們的發言引起了熱烈的討論。看到這個請進來的戰略很有成效，第二年公司又請來別的分析師、學界專家和另外一組客戶代表出席會議，但這一回增加了一家主要供應商，后者也經過精心挑選和事先交待。
連續三年，該公司管理層年會的時間表安排從100%的內部發言者和0%的外來者變為65%的內部人員和35%的外來人員。由于會議每年只開一次，這對于最高管理層的日常工作來說僅僅是一個特別小的變化。但是，由于會議十分重要，執行委員會之外的人自然會研究這次會議，以便了解高層發生了什么變化，因此這個100比0到65比35的變化引起了許多人的關注。當得知首席執行官不經簽字便同意了所有發言者的人選后，聽眾更加關注外部發言者和他們的發言內容。由于頭號信息就是世界正在發生變化，公司必須加快行動、迎頭趕上，大家的緊迫感增強了——當然不是一下子就增強，但是，即便小小的行動也促進了一些公司急需的新變化。
公司還可以用聘請員工的方式請人進來。我相識的一位經理特別注意來求職面試的人有沒有自滿情緒。只聘用一名有強烈緊迫感的人很難起什么作用，因為此人可能為自滿的內部人員所忽視。但是，不斷引進合適的人才，其結果就大不相同了。
咨詢顧問經常受邀來公司工作一段時間，通常是帶著引進外部信息、理念或智慧的明確任務。這樣做的效果如何區別很大。企業組織從咨詢顧問那里幾乎一無所獲的事例，差不多人人都聽說過或見識過。但是，也有完全不同的正面例子，即內部人員如果沒有外部顧問的幫助，決不會降低自己的自滿情緒。
令人不解的是，設法花不多的錢輕而易舉地聘請外部高手的組織竟然寥寥無幾。正在發展壯大的公司也許會不斷有人來面試求職。但是，人力資源部門系統地利用面試的機會，通過在競爭對手那里工作過的求職者了解對手的情況，并將此作為其分內的工作，這樣的公司實在少之又少。用人的公司一般會詢問接受聘用者的情況，卻很少注意所有其他的人可能提供的有用信息。公司也許有許多供應商，但從不請他們來公司總部，向他們了解情況。這些機會多半花不了多少錢，但往往沒人加以利用。
引進數據，但方法要對頭
搜集有關外部世界的數據是當今應用最廣泛的減少內外隔閡的策略。它也是最常見的一種方法，但運用不多、至少是運用不當，以至效果不佳。
人們無需離開辦公室去搜集數據，除非是出于工作需要（比如，大部分銷售人員）。在這方面，你無需引進外部人員。只需依賴媒體、咨詢報告、互聯網等等提供的許多數據來源就行了。
搜集數據的過程可能會過于耗費時間和金錢，但你只要留心一下有些組織是怎么做的就能明白，情況未必如此。你會吃驚地發現，一個25歲的人如今能在互聯網上搜索到大量的數據并且不花多少時間和代價就能將其傳遞給別人。你不必花600萬美元的費用請顧問建立客戶滿意度衡量系統，只需花四分之一的錢——小公司甚至可能花更少的錢——就能買到完全適當、有用的系統。你無需把大量難以理解的信息扔給雇員處理，使他們無所適從、心情煩躁、不明就里。信息可以用清晰、易懂、高效的方法來歸納整理。幾乎不花代價搜集來的形式最簡單的信息，如果使用得當、適時，也會產生驚人的實效。
多年以前，當各企業剛剛在辦公室和工廠里配備了計算機時，我注意到一家IT集團的基層經理建議首席執行官在每臺桌式電腦里存入公司前兩年的股價走向及其六大競爭對手的股價示意圖。某個星期一的早晨，這張圖表在沒有事先通告的情況下突然出現在大家的電腦上，而且不到收盤時間無法將其刪除掉。這件意外之事引起大家議論紛紛，這些議論不全都有作用，但有些議論卻啟發大家破天荒地開始尋找更多的數據，以便解釋有關股價波動的原因。這種做法顯然有點嘩眾取寵的味道，而且那位首席執行官確實在冒一定的風險，讓人們得以在股票表現不太出色時把責任歸咎于他；實際上有人就這樣做過。但是，這個意外信息——在大家眼前一擺就是幾個小時，而非幾分鐘，而且在擺在每個人眼前，不是特地挑選的一群管理人員面前——似乎在無形之中增強了大家的緊迫感。
有家低技術制造企業的一名宣傳部門經理說服了他的上司、后者又說服了執行委員會，試行一項所謂的剪報服務。公司聘請外部人員為此人提供每天從許多媒體那里搜集來的報道。這位宣傳部經理和一位戰略規劃部經理從大量的資料里每天挑選出一篇報道，通過內聯網傳給中、高層管理人員。他們的選擇標準是：（1）報道內容與公司業務密切相關，（2）文章或視頻內容可以在10分鐘內看完，（3）信息看起來可信，（4）信息要足夠有趣、抓眼球或富有戲劇性，能吸引大家去看。這項試驗被認為十分成功，得到公司的認可，并且在實行過程中對其做了一些調整，使之作用更大。如今，該公司各部門有時也送來不同的報道。高級經理們也受到鼓勵，他們自己如果發現并且以為可能很重要的文章，便會通報負責剪報業務的人。諸位也許會認為，這種方法有時會遇到人事上的麻煩，比如，當剪報負責人同某個位高權重的人意見不合時。不過總的來說，負責此事的人認為（本人也贊同），他們的剪報服務在引進外部資料方面做得非常成功，增強了大家的緊迫感。
在以往20年里，許多組織找到了更有系統地搜集有關客戶滿意度數據的方法。幾家為數不多的公司如今在引入外部信息方面極其有經驗，從而清楚地了解到它們與客戶以及潛在客戶的關系：人們為何購買或不購買它們的產品，客戶如何利用它們的報價，客戶體會到了什么問題、多長時間就會發現問題，以及公司的服務部門做出了什么反應。有幾家成功的咨詢公司建立了向企業提供有關競爭對手詳細數據的業務，包括成本、管理費用、利潤率、現金流量等財務信息。但是，似乎沒有幾個組織尋找關于其主要供應商的具有可比性的資料，雖然這樣做的好處一目了然。
沒人會不同意上述基本觀點。但是，沒有幾家企業在充分利用引入外部數據方法所帶來的效果。它們很快就忘掉了搜集到的客觀數據。它們零打碎敲而不是系統地搜集信息。它們不是搜集的信息太多，使人無法消化，就是搜集得太少，使人無法了解真實情況。
善于利用這一方法的人都遵循以下四個原則。
第一，也許是最顯而易見的是，他們搜集來足夠的信息。有人負責運用現有的體系搜集有關競爭對手、客戶、技術發展趨勢等方面的數據。不這樣做的人似乎很落后，但是你會發現，眼睛向內看的公司老是在犯這樣的錯誤。
第二，也許是最不為人知的是，他們不是把搜集來如此大量的信息交給大家，使之淹沒在大家天天忙于應付的無數個備忘錄、報告和交談之中。因此，他們每天只從剪報中挑選一篇文章，讓大家用不到10分鐘的時間就能看完，而不是給大家15篇文章，需要讀上一個小時。
第三，他們不是把信息原封不動地給大家，結果是一個耳朵進一個耳朵出；而是盡可能提供使大家產生興趣、感到意外或不可思議的資料。這是有效增強緊迫感的策略在動情曉理戰略的前提下發揮作用的又一例證。
最后，他們根據具體需要，把有意義和有用的信息傳遞給盡可能多的人。他們排除等級、身份或害怕泄露負面信息的觀念的干擾，使之不影響信息傳遞進而有可能影響大家增強必要的緊迫感。
在引入外部信息方面，互聯網是一個具有巨大潛力的新資源。我指的不是隨意瀏覽，而是明智地利用網絡播放、布告欄、聊天室、網絡研討會——這份單子會隨著時間的推移越來越長。我不知道當前有誰在這方面真正做得很出色，但是聰明人自然會利用這一資源來增強大家的緊迫感。
小心，別建立虛假的緊迫感
最后也是非常重要的一點。如果不分青紅皂白地把外部現實塞進一個組織，這樣做不會自動產生真正的緊迫感，只會造成焦慮、惱怒和由虛假緊迫感引起的勞而無功的忙亂行為。一般來說，最好從一開始就避免發生這種問題。如果無法避免，唯一要做的就是把虛假緊迫感轉化為真正的緊迫感，而且要快。