卓有成效的領導者：德魯克52週教練指南（簡體書）

☆德魯克針對管理者和企業家，提供的高價值52週輔導課！

☆一年52週，每週一課，馬恰列洛從德魯克浩瀚的著作以及出版或未出版的文字中摘取相關論述、軼事，書中包括大量閱讀材料、思考題以及要採取的行動，甚至還包括了頭腦風暴需要的提示，重點輔導關於領導力、提高管理者的有效性、使命驅動的戰略等的關鍵內容，還特別精選了德魯克輔導過的個人和組織的案例。所有這些，都使你能夠更好地把這些內容與實際工作緊密結合起來。

☆邵明路、趙曙明、陳春花推薦！

 

“現代管理學之父”彼得.德魯克是一位具有原創性的偉大思想家。他關於管理、創新、領導力、有效性、引領變革等的觀點構成了現代商業智慧的基礎。同時，德魯克還是一位導師，輔導了很多企業、政府及非營利組織的知名領導者。

 

在《卓有成效的領導者：德魯克52週教練指南》中，你將體驗他的整個輔導過程。德魯克的長期合作者約瑟夫.馬恰列洛將帶著你，一周又一周，一個主題又一個主題，用以前沒有公開出版的資料，以及從德魯克的經典著作中精選出來的論述，重點輔導關於領導力、提高管理者的有效性、使命驅動的戰略等的關鍵內容。本書特別精選了德魯克輔導過的個人和組織的案例。從中我們可以看出德魯克和他的著作是如何輔導這些領導者與組織走向成功的。

 

這一年的課程涵蓋了德魯克認為領導力所包括的主要內容：

領導者必須著眼於重要的事，而不是緊急的事。這是領導與職員的區別所在。

管理是一項人的活動。不論是在組織內還是組織外，管理必須服務於人。

個人是否有效，取決於是否有一個清晰的使命，取決於是否做正確的事情，而不僅僅是把事情做了。

管理者的繼任問題，特別是高層管理者的繼任問題，是一項關鍵的決策，而且常常是一場豪賭。它絕對值得你花時間去做好這項決策。

約瑟夫.馬恰列洛

 

克萊蒙特大學德魯克-伊藤雅俊管理研究生院社會科學和管理學克拉克榮休教授（Marie Rankin Clarke Professor），同時也是該院的高級研究員。他曾與德魯克合著、出版了《卓有成效管理者的實踐》《管理》(修訂版)和《德魯克日誌》。

★經典經得起時間考驗，值得一讀再讀，常讀常新。它幫你理清思路，從任何新事變中發掘本質，找到歷史淵源。
——邵明路，彼得.德魯克管理學院創辦人德魯克百年誕辰全球紀念活動共同主席

★一本優秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經獨立於作者、獨立於時代，屬於每個讀者自己。這樣的書是永恆的、跨越時空的。
——趙曙明，南京大學商學院教授、博士生導師

★德魯克先生對於管理領域的貢獻並不需要我們去做註釋，但是對於中國的管理者來說，他的價值卻難以估量。因為德魯克先生，管理可以變得卓有成效；因為德魯克先生，管理者釋放了自己的價值。
——陳春花，華南理工大學教授博士生導師

在半個多世紀的時間裡，彼得.德魯克通過他的諮詢、教學和作品輔導了很多高管和其他知識工作者。長期以來，作為他的學生和同事，我有機會近身直接觀察他的輔導，並從他提供的專業諮詢中受益。這一切始於1981年，那一年，我參加了他在克萊蒙特大學教授的博士課程。我在克萊蒙特大學彼得.德魯克-伊藤雅俊管理學院工作的26年中，作為他的同事，我有很多機會直接向他學習。

 

當德魯克減少了他的教學量時，將近10年的時間裡，我有機會在克萊蒙特大學乃至全球為高管和MBA學生講授“德魯克論管理”這門課。之後，我調集德魯克的全體教員集體講授了“不一樣的德魯克”這門課程。最終，在他生命的最後6年裡，我有異乎尋常的機會能直接與他合作。2008年，鮑勃.班福德請我把德魯克對他和他的“領導力網絡”及“哈弗坦學院”的其他領導者做教練輔導時的記錄和錄音進行整理、分析、編輯與研究。此外，我還把1984～2005年的輔導錄音轉錄成文並加以整理，這項工作被我稱為“德魯克與班福德對話項目”。在過去的6年中，我把自己的大部分時間都投入到開發這本輔導書中所包含的思想。感謝鮑勃.班福德給了我這個機會。

 

本書的目的是與全世界的粉絲分享德魯克的管理技術。通過一年的閱讀、課程學習和提問，你將有機會體驗德魯克的輔導。本書將與你分享德魯克的導師計劃，正如他將其與鮑勃.班福德和其他一些人分享一樣。

 

德魯克的著作對於20世紀形成的大型組織的管理有極大的影響。德魯克在1946年和1954年整理歸納出的管理實踐，很大程度上基於他的諮詢經驗，以及他對社會科學和人文科學，包括歷史、政治科學、心理學與經濟學的知識。

 

德魯克具有一些不同尋常的品質。

 

第一，他堅信，管理學應該來自實踐。他相信現實是實踐的產物，因此好的實踐應該形成管理學。

 

第二，他是現實敏銳的觀察者，總是從那些與他有關的人和組織那裡學習。

 

第三，他能夠整合廣博的知識，並用以解決高管在組織中面對的具體問題。

 

第四，作為受過國際法和政治科學訓練的人，他從組織的外部看待組織。

 

這樣的視角使得他對所有的社會組織都感興趣—不只是營利機構，還有社會和公共部門的組織。他認為，在任何一個領域中容忍不達標的績效都是在浪費財富，都不利於社會的整體利益。

 

他的驅動力是解決自由社會的公民需求，這樣他們就永遠不會想要轉向專制的替代品，人類歷史以及他個人的早期生活經歷都已經證明專制是災難性的。

 

他的研究範圍包括私營機構、非營利組織和公共部門組織，所以他的寫作與教練輔導廣泛涉獵各個行業。

 

他確實看到了這三個組織之間的差異，但是他看到了更多的相似之處。當閱讀本書並做這些練習時，你會看到德魯克採取這樣一個寬闊的視角所看到的價值。

 

本書有52章，一年中每週一章，它們又分為9大主題，每個主題對於幫助你成為一位卓有成效的管理者都有重要的貢獻。有些章節的案例和應用可能會讓你感到意外，但是這些對於德魯克的世界觀和他的管理原則來說都很重要。

 

每一章都由引言和案例開始，引入一周的課程與背景。隨後是閱讀、思考和實踐—提示三個部分。在第一部分裡，一般每一個條目都有一段新的與標題相關的德魯克語錄。第二部分有幾段德魯克的語錄，並附上了我的思考，同時提供了這些語錄的背景。第三部分包括實踐—提示，來幫助你把所學的知識運用到自己的生活和工作中。有些問題太大，不可能全部寫在留白處，有的只需要思考，不需要寫下來。

 

我建議先聚焦在馬上可以應用到你的生活和工作中的那些章節。一章一章地學習，並努力實踐。仔細思考你期望發生什麼，你行動的結果是什麼，並且將這些實際的結果與你的期望對比。這個過程稱為反饋分析。它應該能夠幫助你辨別哪些已經做得很好，哪些還需要改善。

 

有些章節可能還可以應用於你組織中的其他人和其他部門，你可以建議相關的人來閱讀並實踐這些條目。這樣，你會對整個組織，以及你關心其使命和福祉的其他組織做出貢獻。

 

本書將自始至終介紹德魯克的管理原理。這些原理也將在最後一章裡做總結。卓有成效的領導力是實踐，與其他每一種實踐一樣，是通過一個學習—實踐—再學習的迭代過程來實現的。最後一章將會幫助你進入這種迭代過程。

 

我希望本書成為你的必備手冊。本書不僅能幫助你學習德魯克的知識與智慧，還能讓你把管理智慧轉化成有效的行動，成為一個領導者和一個真正的“人”。

推薦序一

推薦序二

推薦序三

致謝

前言

第一部分有效的領導者

第1周培養領導者而不是職員2

第2週在你承諾把自己生命的一部分服務於一個組織之前要提出的問題8

第二部分管理是人的活動

第3周正常運作的組織型社會的三個根本問題14

第4週教育和管理：經濟發展的關鍵22

第5週管理根植於現實的本質29

第三部分緊緊盯住重要的而不是緊急的事務

第6週把重要的而不是緊急的事務置於你生命中最優先的位置38

第7週管理兩個時間維度44

第四部分個人通往卓有成效之路

第8週專注50

第9周有效安排工作55

第10周有效管理中的信息解讀61

第11週專業領導力與管理的原則68

第五部分多元化組織型社會的管理

第12週管理：現代社會所有機構的治理器官82

第13週組織的首要工作是使高層管理者卓有成效90

第14週通過使命和戰略，而不是通過層級進行管理96

第15周保持組織的精神102

第六部分為轉型中的社會指引方向

第16周美國的問題是社會問題108

第17周美國面臨艱難的轉型期114

第18週社會和個人的重大轉型期120

第19週找出已經發生的未來：美國正在發生的社會和人口結構的變化127

第20週找出已經發生的未來：教育的混亂134

第七部分變革時代的組織管理

第21周連續性與變革142

第22週系統地拋棄和創新148

第23週通過使命宣言凝聚組織154

第24周非客戶市場調研的領先者160

第25週組織成長和變革中的相變168

第八部分構建你的組織

第26周集權、聯邦、分權176

第27週網絡型組織：21世紀的管理模式182

第九部分管理你的員工

第28週管理超級明星190

第29週給失敗者第二次機會196

第30週一個健全的美國社會需要什麼樣的組織202

第十部分繼任決策

第31周繼任決策：保持組織精神210

第32週組織內的繼任計劃218

第十一部分非營利組織的啟示：目標的力量

第33週使命230

第34周用使命統一各利益相關方236

第35週救世軍242

第36周傳播創新：公立學校250

第37週應用德魯克的社會生態學方法論258

第十二部分從成功人士邁向有意義的人生

第38週從成功到有意義的人生268

第39週在你能做出獨特貢獻的領域工作274

第40週需要幫助個人從成功走向有意義的人生280

第41週我究竟屬於哪裡285

第42週人生下半場：創業者企業290

第43周自我管理及進入人生下半場的催化劑295

第十三部分人品和遺產

第44周美國社會不再甜蜜302

第45週目標的力量：華理克牧師談彼得·德魯克308

第46週管理財富與管理影響314

第47週做一個於人於己都有用的人321

第48週領導者代表什麼326

第49週了解自己的價值觀，做一個真正的人331

第50週你想要人們記住你什麼336

第51週“輔導……是因為看到人的潛能”342

第52週尋找人生下半場的意義：德魯克的十條原則348

結語學習要點355

譯者後記366

社會的三大部門都難以拋棄舊的產品、服務、政策和流程。
為了刺激經濟，政府經常會使用財政措施來引進一些新的項目。代表著工業、環境、公共政策和社區服務等組織利益的遊說者往往會大力支持這些項目，以便維護或擴大自己的組織。因此，即使其設立的初衷已不復存在，聯邦政府的項目也往往被保留下來。但是不拋棄現有的項目就無法把資源投入為保持美國國家競爭力所必需的新舉措中。
社會部門總是致力於做好事。這個部門中的機構通常試圖最大限度地提供服務（例如，它們試圖“完全消除貧困”），而不是根據自己的使命和資源來優化服務。有時，這些機構已經完成了它們原來的獨特使命，但是它們沒有因為完成了使命而解散該機構，而是從其他機構抄來一個使命，並把它當成自己的新使命。例如，出生缺陷基金會（March of Dimes）這個機構由羅斯福總統在1938年成立，原本是為了找到醫治小兒麻痺症的方法並向患者提供幫助。隨著1955年沙克疫苗和1962年口服脊髓灰質炎疫苗的使用，脊髓灰質炎在發達國家已幾乎絕跡，並在全世界基本得以根除。
出生缺陷基金會最初的使命已經出色完成。但是，該組織沒有解散，又開始尋找新的使命。1958年，它找到了自己的新使命：“幫助母親足月妊娠和研究威脅嬰兒健康的問題”。雖然這個使命非常重要，但在美國已經有很多致力於同類項目的機構。這類機構如此之多，以至於《美國新聞與世界報導》在過去三年裡都提供了兒科醫院的新生兒科學排行前50的名單。我們不禁要問：出生缺陷基金會還有存在的必要嗎？
商業組織因為有盈虧的約束，所以有所不同。但商業組織的項目也會發展出一些支持者，他們經常拒絕從自己青睞的項目中撤出投資。對這類項目的持續投資通常被稱為“管理者自大的投資”。與一些政府和社會部門的項目一樣，只要企業有利潤，這些項目或許就會持續，儘管它們已經遠離原來想要達成的目的了。
鑑於政府在放棄方面的窘境，羅伯特N.安東尼提出了一個可行的方案。安東尼曾是哈佛商學院管理控制領域的教授，1965-1968年他請假離開哈佛，在羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）擔任部長時出任了國防部的審計官。他的方案在《華爾街日報》作為社論發表，其中提出了一條建議：“聘請外部專家進駐機構，研究其存在的理由、運作方式和費用”。對於各級政府以及社會部門和企業來說，這都是條很好的建議。
閱讀
拋棄舊的東西對非營利組織尤為重要，因為它相信，而且也必須相信其追求的目標的正當性。這使得創新非常困難，因為創新的第一個關鍵就是願意拋棄舊的業務，以便留出空間迎接新的業務。在醫學界有一句古老的諺語：如果你不能排出廢物，你就很快會被淹沒在你自己產生的廢物中。這句話適用於所有的組織。但對於一個非營利組織來說，拋棄原有的事情非常困難，特別是當你對某個事業的目標堅信不疑的時候。
組織的最終目標可能是長遠的，而手段可能是短期的。我來舉個例子，我正在合作的朋友是一個天主教大主教區的神父，這個教區神父奇缺，教區學校裡孩子的數量前所未有的多，但是沒有一個是天主教徒。
因此，不得不好好想想這個機構的目的了。我跟他意見不同，因為他真的想關閉這些學校。我說，雖然學校並沒有讓更多的孩子信教，但是你看，《聖經》說：“如今長存的有信、有望、有愛，其中最大的是愛。”我們幾乎是在爭論中做出了最終的決定。但這是一個非常嚴肅的問題——什麼是貢獻？
我很想對他說，不要再辦教會醫院了。因為現在有很多的好醫院，所以不再需要教會醫院，它也不再有貢獻了。150年前，美國的醫院都是天主教會辦的，今天不一樣了。它的消失也許會令人感到遺憾，但教會將會繼續生存下去。為了決定拋棄什麼，我們必須不斷調整任務的優先級，然後通過系統性的規劃去尋找新的機會，做出有計劃的拋棄和創新。
我們知道如何拋棄一些項目，和商業組織一樣，非營利組織也需要拋棄。我剛和三個服務社區的組織討論過這個問題：其中兩個在衛生領域，一個在社區服務領域。這三個組織都在進行系統的創新。衛生領域的兩個組織最初集中在為沒錢治病的窮人籌集資金，後來因為心血管藥物方面的巨大進步，轉型成為教育機構而重新獲得了活力，受到美國心臟協會的認可。第三個組織把自己的方向由傳統教育轉向針對受過高等教育人群的持續專業教育，煥發了生機和激情，變得更加有效。如果你只是等待運氣，等待靈感，或等待時下流行書中經常說的那種創業精神，也就是說你在街上走著走著，突然靈光乍現了……那你會等很長時間。你最好認真籌劃一下，去尋找組織內外的變化，以盡可能地接近機會。我們知道如何去做。
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