當我們苦思冥想，為什麼在通往精益的道路上，實踐的過程比預期的更為困難，我們幸運地發現了一個簡單且充滿活力的工具，可以幫助我們認識真實的現狀與未來方向。
我們當中的一位專家—邁克·魯斯，長時間從事工廠的實際運作，並致力於尋找一種將精益的概念和技術貫穿起來的方法。而這兩者之間的距離，卻遠比預料中的還要遙遠。在研究豐田公司的精益生產實施過程中，邁克注意到了繪圖的方法。他意識到其潛力，並將這一工具規範化，創造出一套極為成功的培訓方法。
我們當中的另一人—約翰·舒克，使用這種“工具”已達十年之久，但從未認識到這個工具竟然如此有用。當他在豐田公司工作時，繪圖基本上是一個促使不同部門之間彼此溝通的工具。
本書中稱作“價值流圖”（value-stream mapping）的方法，在豐田公司被稱為“物料及信息流圖”。它不僅是一種培訓工具，更是一種“學習觀察”的手段。豐田生產體系的實踐者在實施精益時，用它來描述當前狀態以及理想狀態。在豐田，儘管很少聽到“價值流”這個詞，但是員工把注意力都傾注於建立流動、消除浪費和增加價值上。豐田的員工認識到生產過程中的三個流：物料流、信息流和人員/工序流。這裡介紹的價值流圖，涵蓋了其中的前兩者，它以豐田公司的“物料及信息流圖”為基礎。
近年來，我們一直在努力尋找各種方法，以幫助企業從流動的角度考慮問題，而不僅是單獨注重生產效率，希望能尋找出一些方法以幫助企業實施精益生產系統，而不僅是生產工序的改善。我們努力幫助企業進行持續的、系統化的改進，不僅能夠消除浪費，而且能夠清除浪費的根源，從而使其不再出現。一些人在開始時，往往抱著一種嘗試的心理，但很快就證明了，一旦將工作集中在流動和“學習觀察”上，他就能為企業帶來極為出色的成績。現在我們就把這種方法介紹給你。
邁克·魯斯和約翰·舒克
密歇根安娜堡
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