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庫克時代:蘋果的榮光與挑戰
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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱

這個時代最重要的商業故事。
凱恩以優異的洞察力和無與倫比的報導,為我們揭開關鍵時刻的蘋果內幕。
——華特.艾薩克森Walter Isaacson|《賈伯斯傳》作者——

庫克罕見重炮回擊的重量級著作——「這是一派胡言!」
這本書,是蘋果人不希望你看見的蘋果真相。

訪問200位前任、現任蘋果高階主管與員工
走訪庫比蒂諾總部、芝加哥、倫敦、法蘭克福、北京、香港、首爾、東京、深圳、台灣
全面了解蘋果的庫克時代,揭露庫克不為人知的面貌

▌當採訪者問庫克是哪種類型的領導者時,庫克回避了問題——「我會讓別人來形容我。」他刻意讓自己是完全的謎團。有人覺得他是機器,有人則覺得他很吸引人。他可以讓下屬心驚肉跳;但也能激勵他們,讓他們從日出工作到午夜,只為換得他一句讚美。 ▌

前《華爾街日報》資深科技記者由佳里.岩谷.凱恩(Yukari Iwatani Kane),在賈伯斯去世後,以長達兩年的時間深入探訪蘋果,探討新任執行長提姆.庫克(Tim Cook)的團隊面臨的種種壓力與挑戰。他們要如何完成賈伯斯留下的願景,努力讓蘋果更上一層樓?

賈伯斯的死讓科技界與企業界震撼。蘋果少了傳奇領導者,還能像從前一樣嗎?蘋果內部人士急著證明今日的蘋果,依舊能像賈伯斯時代一樣創新,但他們也意識到眼前巨大的挑戰。蘋果的事業如今日益複雜與全球化,全世界都緊盯著這家企業。蘋果的當務之急是保住市場龍頭地位,公司必須不斷地征服新領域,不斷推出「好到瘋狂」(insanely great)的產品,以滿足大眾的期待。

本書採訪兩百多位蘋果的現任與前任主管、事業夥伴、蘋果觀察家及其他人士,讓人一窺蘋果的未來。作者凱恩以其豐富的新聞閱歷,挖掘傳言與報導,提供深入見解與生動的細節。她探討庫克的領導風格如何影響賈伯斯忠誠的幹部,以及蘋果近日的產品研發;也探討蘋果與華爾街、政府、科技對手、供應商、媒體及消費者之間的新互動。

本書直率但不失公允,揭露了一家傳奇企業在傳奇領導人過世後,所面臨的危機與轉機。

由佳里.岩谷.凱恩Yukari Iwatani Kane

出生於日本東京,畢業於喬治城大學國際事務學院,現定居舊金山。

凱恩是擁有近十五年資歷的科技產業資深記者。最初在《美國新聞與世界報導》(U.S. News and World Report)與路透社(Reuters)工作。曾任《華爾街日報》(Wall Street Journal)駐東京通訊記者,負責報導Sony與任天堂等日本科技產業。後於賈伯斯帶領蘋果的最後幾年,負責《華爾街日報》的蘋果報導。

凱恩以深入分析和獨家新聞出名,曾報導賈伯斯的肝臟移植手術、iPad,以及威訊(Verizon)與iPhone的結盟。2011年,凱恩因一系列的網路隱私權報導,以《華爾街日報》團隊成員身分進入「羅布獎」(Gerald Loeb Award)決選名單。

業界曾盛傳蘋果會將消息透露給凱恩,全國公共廣播電台(NPR)甚至在「On the Media」節目上討論此事。真相則遠遠沒那麼有趣--她所有的獨家報導都來自辛勤的採訪與資料研究。

凱恩時常出現在《華爾街日報》的廣播與影片節目及其他全國性媒體。除了公開演說,也參與英日語節目,擅長探討科技、媒體與日本等主題。

譯者簡介
許恬寧

台大外文系、師大翻譯所畢,自由譯者,譯有《是你讓工作不一樣》、《告密者》、《掠食者思考》、《海盜共和國》等書。

 

——好評推薦——

這個時代最重要的商業故事。凱恩以優異的洞察力和無與倫比的報導,為我們揭開關鍵時刻的蘋果內幕。——華特.艾薩克森Walter Isaacson|《賈伯斯傳》作者

本書最不一樣、最引人注目的部分,是有關於蘋果台灣代工廠富士康的章節。如果作者完全就那個主題寫一本書,我會很期待。——哈利.麥克拉肯Harry McCracken|《時代》雜誌

步調緊湊、細節描寫生動。——《出版者週刊》(Publishers Weekly)

文字有力⋯⋯擲地有聲⋯⋯深入報導(蘋果)過去幾年的中國勞工情況。——布萊德.史東Brad Stone|《紐約時報》

作者在本書中記錄的蘋果,不再是賈伯斯還在世時,她替《華爾街日報》報導的那個蘋果。——喬.諾切拉Joe Nocera|《紐約時報》

前《華爾街日報》科技記者凱恩揭發蘋果真相,她的現場播報風格,讓人有身臨其境之感。——Inc.com

這次我第一次放讀書心得,我不常做這種事。——佛羅里安.穆勒Florian Mueller|FOSS Patents網站

很有意思的一本書。——ZDNet

這是一本平衡報導……相當有趣,我知道了從前不知道的事。——羅伯.安德利Rob Enderle|TechNewsWorld網站

 

作者的話

序曲——我一度統治世界
▍Coldplay〈Viva la Vida〉這首歌的歌詞在中庭裡迴盪,述說著一位曾經統治世界的國王。群眾散去時,他們的帝王看著他們,在旗幟上俯視一切。他直視他們,籠罩在他們身後,等著看愛將如何將他的功業帶往未來。 ▍

1  消逝的偉人
▍這個世界開始發現,帝王正離他們而去。 ▍

2  現實扭曲
▍「你們大家不知道自己在說什麼。」
賈伯斯痛罵眾人:「我病得沒那麼重,為什麼你們不支持我?」 ▍

3  自病床上再度站起
▍「我已經全職回公司上班。」賈伯斯回答。
他重複先前說過的話:「我站得好好的,我熱愛站著的每一天。」 ▍

4  庫存界的匈人皇帝阿提拉
▍不論庫克在世界的哪一個角落,絕不會錯過賈伯斯星期一早上的執行團隊會議。
他和執行長就像陰與陽,相互依存,相互依賴。 ▍

5  彼岸
▍我一直說,如果真有那麼一天,我再也無法擔下蘋果執行長的責任與期待時,我會第一個讓你們知道。不幸的是,那一天已經來臨。——賈伯斯 ▍

6  鬼魂與謎團
▍即使庫克試圖開闢自己的道路,他依舊受賈伯斯影響。
他成為執行長不久後,曾告訴一位密友,他每天早上起床時都要提醒自己:
做正確的事就對了,不要想著史蒂夫會怎麼做。 ▍

7  大悅城
▍前富士康工廠經理李明齊告訴《紐約時報》:「除了增加產品品質、降低生產成本,蘋果從未關心其他事。勞工福利和他們無關。」多年前,賈伯斯就已經把供應鏈全權交給自己的二當家。是庫克告訴自己的團隊,不論付出什麼代價都要完成任務。他難辭其咎。 ▍

8  一波未平,一波又起
▍庫克在任期中的第一個重大勝利,就是成功讓執行團隊完整無缺。
目前為止,他和其他人維持了蘋果什麼都沒變的錯覺。 ▍

9  好像要下雨了
▍Siri 跌跌撞撞的起步,不是庫克的錯。蘋果推出iPhone 4s時,他才接掌公司沒多久。
然而,相關問題暴露出蘋果行事風格的缺點,以及新領導者面臨的巨大挑戰。
此外,這也讓人一窺沒有賈伯斯監督的研發,可能如何四分五裂。 ▍

10 熱核武器
▍如果必要的話,我會用上我生命最後一口氣。我會花掉蘋果400 億銀行存款的每一分錢,糾正這個錯誤。我會毀掉Andorid,因為那是偷來的產品。我願意為了這件事發動熱核戰爭,他們怕死了,因為他們知道自己有罪。——賈伯斯 ▍

11 創新的兩難
▍克雷頓.克里斯汀生是研究企業帝國起落的著名專家。
他注意到庫克缺乏賈伯斯過人的產品研發直覺,並觀察到對手正在侵蝕iPhone與iPad的市占率。這會不會是逃不了的、絢爛回歸平凡的開端? ▍

12 海闊天空
▍「多少次 迎著冷眼與嘲笑 從沒有放棄過心中的理想」——Beyond〈海闊天空〉
艾琪在龍華做了五年,已經是富士康老手。她跟著眾人湧向北門時,心裡想著自己還能忍受這種生活多久。為了替自己加油打氣,迎向接下來單調無聊的工作,即使正消失於機器裡,她用唱歌來提醒自己:我是自由的。 ▍

13 鬥陣俱樂部
▍「如果專利體系不能保護蘋果這種毋庸置疑的創新者、改變遊戲的人、革命者與顛覆者,那還能保護誰?」 ▍

14 颱風
▍消失的道路、誤植的商家與地標,以及一堆錯誤。蘋果地圖(Apple Maps)成為眾人嘲弄的對象,甚至比Siri 還糟。 ▍

15 反抗
▍員工暴動與罷工暴露出不祥裂痕,威脅著蘋果與富士康共生關係的未來。 ▍

16 陪審團團長
▍陪審團團長的話匣子一開就停不下來。真正的問題是,霍根為什麼要讓自己被公開撻伐。難道他沒預料到事情會有多醜惡?他是否把線上論壇,當成替自己及其他陪審員辯護的機會?或許這位陪審團團長只單純覺得這是他的責任,他應該解釋10 億美元判決背後的理由。 ▍

17 關鍵多數
▍長期的中國觀察家相信自己知道為什麼蘋果被鎖定。蘋果沒有花足夠的時間和政府培養關係,努力讓中國及其人民受益。蘋果偏好以一體適用的方式,在全世界銷售自己的產品,很少替個別國家量身打造企業做法。 ▍

18 聖杯
▍委員會主席卡爾.列文(Carl Levin)參議員發布調查結果時表示:「蘋果尋求避稅的聖杯,成立境外公司控管數百億美元,並宣稱不是任何地方的稅務居民。我們要把重點放在該手法,以及其他的蘋果境外避稅手法。」 ▍

19 紅椅子
▍拆開問題,然後只回答部分,或是完全不回答——多年來,這種擋掉質問的手法,保護了蘋果神聖的品牌。這些手法在庫克於All Things Digital 被公開拷問時,未能發揮作用;在電子書一案,蘋果的逃避帶來更糟的結果。蘋果開始無法掌控話語權。 ▍

20 宣言
▍蘋果似乎快忘了,如何做自己過去超越其他所有企業的事。高科技的福音佈道,玩具和漂亮燈光,堅稱公司擁有全新的開始,一直說自己最新的產品是驚人的進步,說公司的設計與工程天才依舊擁有重塑現實的能力——這一切全是透過生硬、緊張、空洞的表演。 ▍

尾聲
致謝

作者的話

這是一本依據五年報導成果而來的非小說,其中包括我在《華爾街日報》(Wall Street Journal)報導蘋果的那三年。書中提到的所有名字與細節,皆真實存在。

我在史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)去世前便著手撰寫本書,原本計畫依年代先後順序,描述這位執行長及其團隊如何拯救搖搖欲墜的蘋果,讓蘋果成為令人驚歎的成功帝國。然而我報導了一年後,發現更引人入勝的故事,其實是這間公司領導權的繼承,而這個故事正在我眼前展開。我先前負責報導索尼(Sony)時,看著索尼自創辦人離開後江河日下;我因此對於蘋果會如何在日益複雜的企業環境中,處理這富有挑戰性的開頭幾年,特別感興趣。因此我重新來過,這次我問的問題是—一間優秀的公司即使失去了富有願景的領袖,能否強大依舊?我認為,要是有任何企業能做到,那將是蘋果。

雖然我在跑新聞期間得以參加蘋果的媒體活動,並有機會訪問幾位蘋果主管;然而,除了股東大會,蘋果選擇不給予外界進一步接觸的機會。即使如此,我引用超過兩百位受訪者的話,也就是近兩百個資料來源。他們擁有蘋果在美國、歐洲、亞洲活動的親身知識,身分是蘋果的主管與員工,不論是曾經任職或目前還在公司的人士都有。此外,我還訪問了曾在蘋果史上不同時間點,近距離接觸蘋果內部圈子的企業夥伴、律師與親朋好友。我也訪問了前富士康(Foxconn)與三星(Samsung)的員工、主管、顧問與企業夥伴。由於這類巨型企業天生神祕,多數提供資料的人士害怕惹來不良後果,要求匿名;其中也有人害怕中國政府的報復。

為了追蹤這個故事,我走遍全世界,從蘋果的加州庫比蒂諾(Cupertino)總部開始,接著前往芝加哥、倫敦、法蘭克福、北京、香港、首爾與東京。我拜訪提姆.庫克(Tim Cook)位於阿拉巴馬州羅柏達爾(Robertsdale)的家鄉,訪問這位執行長從前的老師、造訪他的中學,還在露媽媽(Mama Lou)餐廳吃了炸雞。我旁聽聖荷西(San Jose)的「蘋果對三星」訴訟;也造訪了深圳黑市,看著潮水般的工人湧入富士康在龐大龍華據點的大門。在台北時,我進入鴻海位於土城工業區的總部,不苟言笑的警衛不準我從他們站立的街道拍下建物照片。我還搜尋蘋果的企業交易公開紀錄,翻閱上千頁法庭紀錄、內部備忘錄、公司電子郵件及其他文件;這一切資料,都幫助我一片片拼出故事的全貌。

雖然我親身目睹本書部分場景與對話、也或者看到影片,但有部分則重建自訪問、紀錄與研究,部分細節不得不依據資料提供者的回憶。我知道記憶可能有所出入,因此盡一切努力查證。如果我提到某個人的名字,讀者不應假設那位人士接受了我的訪談。書中許多描述或事件,有在場人士目睹,或一旦在蘋果內部傳開後,便立刻眾所皆知。

許多地方我請教了各領域的專家,請他們提供技術性主題的背景知識,解釋來龍去脈;例如專利法、公司治理與軟體設計。我也引用全世界可敬記者同仁的洞見、觀察與報導。他們大方提供資料,補充我報導的不足之處,他們的名字收錄於本書的致謝中。

為了述說這個貨真價實的全球故事,我大量依賴新聞報導與相關書籍;並且不只是英文資料,還有中文、韓文與日文。我在日本接受過部分教育,閱讀日文對我來說不是問題。中文與韓文資料部分,則仰賴具備相關語言能力的助理。

本書各章節的報導細節,請見各章最後的註釋。


▍以下摘自第4章|庫存界的匈人皇帝阿提拉

庫克之所以能用「庫克信條」清楚闡釋賈伯斯的價值觀,是因為他在蘋果的生涯,完全專注於賈伯斯的需求。庫克是不可避免的那一天來臨時,最適合繼承賈伯斯的管家。其他人不同。有些人幻想自己是迷你賈伯斯,但庫克則比較可能擁抱賈伯斯留下來的東西,帶領公司繼續繁榮昌盛。

庫克和賈伯斯是最不同的兩個人。賈伯斯流露出鐵達尼號式的人格,庫克則無法看透、安靜而自制。他1982年大學畢業後,在IBM展開事業,很早就被認為深具潛能。一路快速往上爬,升到北卡羅來納北美實踐總監(director of North American Fulfillment)的位置,管理IBM PC事業在美國、加拿大、拉丁美洲的製造與物流配銷。

他的前老闆雷.梅斯(Ray Mays)說過:「提姆第一個到公司,最後一個走,而且是會議桌旁最聰明的人。」

庫克在IBM待了十二年,直到科羅拉多州的小型電腦經銷商「智能電子公司」(Intelligent Electronics Inc)提供他行政職。他在那間公司快速崛起,協助公司重整,讓營收增加近一倍。三年後董事會接受他的提議賣掉公司時,他被電腦業龍頭兼智能電子供應商康柏電腦(Compaq Computer Corporation)挖角,搬到休士頓,管理產品原料採購部門。

康柏的同事覺得庫克做事有效率,但離群索居。其他人都住在郊區,他則一個人住在城市。大部分的人都有家庭,他則單身。

即使如此,庫克喜歡康柏,覺得自己可以在那裡工作很長一段時間。直到有天獵人頭公司打來,告知蘋果正在找全球營運資深副總裁。招募人員建議:「你何不過來和賈伯斯碰個面?」一開始庫克拒絕了,但被說服至少見一面也好。他在一個星期五的晚上搭紅眼班機到加州,隔天早上和蘋果執行長碰面。庫克事後回憶,他花了五分鐘改變心意,決定冒險一試。

庫克一向以理性著稱,他會做這個決定,嚇了眾人一跳。1998年時,蘋果能否存活根本還在未定之天,找不出離開康柏有什麼合乎邏輯的好處。一位導師警告他,這是愚蠢的舉動。

「史蒂夫是一個讓人忍不住跟隨的人,他擁有偉大的願景。」庫克在接下這份工作不久後說道,「我把這視為一次機會,我可以參與史上最優秀公司的起死回生。蘋果品牌在市場上非常強大,特別是在設計與出版產業、還有教育也是。我把這視為一生只有一次的機會。」

「我的直覺從未出錯,」他說,「這份工作感覺對了。」

蘋果需要新血。1998年春天庫克加入執行團隊時,公司正歷經重整的痛苦,迫切需要一個能幹的主管輔佐賈伯斯,好讓蘋果的製造程序變得更有效率。

蘋果的營運單位一團亂。在對手早已長期外包製造之後,蘋果大部分的電腦依舊在自家工廠生產,直到需求銳減,製造成本過高。賈伯斯重返蘋果時,公司已賣掉大量工廠,但依舊擁有價值數億美元的閒置庫存。倉庫看起來像是電影《大國民》(Citizen Kane)最後一幕的仙納度豪宅(Xanadu)。賈伯斯想學Dell簡約的營運模式,不過要比那更好。

問題在於,賈伯斯沒有人可以領導團隊。他重返公司的頭幾個月,已經檢視了內部每一個可能的人選。一個星期六早上,蘋果的亞洲營運副總裁喬.歐蘇利文(Joe O’Sullivan)正在新加坡家中睡覺。電話在六點半響起,賈伯斯要他到美國。

「吉姆.麥克可隆尼(Jim McCluney)如何?」歐蘇利文提議營運長人選。

「麥克可隆尼拜拜了。」賈伯斯說。

「海蒂(Heidi)如何?」

「她離開了。」

「維克(Vic)怎麼樣?」

「走了。」

「山姆(Sam)呢?」

「我不喜歡他。」

「約翰怎麼樣?」

「我也不喜歡他。」

「啊,」歐蘇利文說,「我是最後人選。」

「不是這樣,這裡有人說你辦得到。」賈伯斯反駁,「我真的想要你來做。」

歐蘇利文只當了四個月的副總裁,就知道自己不是正確人選;不過老闆也不是真的在徵詢他的意見。那個週末歐蘇利文搭上飛機,星期一早上報到。他同意待在庫比蒂諾,直到賈伯斯找到較合適的人選。歐蘇利文建議賈伯斯網羅有經驗的人。

「我們將管理代工廠,」他表示,「整個營運會是管理第三方。你需要一個非常可以接受這點的人。」
賈伯斯聽進了他的建議。雖然庫克只在康柏待不到一年,但他在康柏的時間點,恰巧碰上蘋果想要的策略轉型。康柏從事先製造好成品然後堆在架上,轉換成接單生產模式(build-to-order model),接到訂單後才開始組裝電腦。這讓公司的製造更具彈性、更好預測;然而若要成功,就要看公司的能力。既要管理生產者,又要能以迅速且符合成本的方式處理訂單。庫克是中間人,他和康柏的代工廠合作,讓那件事實現。

庫克是個冷靜的人,這讓他成為平衡變化多端的賈伯斯的完美力量。面試庫克的主管回憶,他一邊冷靜回答問題,一邊嚼著口袋裡的精力棒(energy bar)。

先前接任庫克位置的人,都和營運團隊一起坐。庫克則要求賈伯斯主管樓層對角線的一間小辦公室。那是如同西洋棋般的高招,讓他得以領先四步。他知道自己必須待在老闆身邊,適應他的思考方式。當時很少人留心這件事,但事後回想起來,他們覺得這顯露出新領袖的企圖心。

庫克從一開始就設下高標準的期望。他想要最好的價格、最好的交貨、最好的產能、最好的一切。他告訴採購團隊:「我要你們表現出的樣子,就像我們是一間200億美元的公司。」那是一個大膽的建議。蘋果當時年營收只有60億美元左右,而且幾乎無法獲利。有個人把這一刻視為蘋果史上可能的關鍵轉捩點,小心翼翼留下了那次開會的紀錄。大家現在是在新聯盟打球了。

庫克走馬上任後,營運團隊第一次出貨的產品(第二代PowerBook G3),就成了眾人領教庫克如何經營的一堂課。

此一黑色筆電的代號是「華爾街」(Wallstreet),在新加坡組裝,生產時碰上一連串的問題。那次庫克拷問手下的故事,馬上變成傳奇。只見他丟出來的問題愈來愈尖銳,最後副手賽賓.孔恩(Sabin Khan)自請飛到新加坡,親自解決問題。幾分鐘後,孔恩再度發言,庫克看著他。

「為什麼你還在這?」

孔恩起身,連換洗衣物都沒拿,就抵達機場。

團隊很快就習慣聽到:「誰在飛機上?」以及「把它搞定就對了。」一直要到有人親眼評估情勢,庫克才會滿意。

後來「華爾街」又碰上問題,無法採購到足夠的零件,庫克催促團隊發揮創意思考。他告訴底下一個經理:「我要你們沒那些零件也做得出來。」這聽起來像是笑話,但團隊立刻找出方法,在少了相關零件的情況下,也組裝出大部分的電腦,減少損失的時間。此後,經理在提出問題前,一定會先思考每一個選項。

庫克也處理了蘋果堆積如山的庫存。公司已經開始慢慢削減存貨,但庫克認為,任何存貨本質上都不是好東西。他曾說:「你會想要像是身處乳品事業一樣管理存貨。如果過了保存期限,你就麻煩了。」

庫克第一次飛抵亞洲時,他在新加坡的團隊,原以為自己已經為這次會議做好萬全準備。當時蘋果的製造由地方管理。員工準備了庫克最愛的零食:激浪汽水(Mountain Dew)和精力棒,也備好存貨週轉的簡報,說明公司售出以及補充存貨的頻率。當時亞洲的存貨已成為業界領先標準,從原本低於平均的一年8-10轉,提升為一年25次。但庫克嚴格的名聲已預先傳來,團隊備好方案,要達到前所未有的100轉。存貨週轉率愈高,營運就愈有效率。

那次的會議如同預期展開,庫克問他們怎樣能做到100轉。眾人提供了令人滿意的答案後,庫克問:「那1,000轉呢?」團隊以為他在開玩笑,開始大笑;但庫克要他們找出方法,讓庫存一天可以轉超過兩次。那是天方夜譚。

庫克告訴他們:「我希望大家可以想想辦法。」

庫克著手進行18個月後,蘋果的存貨變成每日週轉。零件與原料的倉庫,安排在和裝配線一樣的工廠地點。有可能的話,產品都是直接送到消費者手上,並且都是空運而非海運,減少交貨時間。

幾年內,亞洲團隊甚至達成接近無限次的週轉率,成為存貨管理的典範。那意味著他們沒有存貨。蘋果的營運精簡到消費者買到的產品,幾乎是一離開組裝線就交到他們手中。後來新產品的出現,以及蘋果開了自家零售店之後,讓公司的整體存貨再度上升;但即使到了那個時候,蘋果的存貨依舊低於競爭者非常多。庫克稱自己為「庫存界的匈人皇帝阿提拉」(Attila the Hun of inventory,譯註:阿提拉為匈人帝國君王,史稱「上帝之鞭」,曾多次揮軍入侵羅馬帝國,攻陷首都)。

庫克曾說:「改善5%對我來說不夠令人興奮。改善兩倍或三倍,那才夠興奮。」

庫克處理供應商的方式「強勢又不通情理」。以他的話來說,通情理意味著妥協。有一次摩托羅拉無法交出足夠的處理器,庫克花了一整天時間,全神貫注盯著數字表格,檢視供應鏈每一個步驟,一直追到子供應商。一名同事將他比喻為一條鯙魚(moray eel),意思是一旦咬住就不放。

執行團隊喜歡也尊敬庫克。相較於賈伯斯的劈頭亂罵,庫克冷靜、理性的手法是受到歡迎的反差,然而他嚴格對待自己的下屬。在庫克底下做事,臉皮要厚,而且要跟他一樣有完美主義。庫克永遠不滿足於現況,也很少讚美人。

有些人在這種不容犯錯的環境如魚得水。傑夫.威廉姆斯(Jeff Williams)就像庫克的複製人。他是自IBM挖角來的全球採購長,就連身高和一頭灰髮都一樣。威廉姆斯畢業於北卡羅來納州立大學,擁有杜克大學MBA學位。他和庫克都是追求卓越的人。剛到蘋果時,辛苦工作到睡在辦公室而不是家裡。如果供應鏈有問題,他會飛到亞洲解決。威廉姆斯和庫克一樣是強烈的完美主義者,立刻成為受信任的副手,升為營運副總裁。此外,他也生性節儉,升官後依舊開著剛加入蘋果時的老豐田Camry。

另一位如魚得水的經理是採購團隊的東尼.布烈文(Tony Blevins)。他和威廉姆斯、庫克一樣都是節省的美國南方人,也來自IBM。布烈文沒有庫克那種發號施令的氣勢,但他是庫克準則的化身。布烈文談判時的態度也很強硬,供應商稱他為「布烈文終結者」(the Blevinator)。他的基本立場是:能做蘋果的生意是供應商的福氣,他們應該付錢給蘋果才對。他的一名下屬在某年聖誕節的時候,收到某家供應商的高額禮券。下屬上報時,布烈文的反應是:很顯然,他們從那家公司壓榨得還不夠。

其他人則無法忍受這種冷酷無情的環境。2000年初被聘去管理部分電腦生產線的席拉.歐德(Sheila Odle),就是其中一人。來自儲存裝置公司Adaptec的她是有經驗的能幹企劃人員。歐德雖然也是南方人,她也覺得自己在面試時理解庫克;但進入蘋果後,很難適應那種嚴苛的文化。

歐德回憶某次團隊成員報告一件事時,庫克說:「你怎麼可能覺得那行得通?你是白癡!」

歐德幾個月後離開蘋果。

她說:「我不是來自那種打罵教育的學校,靠著恃強凌弱,得到想要的東西。」

庫克毫不留情的營運手腕正在產生成效。在蘋果待了四年後,銷售團隊被交到他手裡。他從那個起點開始整合自己的力量,逐一接下非創造性的角色,例如客服與Mac硬體事業。2005年時,賈伯斯升他為營運長。

沒有人對這次的升遷感到訝異。當時庫克已經在賈伯斯身邊並肩作戰七年。不論他在世界的哪一個角落,絕不會錯過賈伯斯星期一早上的執行團隊會議。他和執行長就像陰與陽,相互依存,相互依賴。

庫克一絲不苟的手腕,讓底下工作的人付出代價。團隊放棄夜晚、假日、週末、假期,以完成庫克做出的承諾。賈伯斯在某年聖誕節前夕,決定更換新iPod shuffle系列的其中一種顏色,當時距離推出時間是六週。庫克期待自己的團隊在聖誕節那天出現,讓那件事成真。在那個初期歲月,部分老員工自嘲為「奴隸」。

他們未放棄自己的休息時間時,則是對亞洲的製造夥伴施加壓力,讓他們的工廠24小時運轉。這在中國農曆新年特別困難,那是勞工最重要的假日,眾人期待闔家團圓。

和供應商進行價格談判對所有人來說,都是情緒上最令人精疲力竭的一件事,但最鐵石心腸的營運員工不這麼覺得。人們有時會在蘋果人的面前崩潰,因為他們達不到蘋果的價格要求,害怕必須空手回去見老闆。一名經理讓供應商為了一紙短期合約降價時,覺得自己是在誤導對方,因為她知道對方是在尋求固定的合作關係。

但即使如此努力,營運團隊鮮少覺得自己得到感謝。他們知道自己屬於蘋果階級制度的底部,在工業設計、硬體、軟體部門之下。即使是在賈伯斯回歸之前,營運就已經被形容為「排便」(bowel movement)。在賈伯斯的領導下,他們低下的地位只是更加根深蒂固。賈伯斯覺得最重要的是工程、行銷與設計。

佳節期間,工業設計與工程團隊在高級的地方享受奢華晚宴。營運團隊則被放逐到庫比蒂諾附近吃自助午餐,抽獎獎品是iPod、iPad和MacBook。第一台iPod touch推出時,工程團隊受邀到舊金山的探索博物館(Exploratorium)慶祝,有前菜、葡萄酒和現場音樂。營運團隊什麼都沒有。

這樣的鴻溝也表現在薪資上。相較於其他團隊,營運部門的一般人員薪水低、紅利少,領的股票也少。他們的薪水以業界標準來說還算體面,但隨著蘋果開始一飛沖天,他們的工作也愈來愈累人。設計師開得起奧斯頓馬丁(Aston Martins),還買得起舊金山價值數百萬美元的豪宅;農奴卻得省吃儉用,存錢買聖荷西的房子,這似乎不公平。

在這樣的緊張關係下,一名經理發現能另闢財路的旁門左道。全球供應經理保羅.辛.戴文(Paul Shin Devine)在2010年8月被捕。他從南韓、中國、台灣與新加坡等六家蘋果供應商那裡,拿了超過百萬美元的回扣。戴文隸屬iPod與配件採購團隊,負責挑選零件與原料供應商。過去四年間,他提供供應商機密資訊,讓他們和蘋果談判時取得優勢。

他寄電子郵件給一家中國公司,一步步教他們如何和蘋果談判,從製造蘋果產品所需的新型製造工具那裡挖錢。

他寫道:「我會提議五組新機器。一、我會請你們以完整價格替五組新機器報價($120Kx5=$5600K)。二、接著我會說太貴了。三、我會提議由你們替兩組機器付錢($240K),蘋果則付三組的錢($360K)。也就是說,我會試著替凱達(Kaedar)弄到大約$360K美元。你們覺得如何?」

他還向另一家公司提議,某個零件可以向蘋果出價2美分,介於蘋果希望可以拿到的1美分價格,以及競爭對手出的4美分。戴文試圖掩人耳目,他用Hotmail還有Gmail帳號,還要廠商每次付錢不能超過一萬美元,但最終還是被抓到了。供應商之間謠傳,戴文接洽的某個人因為覺得被這種騙局剝削,跑去告發他。

消息公布後,認識戴文的人嚇了一大跳。他聰明、學歷又好,完全看不出是這種不老實的人。

戴文承認四項詐欺指控。從法律的角度來看,他顯然是做錯的那一方;但這個案件也讓人一窺在成功光環下,蘋果黑暗的脆弱面。戴文過得還不錯,他的薪水加紅利平均一年有133,000美元,但他不覺得自己的薪資組合和他的努力程度成正比。供應商則不惜一切,要在和蘋果的談判上取得優勢。全部相關人士之所以可以逍遙法外這麼久,是因為蘋果龐大的營運規模,讓公司難以密切追蹤職員。

這件事見不得人的地方,在於戴文不是唯一一個。蘋果後來又抓到好幾個做了類似事情的人,悄悄地把他們掃地出門。

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