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核心衝突：化危機為契機的衝突管理技能（簡體書）

系列名：關鍵能力：企業管理者軟件能提升叢書
ISBN13：9787111455202
出版社：機械工業出版社
作者：鄧艷芳
出版日：2014/02/27
裝訂／頁數：平裝／204頁
關鍵字：核心衝突：化危機為契機的衝突管理技能（簡體書）、核心、衝突、危機、契機、管理、技能、簡體、機械工業出版社、鄧艷芳、簡體書、社會科學、經營管理、企業經濟理論和方法、

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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

序

書摘/試閱

商品簡介

機械工業出版社本書按照概念——衝突管理技能——衝突評估——國際衝突的鏈條闡述了衝突管理的技能，其中衝突管理技能為核心部分，這部分按照企業組織構成單位和層級來描述，包括員工個體、團隊管理、企業內部、企業外部四個方面。主體部分除了闡明概念之外，多通過案例的形式說明了管理技能，有現場感，案例通俗易懂。衝突管理評估在前面章節的基礎上，從衝突管理產生的回報對衝突管理效果進行了評估，旨在說明衝突管理的重要性。最後以國際衝突管理作為結尾，為企業在“走出去”過程中提供些許參考。
本書從實踐出發，用以指導實踐，而非理論探討，這或許會對處於提高衝突管理技能的您有所幫助。

作者簡介

鄧艷芳，管理學博士生，現任中聯稅務師事務所總裁，北京市注冊稅務師協會常務理事。自2002年起連續十余年主辦中國上市公司業績評價工作，并撰寫報告有關章節。長期從事企業涉稅咨詢和價值管理，對企業管理有著深刻的體會和獨特的見解。

名人/編輯推薦

《核心沖突:化危機為契機的沖突管理技能》編輯推薦：沖突無處不在。關鍵沖突的處理影響著效率與產出。和諧發展乃發展之道，客觀直面沖突是當下舉足輕重之事。《核心沖突:化危機為契機的沖突管理技能》從沖突的基本理論到沖突管理的實踐，以企業組織為研究單元，采用比較的手法深入分析了企業內部的沖突和外部的沖突，個體的沖突和團隊的沖突，并概括出了造成沖突的原因主要是信息和資源配置問題；同時對于企業在不同發展階段的沖突表現和處理做了探討。
作為企業的管理者，需要社會、文化和技術三個維度的知識與能力，沖突管理在這三種技能中，對社會維度和技術維度要求較高，文化維度要求次之，因此沖突管理技能屬于實踐型軟技能。《核心沖突:化危機為契機的沖突管理技能》是有現實意義和操作性的工作手冊，是企業管理者的手邊書。

序

社會學家認為：沖突是社會生活的一個頑固事實。沖突存在于正式組織和非正式組織的各項活動中。傳統的組織理論認為沖突阻礙了組織提高效率。現代組織理論對于沖突的認識與傳統的組織理論相比有了根本性的改變。從企業組織來看，有企業內部的沖突和外部的沖突，有個體的沖突，也有團隊的沖突，造成沖突的原因主要是信息和資源配置問題。
我自工作以來，從基層工作崗位逐步做到了企業的管理者，深刻體會到處理沖突的重要性，在從技術人員向管理者轉化過程中，也積累了對于沖突管理的一些實用的技能。
管理者在不同的階段，對沖突的關注程度不同，對沖突的成因看法不同。第一次意識到沖突管理，是十年前我在做項目經理的時候。項目經理就是一個組長，帶領組員完成任務，生產產品或者提供一種服務。組員們性格、性別、角色、自我呈現方式均不同，就預示著沖突的發生在所難免。當我們內部終于團結一心將工作過程寫成報告呈報給技術部門審核的時候，技術部門會提出各種問題，那時我真是郁悶極了，我們辛辛苦苦趕制出來的產品卻被挑三揀四，真是遭遇了“我們拿著當寶貝，別人拿著當手紙”的感覺。
當我成為部門經理之后，不僅要組織好部門的工作，完成生產任務，還要與其他部門協調配合，資源總是有限的，信息總是不對稱的，對內要確保部門成員有高度的熱情投入生產，并且要生產出滿足準則和規范的產品，對外不僅要協調與其他部門的關系，人力不足的時候請他們補充，缺少資料的時候請他們幫忙，而且還要與客戶直接溝通，客戶是“上帝”，而客戶總會提出各種專業和非專業的問題，有些問題會啼笑皆非，但是都需要一一耐心解答。我這時對于沖突的認識更加深刻，中層管理者是公司的中流砥柱，壓力自然是最大的。
我成為公司的高管之后，才發現時間如此不夠用，白天基本是四處跑，很難有時間坐在辦公室里專心看看報告，晚上才能靜下來稍微整理一下。作為企業經營的負責人，要對企業的市場負責，市場是龍頭，沒有市場就沒有一切。
而要直面沖突，正確識別沖突、分析沖突，就需要掌握一些技能。作為企業的管理者，需要社會、文化和技術三個維度的知識與能力，沖突管理對社會維度和技術維度要求較高，文化維度要求次之，因此沖突管理技能屬于實踐型軟技能，對管理者的情商提出了挑戰。
本書按照概念——沖突管理技能——沖突評估——國際沖突的鏈條闡述了沖突管理的技能，其中沖突管理技能為核心部分，這部分按照企業組織構成單位和層級來描述，包括員工個體、團隊管理、企業內部、企業外部四個方面。主體部分除了闡明概念之外，多通過案例的形式說明了管理技能，有現場感，案例通俗易懂。沖突管理評估在前面章節的基礎上，從沖突管理產生的回報對沖突管理效果進行了評估，旨在說明沖突管理的重要性。最后以國際沖突管理作為結尾，為企業在“走出去”過程中提供些許參考。
本書從實踐出發，用以指導實踐，而非理論探討。
在本書寫作過程中我得到了同事王剛、周迪和饒珊珊，朋友萬金，愛人袁重生的大力支持和協助，沒有他們，就沒有這本書的產生，在此表示深深的謝意。

前言

第 1篇揭開沖突的神秘面紗 /
第1章掀起你的蓋頭來——沖突概論 /
11沖突的概念 /
111沖突的定義 /
112沖突的特征 /
113沖突的成因 /
114沖突的結果 /
12沖突的類型 /
121個體沖突（領導者自身的沖突，心理沖突） /
122團隊管理沖突（管理者與部門的沖突） /
123組織內部沖突（部門與部門之間的沖突） /
124組織外部沖突（企業與其他組織的沖突） /
第2章誰解我心弦——沖突管理的理論分析 /
21管理心理學中的沖突理論 /
211管理心理學中的沖突概念 /
212Lewin的沖突類型理論 /
213關于沖突的利弊 /
214沖突的來源 /
215影響沖突的因素 /
22組織行為學中的沖突理論 /
221沖突的概念 /
222組織沖突的原因 /
223組織沖突的形式 /
224組織沖突的類型 /
第3章請跟我來——沖突管理的一般實踐 /
31沖突管理的流程 /
311認知沖突 /
312設立沖突管理目標 /
313診斷沖突 /
314制定沖突管理策略 /
315處理沖突 /
316評估沖突處理結果 /
317反饋 /
32沖突管理的原則 /
321公平原則 /
322信任原則 /
323利益原則 /
324權變原則 /
33沖突管理的基本策略 /
331回避策略 /
332強制策略 /
333克制策略 /
334妥協策略 /
335合作策略 /
34沖突管理技能的三商數模型 /
35沖突管理的功能 /

第 2篇我和我的團隊 /
第4章個體沖突 /
41性格沖突 /
411性格沖突的概念 /
412性格沖突的誘因 /
413性格沖突的表現 /
42角色沖突 /
421角色沖突的概念 /
422角色沖突的誘因 /
423角色沖突的表現 /
424角色沖突的處理 /
43自我呈現沖突 /
431自我呈現沖突的概念 /
432自我呈現沖突的表現 /
433自我呈現沖突的處理 /
44性別沖突 /
441性別沖突的概念 /
442性別沖突的影響 /
443性別沖突的原因 /
444性別沖突的處理 /
第5章 團隊沖突 /
51人際沖突 /
511人際沖突的概念 /
512人際沖突的根源 /
513人際沖突的處理 /
52時間沖突 /
521時間沖突的概念 /
522時間沖突的原因分析 /
523時間沖突的處理 /
53利益沖突 /
531利益沖突的概念 /
532利益沖突的表現形式 /
533產生利益沖突的原因 /
534利益沖突的對策 /
54價值觀沖突 /
541價值觀沖突的概念 /
542價值觀沖突的影響因素 /
543價值觀沖突的影響 /
544價值觀沖突的處理 /

第 3篇我的地盤我做主 /
第6章企業內部沖突管理 /
61企業內部沖突的內涵 /
62企業內部沖突的類型 /
63內部沖突產生的原因 /
631個人沖突的原因 /
632企業內部門沖突的原因 /
64組織內部沖突的影響 /
641消極影響 /
642積極影響 /
65組織內部沖突的管理策略 /
651正確處理企業內部沖突的原則 /
652運用不同的溝通策略化解沖突 /
第7章企業生命周期內和變革中的沖突管理 /
71企業生命周期內的沖突特征及管理 /
711創業期的沖突管理 /
712成長期的沖突管理 /
713成熟期的沖突管理 /
714衰退期的沖突管理 /
72企業變革的沖突管理 /
721企業變革沖突的表現 /
722企業變革沖突的管理策略 /
第8章企業外部沖突 /
81企業外部沖突的內涵 /
82外部沖突的影響 /
821破壞性影響 /
822積極性影響 /
83外部沖突的原因分析 /
84外部環境的變化趨勢 /
841全球環境的變化趨勢 /
842中國環境的變化趨勢 /
85環境變化對中國企業提出的挑戰 /
86利用外部沖突的策略 /

第 4篇傳遞正能量 /
第9章沖突管理評估 /
91如何防止潛在沖突 /
911潛在沖突識別 /
912潛在沖突管理 /
92沖突管理的回報 /
921高績效的員工 /
922高績效的團隊 /
923高效組織 /
924高回報的社會資本 /
第10章國際沖突管理 /
101文化與企業跨文化經營 /
1011跨文化經營 /
1012社會文化 /
1013霍夫斯泰德文化五維度模型 /
1014企業文化 /
1015社會文化與跨國經營 /
102中美社會文化與沖突特征 /
1021中國社會文化與沖突特征 /
1022美國社會文化與沖突特征 /
103企業跨文化沖突管理 /
1031跨文化沖突的原因 /
1032跨國經營的沖突管理 /
1033跨國并購的沖突管理 / 〖＝（〗1233457910111213161616171818192121212323242424252525262626272728313236363737383839404748484849516162636366707071727273737378818182838490909193101102102102103106106107107108115116117118120120122125125126128128130133133134135138142144145146149150151152153154156156157158160165166167167169171171172173176178178178179182183184188188192196196198201〖＝〗

書摘/試閱

【導例】
所有的沖突都需要避免和消除嗎？
某行業主管單位要求信息部對現有的會員注冊管理系統進行升級改造，涉及該系統的部門主要包括注冊部、會員部、監管部和培訓部，考慮到時間問題，并不能滿足所有的要求。上級領導委托信息部召開會議，并有意讓相關部門各抒己見。
注冊部是該系統的主要使用部門，日常工作基本都在系統中完成，更加看重操作流程的簡易性；會員部負責會員的管理，會經常調取注冊會員的各種信息，并進行統計和分析；監管部負責會員執業情況的監督和管理，看重會員執業過程的信息化處理，即對執業對象的數據化處理；培訓部根據培訓計劃和培訓對象，看重的是系統能夠自動識別符合條件的會員，并實現短信和郵件提醒;同時，其他有關部門也對新購置的系統提出了相應的要求。
在討論中，各部門針對系統需要升級的主要功能產生了較大的沖突，都表示了對新嵌入功能的迫切需求，各部門都希望系統能夠更加滿足本部門的使用。雖然各部門一度處于水火不容的狀態，但在信息部的主持下，對所有提供的意見進行了梳理和分類，并對各意見需要實現的時間、成本等進行了解釋，同時，也強調了之前各部門間對于系統信息的交換和共同管理的事實，在進一步的討論中，各部門開始注重其意見是否符合集體利益最大化以及如何保持部門之間的互動，最終確定了讓各部門都比較認可的升級改造方案。而信息部也針對各部門提供的意見，進行了匯總和分析，并制訂了系統升級改造計劃，該計劃在單位內部公告后，贏得了各部門的高度贊許。在員工大會上，上級領導針對系統升級改造事件，表揚了信息部和各個部門，并鼓勵大家要敢于提意見，敢于直面沖突，更要敢于為了集體利益而放棄小我利益。
如果各個部門都害怕沖突帶來的仇恨，在討論中不敢提出不同意見和想法，而是讓信息部自行決定如何對系統升級改造，則升級改造后的系統不僅不能讓各部門滿意，反而可能由信息部對某個特別功能的升級導致其他部門誤以為信息部存在偏見，由此引發各部門的隔閡，則非常有可能損害了集體和每個人的利益。
這樣的沖突，我們應該鼓勵還是應該制止？所有的沖突都會帶來消極的影響，都應該避免和消除嗎？
沖突像所有事物一樣具有兩面性，即有害性和有利性。有害的沖突容易導致消極和負面的結果，容易破壞組織團結、影響員工士氣、阻礙組織目標的實現等，嚴重的有害沖突甚至可以摧毀一個企業，如軟件公司關鍵崗位員工不滿管理者而出賣組織相關機密，導致組織在競爭中處于下風并最終倒閉；同時，有利的沖突可以促進組織各成員真誠地溝通和交流、活躍工作氣氛、提高員工積極性和創造性，推動企業快速發展，如審計公司質量監管部門與審計報告的業務部門在審核中常常會發生沖突，但該沖突能督促業務部門不斷提高審計報告質量，降低公司的執業風險，促進企業健康發展。

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