總經理如何激勵考核部屬（簡體書）

總經理帶隊伍的主要方式無非有兩種：一種是激勵，一種是考核。本書對這兩種方式都進行了詳細闡述，著重介紹了總經理激勵員工的具體方法，以及企業如何成功導入KPI。方法簡單易行，注重實際操作性，輔以生動的案例分析，實用而有趣。

白崇賢 中國臺灣著名管理大師，與曾仕強、石滋宜并稱為華人三大企管大師。他被譽為“康師傅”的師傅——全程策劃“康師傅”進入祖國大陸。他曾在臺塑集團高管組建的臺育企管顧問公司工作多年，熟諳“經營之神”王永慶的管理理念和臺塑的管理制度。 他及他的團隊常年擔任華人富豪蔡萬霖家族企業、中國頂新（康師傅）集團、馬來西亞金獅集團、泰國正大集團、印度尼西亞林紹良集團等數十家中外著名企業的企管顧問，也是深圳富士康集團、中國南車集團等1000多家卓越企業的高級培訓師。曾榮獲“臺灣杰出企業家獎”，被香港《新報》評選為“亞洲十大企業培訓師”。

是給股權，還是給現金？ 是給榮譽，還是給晉升機會？ 到底什么才是員工真正想要的？ 企業費盡心力導入績效考核體系，又為何會變成沒完沒了的填表和打分？ 看似完美的制度，為何最終會流于形式，反而成為員工的負擔？ 企管大師白崇賢，結合30年管理培訓經驗，提出一套對企業激勵考核行之有效的獨特方法。該方法已經在眾多卓越企業得到實踐檢驗。

引言 轉變觀念才能正確激勵考核 第一章 總經理為什么要懂得激勵考核部屬 企業中普遍存在著人員不安的現場 企業員工普遍中了四大“心毒” 企業領導缺乏考核基本功，無法清晰認識員工 領導重視考核卻總是考核失敗 第二章 如何針對不同員工進行激勵 激勵員工的五大原則 對不同類型員工進行不同方式的激勵 第三章 滿足需求的激勵最有效 滿足維持因素，使員工安心工作 借用催生因素，影響員工工作動機 投其所好，差異性激勵 支持信賴有缺點的員工 企業總經理常用的激勵手法 第四章 會激勵更要會考核 考核制度能提升總經理計劃能力 考核可以讓目標明確量化 考核制度讓績效更客觀 會考核就不再怕人員流失 考核制度可以有效降低經營成本 考核可以加強員工責任心 第五章 導入KPI能解決總經理第一難題 設定考核目標有技巧 KPI績效管理的精髓 KPI績效管理的口訣 KPI考核的三大板塊和目的 第六章 導入KPI，讓考核更輕松 KPI目標卡設定要領 目標設定階段的審核 如何進行考核懇談 第七章 KPI實踐應用舉例 臺塑管理的“三寶” KPI責任考核表實例分析 總經理績效管理必修口訣

第三章 滿足需求的激勵最有效 臺灣有一個慈濟功德會，是由釋證嚴法師領導的。她有一次在演講中提到，有心才有福，有愿才有力。也就是說，用心做事才會有福 報，敢啟動愿景，才有努力的動力。愿景等于遠景加激勵，就是你要不斷地告訴團隊成員，往這里走會獲得什么利益，會創造什么樣的未 來。人們的愿景拉開了，就會看見非常美妙的前景，這樣就會樂意追隨你。一個人用真心來做事，考慮周全，那么，成功的機會就很大，對未來有周詳的計劃，能夠腳踏實地地努力，那么實現愿景也就不是空想。如果你能讓你的團隊成員明白這一點，他們一定會更聽你的話，更愿意跟你一起奮斗。 很多人都聽過北風跟太陽的故事。 有一次，北風跟太陽斗嘴，都說自己的威力大。北風說：“你的威力能跟我比嗎？”太陽說：“怎么比呀？”北風說：“你看有個女孩穿著一件大衣，只要我一吹風，就能夠把她的大衣吹掉，你能行嗎？所以要論力氣，當然是我更大。”太陽說：“那你吹吹看，看你能吹動幾件。”北風鼓起了風力把溫度降低，女孩披在肩膀上的外衣因為沒有系扣子，風一來就被吹走了。雖然氣溫下降，但是風力非常猛，女孩縮成了一團，雙手插兜。此后，北風就算鼓起吃奶的力量，再也吹不掉女孩的衣服了。 而太陽并沒有采取這個方法，他只是把溫度升高，女孩熱得不行了，自動解開了扣子，脫掉第一件衣服，脫掉第二件衣服…… 這就是推銷不如拉銷的道理。我們要想把產品賣出去，與其苦苦“追求”對方，不如讓對方對我們“一見鐘情”。做激勵也是同樣道理，你如果想要激勵部屬，必須要投其所好，要了解他們想要什么，不能隨便盲目激勵，盲目激勵就會像北風一樣，即使威力再猛，也還是會失敗。 我們先來算一筆賬：工作成果=工作能力×工作意愿。假若員工的工作能力滿分是100分，他已經有了99分，這很了不起，但是他的工作意愿只有1分，那么，工作成果是99乘以1，還是99分。反過來，假如員工的工作能力只有1分，你就算拼命去激活他激勵他，讓他的工作意愿變成99分，1乘99，工作成果還是99分。所以，身為總經理，要想提高團隊的工作成果，就必須要雙管齊下：一方面，一定要提升員工的素質能力；另一方面，一定要懂得激活激勵員工。如果工作能力達到99分，工作意愿也是99分，那么工作成果就是99乘以99，就提高太多了。 要想激勵團隊，必須要滿足部屬對兩大要素的需求：一個是維持因素（Maintenance factor），滿足這項因素可以使員工不跳槽，肯安心工作；另一個是催生因素（Motivation factor），滿足這項因素可以直接影響員工的“工作動機”。 滿足維持因素，使員工安心工作 在所謂的維持因素里，首先要使員工不跳槽。維持因素就像是“噴農藥”一樣，果樹有病蟲害了，如果不噴農藥，果樹就會被蟲子吃掉。 員工要跳槽了，問問員工為什么要跳槽，如果是因為薪水太少，那就加薪。員工可能會看在加薪的份上留下來，這就是“噴農藥”的方法。如果有的員工說不想干了，要先了解他為什么不想干，可能是覺得在這里沒有發展前景，來公司已經三年了，始終都是做辦事員，沒有機會升遷。于是，總經理說馬上給他調整崗位，讓他當科長。那這個員工可能就留下來了。 但是，不要忘了，這種“噴農藥”的方式在短期內能有效果，卻不見得有長期效果，甚至很可能還會有后遺癥。因為薪水一旦加上去想再收回來就很難了，給某個員工升遷到一個職位，如果覺得他可能并不勝任，再想要把他撤換下來就很難了。這在人性里叫既得利益不愿意放棄。 維持因素就像“噴農藥”一樣，雖不致讓果樹枯萎，但果樹也長不高、長不大，正面效果雖然有，負面效果往往更大。所以身為總經理、總裁，必須要善用這種方法，可以好好地利用這種方法，但不能濫用。即便員工要求加薪，也一定要經過精準的測算來提升員工的職位，一定要衡量這個人的能力夠不夠，素質夠不夠。假若員工素質不夠，寧可用其他方式來補貼他，也不能隨便升職，讓他做不能勝任的工作。 維持因素具體有三種方式。 加薪、改善福利待遇，給予員工安全感 聽到加薪，誰會不想？大家都想要加薪，但是加薪以后呢？還是幾家歡樂幾家愁。因為加薪的幅度并不能所有人都完全相同，有的人加了20%，有的人加了30%，也可能有的人只加了5%。加5%的人就會不高興，他會覺得自己的能力和別人比沒差那么多，自己同樣是有頭有臉的人，憑什么別人加薪30%，自己加薪5%？加30%的人也會不高興，因為加薪30%的人會覺得，自己的能力是別人的10倍，而他加薪5%我加薪30%，這才是6倍。 所以有時候給員工加了薪水，他非但不感恩，還會覺得泄氣。往往每次加完薪水，員工都要騷動一陣子。可能有些人會因為加薪而表現好一陣子，過了一段時間也就回歸原樣了。一旦給員工加了薪水，成本就增加了，這樣企業對外的競爭力就會折損，等于企業是在吃慢性毒藥。 當然加薪水也不是不行，加薪水應該選擇在員工業績提高的時候，這種情況下加薪水，就是良性的藥方。員工會覺得這是企業在獎勵業績提高的人，因而會更加努力以提高業績。 改善工作環境，給予員工舒適感 加薪、改善福利待遇是給予員工安全感，但員工不是只需要安全感，除了安全感，還想要舒適感，所以老板光給他加了薪水，他還是會不滿意。是不是應該把辦公桌椅給換掉？人家都在使用現代化辦公家具，我們還在用老舊的桌椅，這都是20年前的東西了還拿來用，多丟人。老板換了桌椅，員工又說空調不行了，這個空調樣式已經過時了，要換成最新款的，看著用著才舒服……如果老板每一樣都依員工的要求去做，成本又增加了，激勵的效果也并沒有很好。空調安好了，如果一天不開空調士氣同樣會受到影響，結果是沒有空調被員工罵，有了空調也會被員工罵。 有媒體報道了很多富士康的負面新聞，說富士康的員工每天的工作時間超過了12小時，員工吃得很差，住得很爛。總裁郭臺銘先生看了這種報道非常生氣，因為報道里說的是富士康過去的情況，并不是現在的情況。過去因為剛開始創業，難免有很多地方不盡如人意，在企業蓬勃發展過程中，有很多方面照顧不到。現在的富士康蓋了現代化廠房，現代化宿舍，宿舍里面空調和各種設備很齊全，餐廳里菜式很全，都是按照員工的需求來的。 但是，把廠區的環境改好了，原來8個人一個房間，現在改成兩個人一個房間，而且是套房，有廁所，有空調，員工就滿意了嗎？不會的，還是會有很多員工不滿意。有的人的欲望是無限的，他們會想：為什么不能一個人一個房間？讓我一個人睡多好啊！老板把一間宿舍由住8個人變成住兩個人，員工還是希望能由住兩個人變成住一個人，如果真的住一個人了，員工就能滿意嗎？也不會滿意，他會覺得床鋪硬邦邦的，不如彈簧床舒服，有彈力，能舒緩壓力…… 改善工作環境很重要，但員工并不會因為工作環境改善了，就一輩子感到滿意。改善工作環境是屬于短期有利、長期不見得有利的方 式，而且工作環境改得越來越好之后，如果有一天要把兩個人睡一個房間改成8個人睡一個房間，員工可能馬上就會跳起來了。 建立合理制度，給予員工方向感 員工要的是方向感，關心自己應該往哪里走。如果公司沒有相應的制度，表現好的員工跟表現差的員工年終獎金都一樣，最后是憑老板的感覺來選擇誰升遷，那員工為什么要努力工作？遲到的人跟正常上班的人得到的回報是一樣的，老板對此沒有說法，比如8點鐘上班，我7點50分就來了，有人8點30分才來，老板看到他，還跟他打招 呼。這種沒有制度的公司就是人治公司，這種情況員工是沒有辦法滿意的。 老板于是痛下決心，開始定游戲規則，要求員工8點鐘一定要準時上班，8點01分到公司都算遲到，但是遲到的員工并沒有什么實質性的懲罰，于是制度確實存在，但卻起不到效果，沒有任何作用。 這種情況是因為制定制度的人沒有強力推行制度，但強力推行是否一定能夠取得成功呢？也不一定，有時候制度如果制定得不合理，仍然無法執行。一定要從合理化的角度來制定制度，合理化就是合乎人性，合理化就是我認為合理，你也認為合理，不是只有老板認為合理就行了，員工也要認為合理才行。 王永慶先生曾經說過，我們可以不信任何宗教，但有種教不能不 信，這種教叫合理教。要人工作就要付出代價，這是合理的；不能要人工作不給代價，這是不合理的。 我們的制度想要合理應該怎么做？ 在制度起草階段，一定要去收集第一線經辦人員的想法、看法。第一線經辦人員是在用制度的人，他們了解制度的哪個環節對，哪個環節不對，哪個地方合理，哪個地方不合理，所以要起草制度，一定要跟各單位第一線的經辦人員溝通。 收集完資料，草案定了之后，要找各個部門的主管一起來討論。問問他們的看法，看他們認為還有哪些地方不夠周密，哪些地方不夠合理。等到基層沒問題了，中層也沒問題了，由老板邀約各部門的經 理、總監、協理一起來座談，詢問他們認為制度草案有沒有不合理的地方。 設定制度，在起草階段一定要從基層開始。很多制度是由上而下制定的，撰寫是按照老板的意思來的，結果員工認為不合理。應該是站在第一線經辦人員的立場先起草制度，讓他們把想要什么都說出來，之后主管再過濾，然后高管跟老板站在站得高看得遠的角度再加以修正。修正完了辦一個公聽會，向全體員工公布，現在準備制定一項什么制度，具體是怎么樣的，各部門派代表對這個制度提出意見，指出存在哪些問題，如果都認為沒有問題了，就請各位代表簽名，以后也別抱怨制度不合理了。如果日后再有人覺得制度不合理，也不要找制度起草人了。 老板的威望不是體現在畫押上，而是體現在員工是否樂意追隨上。大家愿意追隨老板，老板的威望才會體現出來。而不是老板用自己的職位來壓人，用職權來壓人是壓不垮的，員工可以選擇走人。 建立合理化的制度，能夠引導部屬成長，給予部屬方向感，但是哪一套制度是最好的？天下沒有任何一套制度是最好的，最好的制度是與時俱進的。 當年，為了協助臺灣中小企業發展，王永慶先生特別成立了一家咨詢公司。如果把臺塑的制度搬出來賣，一套制度賣200萬元，抑或賣400萬元，對方還高高興興地買去，而他把這些制度直接送給了中小企業。 輔助中小企業發展最重要的是策略，策略一定要與時俱進，策略要往哪里走，制度就要跟著微調，不是先把制度設好了，再來找策略。如果是那樣，你的企業當然就會像無根的浮萍一樣漂來蕩去，一會兒人家說這樣，一會兒人家說那樣，你跟著動來動去，企業就沒根了。 這都是“噴農藥”的方式，不噴農藥病蟲害會繼續惡化，噴了農藥，短期內會有效，那么失效之后要怎么辦？