親歷殼牌：企業帝國的經營細節(黃金版)（簡體書）

蔡豐先生 

中國企業聯合會/中國企業家協會高級管理咨詢顧問、高級工程師，研究生畢業。17年特大型國有企業工作，歷任車間主任及裝置經理，任廠長/處長；5年任跨國公司經理人，近5年任國內大型民營企業總裁及CEO等職；先后近2年時間去美國、英國、日本及意大利等國家工作和學習，曾經四次參加大型石化項目建設，是我國本土成長起來的企業管理實戰派專家。2000年在北京人民大會堂參加由中國企業聯合會/中國企業家協會舉辦的《全國企業家活動日》，受到國家領導人的親切接見。

殼牌作為全球石油化工和能源業的領軍企業，繼2009年、2012年之后，第三次登頂《財富》世界500強。殼牌也是學習型組織誕生地、曾孕育出多位世界級管理大師、HSE的總結發明者。是什么力量使百年殼牌基業常青？作者以參加殼牌在中國南海石化項目及派往美國、英國的親身經歷，從細節入手，將中國石油化工等能源企業與殼牌進行軟實力對標，用最直接的視角，系統地向你介紹：優化人才比優化資產更重要；學習是第一競爭力、共同愿景凝聚人心、企業文化如何落地、執行力從計劃開始、誠實；正直、尊重他人的核心價值觀、情景規劃法構建未來、精確的預算才有效、財務保守與成本控制、投資風險管控與不可行性分析、扁平化效率與組織管控、節能減排與綠色低碳、可持續發展與社會責任等方面的成功經驗。殼牌這些經營細節均可以幫助我們的企業實現做大、做強的心愿。

一、招聘——殼牌如何選擇所需要的人
20世紀末，隨著中國加入WTO步伐的加快，世界各國跨國公司紛紛登陸中國市場，并先后在北京、上海等地開辦分支機構，開始在中國市場參與競爭。1999年，《財富》全球論壇年會首次在上海舉行，國內各種新聞媒體通過電視、報紙等途徑，相繼報道和介紹了跨國公司先進的管理理念和經營理念，一時間，全球國際化時代的思想不斷沖擊中華大地。在這種浪潮的影響下，我萌發了去跨國公司工作、學習和體驗生活的想法。
在應聘中海殼牌石油化工有限公司（也稱作中海殼牌南海石化項目）的職位之前，我已在原中國石化下屬的蘭州石化、茂名石化工作了17年。在這17年里，我從一名普通的一線操作工人、班長、值班主任（段長）、車間技術員、技術組長、設計工程師、車間主任及裝置經理，成長為部長（廠長）和處長，最終成為一名大型石化企業的中高層管理者。在此期間，我得知殼牌準備在廣東惠州合資建設大型石化乙烯廠。這個消息對我來說非常重要。如果可以有機會進入殼牌這種具有上百年歷史且是世界一流企業的跨國公司，我當然想去試試。

決定去殼牌應聘之后，我開始通過各種途徑了解中海殼牌南海石化項目的進展情況，并閱讀了有關殼牌公司的背景資料，還不止一次在地圖上查看了惠州的地理位置。同時，我還利用業余時間進行英語口語的強化練習。可以說，為了能夠進入殼牌工作，我做了大量的準備工作。
杜絕“走后門”，面試要靠真本事
2000年年底，中海殼牌南海石化項目正式啟動。我將個人簡歷投遞到了當時位于北京市的中海殼牌總部。同時，我想通過私人關系能更順利地進入中海殼牌。但我的一個朋友告訴我，殼牌的面試很嚴格，從來都不存在“走后門”的現象，要想進入殼牌，只有憑真本事“硬碰硬”才行。這位朋友告訴我，他只能把我的簡歷給送過去，并證明其真實性，其他的他無能為力。
還沒跟殼牌有實際接觸，我就從朋友的話里感受到了殼牌管理的規范性。為了保險起見，我又特意用傳真的形式發了一份簡歷給中海殼牌人力資源部，并打電話確認，問對方是否還有其他的要求。
2001年3月，我在百般焦急中等到了北京市中海殼牌總部的面試通知。欣喜若狂之余，我開始著手進行面試的準備。我買了一本有關跨國公司面試的書籍，了解外企面試的注意事項。對面試中的重點，我都詳細作了筆記，以保證面試時不出差錯。
面試地點不在北京，而是在廣東湛江。我的愛人陪我一起乘車來到湛江。
根據面試安排，我先與中海殼牌項目部工程服務經理溫森特先生用英語交談。在近一個小時的交談中，我先后介紹了自己的專業和工作背景，并回答了他提出的相關問題。最后，他問我為什么要加入殼牌？我十分自信地告訴他，我是一個不甘寂寞的人，也是一個不斷挑戰自我和超越自我的人，加入殼牌就是要成就一番事業。然后，我又與人力資源部總經理陳和志先生用中文進行交談。由于準備充分，我表現得非常自信，所以我在面試中發揮得特別好。
2001年5月7日，我接到了錄取通知電話。經過一番緊張的忙碌，我成了第一批加入中海殼牌的中方員工之一，從此開始了新的職業生涯。
我的面試流程比較簡單，當時我并不知道殼牌對人才的選擇有一套嚴格的程序和標準。后來才慢慢認識到，殼牌對人才的選擇，并沒有我想的那么簡單。尤其在招聘剛剛踏入社會的大學生時，殼牌有一套嚴格的招聘理念。
CAR原則：不看專業看素質
注重人才的潛質，是殼牌選人的第一標準。殼牌在招聘員工時，主要考慮的就是應聘人員是否有發展潛質。尤其是對那些剛剛從大學畢業的畢業生及年輕的應聘者來說，由于他們應聘的多是一些低層次的初級崗位，因此殼牌并不特別看重他們的專業，而是看他們的管理潛能和領導潛能。
這實際上也是殼牌招聘原則中的另一個理念：發現未來的老板。殼牌對新員工的招聘，主要是著眼于未來。殼牌希望能在較短的時間內把員工培養成管理者，而不是一個只懂執行的普通員工，所以它才會遵循不看專業看素質的招聘原則。
CAR就是發展潛質的定義，它包含三個要素：分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和關系力（Relation），三者各占1/3。
分析力是指對于工作細節的關注，它強調員工是否能夠舉一反三，從各種紛繁復雜的信息中找出問題的關鍵所在，通過分析得出結論，并解決問題。綜合分析能力不同于專業能力。一個專業能力很強的員工不一定有綜合分析能力，也許他的執行力很強，但他獨立解決問題的能力可能會很弱。因此，通過對“分析力”的考察，可以判斷一個員工是否有獨立解決問題的能力。
成就力是一個人事業追求的源動力。你是否想成就一番事業，首先取決于你是否有成就欲。只有具備了成就欲，你才能有激情，從而在實現目標的過程中保持良好的心態，在面對壓力時能夠堅持，靠自己的意志力和決斷力一步步去實現既定的目標。對“成就力”的考察，可以看出員工是想做一番事業還是只想找一份待遇不錯的工作。通常來說，“成就力”弱的人，很難踏上領導階層，獲得獨當一面的機會。
關系力不是單純地強調你是否擅長與人相處，而是強調你與人相處時要產生1+1＞2的效果，它更重要的是看你是否能夠在工作中尊重、理解他人，是否能夠在與人溝通時懂得傾聽對方的意見，并主動尋求誠實、正直及坦率的表達方式，直接和清晰地把自己 的意見表達出來。當意見不一致時，你是否能夠綜合不同的意見，達成一個大家相對滿意的結果。
從以上三個要素可以看出，殼牌招聘人才的標準，無不是為培養管理者做準備。雖然不是所有的人最后都能成為管理者，但這種做法，卻為殼牌招聘到了大批有上進心，能夠獨當一面、獨立解決問題的優秀員工。
殼牌把選人的重點放在那些表現出很強的能力和好奇心的應征者身上。它希望自己的員工能具有較強的人際處理技能，能夠通過多角度的思考、傾聽并把意見和想法與同級、上級或下級進行口頭或書面分享。身為大型跨國公司，殼牌很關心畢業生的“商業靈敏度”，這種商業靈敏度是指對業務質量、誠實和道德判斷的理解，這些都是殼牌作為一流企業成功的關鍵因素。
除此之外，畢業生剛入公司第一年需每季度考核一次，第二、三年每半年考核一次，之后和其他員工一樣每年考核一次。
英國記者安東尼桑普森曾說：“殼牌的經理們都是十分值得尊敬的優秀人物，是精心挑選出來的一批新的外交家。早在1910年，殼牌石油公司就幫助劍橋大學成立了劍橋大學畢業生選拔委員會，力求物色到畢業生中的精華，并與英國外交部和其他政府部門爭奪人才。”

殼牌為新進員工提供全面的培訓，使其在不斷獲得激勵的工作環境中增強業務技能。與此同時，殼牌每年會制定詳細的畢業生發展規劃，該規劃主要針對各高校優秀的畢業生，力求吸納、培養和充分利用人才，構建殼牌的員工蓄水池，并為公司不斷注入新活力。
殼牌的畢業生發展規劃實際是一個2～5年的職位升遷方案，這個方案能使畢業生明確如何從學生時代完成對殼牌所要求的職業作風的轉變，從而最充分地發揮自己的才能。發展規劃還向畢業生傳授應對可能遇到的諸多挑戰的知識和技能。

量才適用，寧缺毋濫
我在應聘中海殼牌的時候，先是被用人部門的經理面試，然后才是被人力資源部門的經理面試。這種用人部門和人力部門聯合面試的做法，是殼牌招聘中的一個基本原則。
在殼牌，人力資源部門不是權力部門，用人單位才有權決定是否錄用應聘者。人力資源部門主要負責面試工作的組織聯絡、協調配合、支持、審核及個性評估等工作，通過對應聘人員的個性、行為方式、激勵點及潛能等因素進行評估，來確定對方是否符合公司的文化理念。而用人部門則會根據實際需要考核對方的業務能力、工作經歷以及是否有團隊協作精神等，來判斷對方是否合格。
面試時，首先是應聘者自我介紹，然后面試者會提出一系列的問題，來考核對方的協調能力、工作態度、專業知識、問題分析、表達能力、工作經驗及管理能力等。然后根據面試情況，對應聘者進行打分和綜合評定。
如果應聘者應聘的不是普通崗位，而是資深的高級別崗位，則還需要通過更高級別的管理者面試。
有人認為，對于一個固定的職位，應聘者的能力越高，面試通過的機會就越大。事實上，這種觀點在殼牌并不適用。因為殼牌對人才的使用十分謹慎，嚴格遵循“量才適用，寧缺毋濫”的原則。所謂量才適用，就是說某個崗位的員工，其能力要與崗位要求相匹配，以正好滿足為原則。如果應聘者的能力太強或能力太弱，都將不會被殼牌錄用。因為能力太弱的人顯然不能勝任崗位，而錄用能力太強的人，則會造成人才的浪費，員工也不會安心工作。
有一件事可以說明殼牌在選人時對“量才適用”原則的堅持。曾經有一位來自西北地區的張小姐，研究生學歷，到中海殼牌來應聘初級會計崗位。由于她在這個行業已經工作了十多年，招聘人員認為她的能力遠遠超出初級會計崗位的任職資格要求，所以最終還是沒有錄取她。招聘人員告訴她：“根據工作需要，我們現在還沒有高級會計崗位的職位空缺，請你留下聯系方式，一旦出現崗位空缺，我們會與你聯系。”
如果一個崗位出現空缺，暫時又找不到合適的人才，中海殼牌同樣會堅持“寧缺毋濫”的原則，而不會隨意安排人晉級頂崗。一個真實的案例可以說明：有一個部門的經理離職另謀高就后，人力資源部針對該空缺崗位先后向公司內部和社會進行了招聘，但由于該崗位要求比較特殊，所以在一年內都沒有招到合適的人選。后來公司又與那個原來離職的經理聯系，經過協商后他又回到了公司原有崗位任職。
由于殼牌對人才的選擇以合適為主，所以通常要對人才進行一輪一輪的“過篩”才能找到合適的人才。2001年殼牌在全國范圍內共計面試700多人，其中不乏能力非常優秀者，但只有少數幾個人被殼牌最終錄用，可見其對人才選擇的嚴格要求。