現代戰略分析案例集（簡體書）

哈雷·戴維森成長戰略的關鍵是擴大產品在美國以外的銷售，關鍵問題是哈雷必須使它的產品、形象和接近顧客的方法適應海外市場狀況。哈雷的形象扎根于美國文化——從何種程度上來說哈雷對于歐洲和亞洲顧客的吸引源于它作為一個美國偶像的地位？“美國和哈雷是聯系在一起的，”英國《摩托車》雜志的雨果·威爾遜（Hugo Wilson）評論道，“喜歡哈雷的伙計也是擁有牛仔長筒靴的家伙。你得到一輛哈雷，那么你就買進了美國的神秘色彩。”同時，需求和消費者狀況的組成在海外市場也是不同的。
歐洲是哈雷海外雄心的焦點，僅因為它是世界上第二大重型摩托車市場。歐洲也是哈雷的一大挑戰。不像在美國，哈雷在歐洲從來沒有一個主要地位——必須努力從在重型摩托車部分確立領導地位的對手那里獲取市場份額：寶馬、本田、川崎和雅馬哈。歐洲摩托車市場和美國市場顯著不同，因為表演摩托車占據70％的重型摩托車市場，而旅行和巡航摩托車只占30％。歐洲購買者具有見識和風格意識，但是他們的風格偏好和美國車主大不相同。歐洲的道路和騎乘風格也和美國不一樣。結果，哈雷為歐洲市場修改了它的一些車型。例如，美國的斯波特斯特系列有一個直手把而不是卷曲的鹿角型，還有一個新的懸掛體系以便于更好地轉彎。名字也改為“Custom 53”。哈雷軟尾（Softail）車系也接受全新的外貌，成為“暗夜列車”（Night Train）。就像在美國那樣，HOG在建立品牌形象和顧客忠誠度方面扮演著重要的角色。哈雷2003年6月在巴塞羅那的百年慶典吸引了150000人——很大一部分是來自歐洲各地的哈雷車主。
哈雷國際戰略的核心是建立分銷網絡。2000—2008年間，哈雷擴大了它的海外分銷網絡并在英國牛津建立了一個新的歐洲總部。2008年，哈雷在美國有686個經銷商，在加拿大有71個，在歐洲有383個（包括中東和非洲），在亞洲/太平洋有201個，在拉丁美洲有32個。
2006—2008年間，哈雷在滲入國際市場上取得了更大的成功。2008年摩托車和其他產品的非美國銷量達到17.5億美元，代表31％的摩托車部分的凈收入——和2006年的20％相比有所增長。