領導變革(珍藏版)（簡體書）

在本書出版16年後，書中的內容不僅與當下密切相關，而且我相信，相比過去，它更適用於當下情況，原因很簡單：變革在持續加速！
相比16年前，我們今天知道的要更多。我已經出版了另外4本書，以各種不同的方式深入地研究這些觀點。現在我要撰寫第5本了，它將是一種飛躍（而不是簡單的增加內容），揭示21世紀成功需要什麼。但是，當人們問我，應該從哪裡開始他們的旅程，在變革的世界中學習領導力時，我總是要求他們從這裡開始。
當聰明的領導者試圖進行重大的變革，尤其是實施高風險的戰略或者項目時，他們最容易犯的根本性錯誤和以前沒有兩樣（第1章）。這不意味著高管在過去的幾十年裡什麼都沒有學到，他們當然學到了。但是，挑戰同樣快速在增長，甚至比他們學習的速度還要快。
管理不是領導（第2章），這個簡單的觀點今天能夠被人們更好地理解，但是人們的理解還遠遠不夠。管理讓一個系統正常運行。它幫助你完成你知道如何完成的事。領導建立新系統，或者改變舊系統。它帶領你進入全新的、很少了解甚至完全陌生的領域。這一點在快速變化的世界有著巨大的啟示。
今天，由自滿甚至是一點點的自滿產生的問題，以及緊迫感帶來的力量（第3章），比10年前有更大的影響力。我完全相信，缺乏足夠和整體的緊迫感，想要應對變革挑戰是不可能的。隨著在一年或者更長的時間裡，沒有產生看得見的變革成果，那些經驗豐富、非常聰明的領導者失敗了—他們放棄了必要的行動或者放慢了速度，同時失誤也開始慢慢出現。
過去10多年，我們學會了以很多結構化和有效的方式來創建強有力的變革基礎，啟動並推進一個重大變革。但是，眾多領導者和管理者對變革的基礎仍然理解不夠（第4章）。工作小組、工作流程、項目管理小組仍然是用來實現重大變革結果的最常見方法。這些結構是有幫助的，但是它們有產生錯誤過程的傾向，並且它們沒有足夠的能力解決極其困難的問題。
從第5章到最後也是如此，以前描述的問題仍然存在。它們的嚴重性、它們引起的負面結果，今天仍然存在，甚至更糟糕。雖然不斷增加的變革速度有著超越本書的深遠意義，但是下面的章節都是可以適用於今天的洞見和行動的方法，並且成功概率很大。
如果在我寫作本書的時候就有人告訴我，本書一經出版就被《時代》雜誌評為25本最有影響力的商業/管理書籍之一，我肯定不會相信。我只是把它當作我在哈佛進行的一系列研究項目的延伸。即便到今天，本書受到的所有讚譽還是讓我難以接受。但是，客觀地說，我確實看到它描述了半個世紀以來的一種強有力的趨勢，並且很可能貫穿我的餘生。這些趨勢要求組織更加靈活和適應變革；要求更多的人具有更強的領導力，而不僅僅是來自高層的管理者；最根本的是，要求在精兵簡政和剷除前進障礙的同時，培養一種實施大膽的、戰略性創新的偉大能力。
變革速度是一種驅動力。領導變革恰恰是應對變革的唯一方略！
約翰·科特
2012年11月於馬薩諸塞州坎布里奇

目錄

贊　譽

譯者序

前　言

第一部分

變革中的問題與解決之道

第1章　組織變革：為什麼失敗 003

第2章　成功的變革與驅動力量 017

第二部分

領導變革的八個步驟

第3章　樹立緊迫感 033

第4章　組建領導團隊 049

第5章　設計願景戰略 065

第6章　溝通變革願景 081

第7章　善於授權賦能 097

第8章　積累短期勝利 111

第9章　促進變革深入 125

第10章　成果融入文化 139

第三部分

對21世紀的啟示

第11章　未來的組織 155

第12章　領導力與終身學習 167

......

錯誤之一：未能消除自滿情緒 迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的最大 錯誤就是，沒有 在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯 誤是致命的，因 為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉型很難達成目標 。
當阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學品 部門負責人時， 他注意到了許多潛伏的問題和機會，其中很多源于這 項業務的全球 化。作為一名經驗豐富、充滿自信的高管人員，他開 始了夜以繼日的 工作，發起了許多新的創新項目，旨在從這個競爭日 益激烈的行業當 中尋找新的機會，獲取利潤。他也意識到，組織中很 少有人像他那樣 清楚地看到了威脅和機遇，但他認為這一問題并非不 可解決。他覺 得可以通過引導員工，向他們施加壓力，甚至替換員 工來解決這個 問題。
兩年后，阿德里安目睹他所倡導的計劃一個接一 個地被團隊的自 滿情緒所淹沒。盡管他花了很大力氣來引導員工并向 他們施加壓力， 可他的新產品戰略的第一階段還是耗時很久才得以實 施，以至于競爭 對手有機可乘，采取了相應的策略，導致其利潤大幅 降低。他沒辦法 為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團隊中 那些慣于攪局的 員工的阻撓下，這一流程再造計劃宣告破產。失望之 余，阿德里安放 棄了改變自己的員工，轉而兼并了一家小公司。這家 公司雖然規模比 較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實施。然后 ，接下來的兩年 內，在兩家公司微妙的競爭當中，阿德里安驚訝地看 到，原來部門的 那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的 近期發展中學到 任何寶貴經驗，反而扼殺了新的部門繼續其原有優勢 的能力。
很多像阿德里安一樣優秀的領導者，都出于種種 各不相同而又相 互關聯的原因，在公司變革的初期沒能培養出足夠的 緊迫感。他們高 估了自己推動組織重大變革的能力，低估了促使人們 走出舒適區所需 的努力。他們沒有意識到，自己的行為可能反而無意 中強化了現狀。
他們缺乏耐心：“準備工作已經足夠了，我們動手吧 !”他們對打破 自滿時出現的負面情況束手無策：人們變得小心戒備 ，士氣低落，短 期業績出現滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混 為一談，增 加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區 ，更加抗 拒變革。
如果大多數組織的自滿情緒不高，這個問題就不 會那么嚴重。可 事實恰恰相反，過去的成功太多、明顯的危機太少、 績效標準太低、 外部顧客反饋不足等問題加到一起就會導致如下結果 ：“是的，問題 的確存在，但也沒那么糟糕，我的工作做得還行。” 或者“是的，我 們確實有很大的問題，可是誰都有問題啊。”沒有緊 迫感，人們就不 會做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。
他們不會做出必 要的犧牲，而是躺在現有的功勞簿上，抵制上面要求 的變革項目。其 結果就是，流程再造項目深陷泥沼，新戰略得不到很 好的實施，收購 的公司沒辦法很好地得到整合，人員精簡永遠無法實 現最小的成本， 質量改善計劃則流于表面。
錯誤之二：未能創建足夠強大的領導聯盟 人們常說，如果領導不積極地支持變革，重大變 革就不可能實 現。但我在這里想討論的絕不僅僅是這個問題。成功 的組織變革需要 公司的CEO、分公司總經理、部門經理與另外5個、15 個甚至50個 決心改善公司績效的人組成一個團隊。這個團隊很難 囊括公司的所有。

…… P4-5