業務架構解構與實踐（簡體書）

這是一部介紹業務架構知識體系與實踐落地的著作，邏輯清晰、通俗易懂。

本書首先在架構總述部分分別介紹了企業架構、業務架構的發展歷程及主流知識體系。緊接著圍繞“價值流+業務能力”這套業務架構體系進行基礎性介紹，涉及4大核心要素和6大擴展要素。然後通過業務架構進階部分，進一步梳理業務架構4大核心要素的配合關係，進而考慮核心要素與擴展要素的整體協同，再深入探討業務架構與其他架構的協作關係。本書第四和第五部分介紹了業務架構落地及實踐相關內容，讓讀者能夠了解業務架構的核心交付物，以及業務架構與DDD如何協同落地，並提供了多個企業業務架構實踐案例供讀者參考。

本書先由淺入深地對業務架構進行解構，然後從不同角度給出多個企業實踐案例，適合不同層次的閱讀物件。本書對業務高層、CIO/CDO高層、戰略規劃人員、企業架構師、業務架構師、數據架構師、應用架構師、產品經理、項目經理、Scrum Master、IT人員、HR招聘人員、咨詢實施顧問，以及對企業架構、業務架構感興趣的愛好者、學習者都會有所啟發。

【王旭東】清華大學自動化控制工程碩士，服務過多家世界500強企業，有近20年中軟、聯想、華為等內部或外部信息化、數字化項目經歷。從頂層規劃設計到業務流程變革再到數據產品業務賦能，都有豐富的實戰及操盤經驗。積極探索企業架構、業務架構、數據治理等的落地實踐，並熱衷於融合國內外優秀知識體系推動企業架構在國內的交流、發展和應用，與周金根老師共同創立了企業架構EAGC社群，為國內企業架構愛好者搭建了共創交流平臺。

【魏煒】武漢大學計算機軟件碩士，從事企業信息化工作18年，曾任職於深圳航空、華潤、華為、萬科等行業頭部企業。在數字化轉型、企業架構、IT戰略規劃、項目管理、信息系統建設方面具有較為豐富的經驗。曾主持大型企業“十二五”和“十三五”信息化規劃及年度商業計劃，曾擔任企業架構師，負責架構治理及4A架構在戰略項目中的拉通設計，並具有創建和管理架構與規劃團隊的經驗，對業務架構及IT架構有深刻認知。

【羅飛】華中科技大學工業工程碩士，作為數字化領域的探路者，在華為等頭部企業進行長期探索。具有 13 年以上華為數字化實踐經驗，曾擔任數字主線LinkX產品經理及全球性產品數字化組織Prostep iViP的華為代表。

【徐振軒】畢業於哈爾濱工業大學，曾擔任用友戰略管理產品的架構設計工作，擅長通過跨系統規劃實現企業戰略規劃和執行。有多年創業經歷，在EA方法論與企業管理實踐結合方面，積累了諸多成功案例。重點研究領域：國內中小型企業的企業架構實踐。

【路希】擁有電氣技術、計算機科學技術和MBA學位，20年製造業工作經歷，先後在日企、港企、歐美企業、民企任ME、DQE、PIE、IT、CIO、COO、集團運營副總經理等職務，並在多家企業擔任常年顧問。長期研究企業架構、業務架構、系統工程等先進學科和實踐應用，解決企業實際問題，擅長運用信息化、數字化技術手段驅動企業管理績效的改善和提升。

★借鑒國際先進理論體系，融合國內具體實踐

★深度剖析業務架構 2大視角：業務流程 vs.業務能力

★系統梳理業務架構 4大核心要素和 6大擴展要素

★深入介紹 3個企業業務架構實踐案例

★全面梳理業務架構概念，提供200個常用術語中英對照參考表

★整體解構“業務能力”，提供業務能力卡片及能力熱力圖示例

★提煉通用性業務架構彈性分層體系-基礎分層+擴展分層

★探索業務架構、數據架構、應用架構與DDD協同落地

★由淺入深，循序漸進，邏輯清晰，通俗易懂，

★十余家企業不同角色人員聯袂推薦,

★助您快速實現業務架構入門、推進業務架構落地!

前言

為何寫作本書

在企業數字化轉型方興未艾之際，為了探索數據如何直接賦能業務，我在推動數據中臺過程中於2018年開始接手某個數據產品。該產品主要利用數據打造新功能對To B業務進行賦能，在我接手之前，該產品團隊已經做了兩年，每年投入好幾百萬元，雖然產品功能不少，但該數據產品實際的業務用戶使用量很低，一直未獲業務方高層認可，團隊士氣也非常低落。

快速了解、評估現有產品相關功能後，決定放棄原有產品邏輯，重新梳理和設計產品結構及內在邏輯。首先以“單客戶360”作為最小化可行產品（MVP）進行切入，不到半年，業務用戶使用量MAU增加5倍，開始有業務高層（事業部負責人）願意為我們的數據產品站臺。在我們取得速贏、獲得初步認可之後，繼續快速迭代，設計開發既有創新性又緊貼業務、務實易用的功能（如商機推薦、銷售作戰地圖等），相關數據功能給業務部門帶來收入增量近1億元。產品團隊相繼獲得了業務側及IT側的VP獎項，團隊士氣大大提升，我個人也獲得了集團CIO獎項（CIO Champion Award）。

在高層領導的建議下，我嘗試進行梳理和總結，提煉背後有哪些關鍵成功要素，有哪些要素是有可能復制和推廣的。在分析和梳理的過程中，我發現，在國內從20世紀90年代開始的20年左右的信息化歷程中，往往是業務人員提出明確業務需求和解決方案，由IT人員進行實施，從“線下”搬到“在線”，這個過程中培養了很多懂應用架構、技術架構的IT人才，但真正“懂業務”“懂數據”的人很少。

大約在5～10年前，國內頭部的一些企業開始探索數字化轉型，慣性使然，有很多企業的數字化轉型項目或數字化產品是由信息化部門牽頭負責的。相關的IT人才在應用架構、技術架構方面有較深的積累，但對業務、對數據的認知廣度及深度較為有限，設計開發出來的數字化系統或產品，往往是“IT自嗨”得不行、實際業務賦能效果並不好、業務方認可度不高，我們的這個數據產品，前期基本上就處於這麼一種狀態。相對而言，我在IT側、業務側都工作過很長時間，對業務、對數據有一定深度的認知，這非常有助於提升企業數字化產品的操盤成功概率。而對於“懂業務”“懂數據”這兩個要素，“懂業務”是前提和基礎。

形成了這個基本判斷以後，接下來要考慮的便是如何才能讓有IT背景的人員快速了解業務、對企業基本運作快速形成認知。

如果市面上能有一套主流的成熟知識體系來介紹業務架構相關內容，那我們直接導入或借鑒就可以了。但現實情況是，在企業架構領域的研究，國內遠遠落後於國際，尤其在業務架構這個細分領域。而國際上雖有多套知識體系（如BIZBOK、O-BA、ODBA等），但仍在發展，尚未完全形成具有主導性的成熟體系及落地方法論。相對而言，國內專門介紹業務架構的書很少，尤其是把業務架構作為一個細分領域進行體系化梳理和解構的入門書更少。

這就意味著國內人員要想把業務架構搞清楚，我們一方面要甘當學生，吸收和借鑒國際上多套知識體系，另一方面在借鑒各套知識體系的同時，需要有一定的獨立判斷、分析梳理和統籌融合能力。在此過程中，需要適當結合自身實踐經驗嘗試去解讀和梳理一系列問題：企業架構是什麼？業務架構和企業架構之間是什麼關係？業務架構和常常聽到的數據架構、應用架構、技術架構之間是什麼關係？業務架構自身包含哪些要素、這些要素之間又如何協同落地？等等。

國內有很多同人都在這方面進行著探索，對於研究過架構的朋友，相信在初期都會有一種體會：這是一個龐大而紛繁蕪雜的學科。我們在學習研究過程中會接觸到各種相關知識體系，如Zachman、TOGAF、FEA、DoDAF、BIZBOK、O-BA、ODBA等，每個體系都有自身的一套方法，並涉及一大堆英文術語，與此同時，國內不同人員在研究過程中可能會基於自己的理解翻譯或衍生出不同版本的中文術語。要想把這麼多知識體系及術語大體梳理清楚並形成基本自洽、可指導實踐的整體邏輯，對相關人員的英文水平、對業務及IT的認知水平及可投入的時間和精力水平等都有較高的要求，對大多數人而言，這是一個比較大的挑戰，也是一個比較艱辛的過程。

經過若干年研究梳理後，我有了一定的積累並嘗試總結和分享。很高興能在EAGC企業架構社群遇到一些志同道合的朋友（魏煒、羅飛、徐振軒、路希等），我們每個人都有15年以上的信息化和數字化相關實踐經驗，有的是企業的IT高層、企業架構負責人，有的是咨詢公司合伙人，也有的是企業負責人，大家一起加入、共同探索。希望我們所梳理總結的這本書，可以作為鋪路石，能給業務架構的愛好者帶來一些幫助，為推動業務架構在國內的發展和應用，盡微薄之力。

本書主要特點

實事求是地說，在企業架構、業務架構方面，國內的認知水平與國際的有很大的差距，尤其是理論體系方面。本書嘗試借鑒國際先進的理論知識體系，融合國內的具體實踐，力圖在下述3方面進行探索，並期望能給讀者帶來一些有價值的參考。

1. 國際視野，洋為中用：對於業務架構這一新興學科，甘當學生、積極吸收和消化國際相關主流知識體系的亮點，並對多套知識體系進行融合。

2. 全面剖析，由淺入深：通過業務解構，讓讀者在了解業務核心元素及擴展元素的過程中有機會對“企業業務”形成整體初步認知；進而通過對“業務架構進階”的剖析來加深對業務架構的理解。

3. 落地探索，創新實踐：積極探索創新並梳理出業務架構基礎落地方法論，同時給出多家企業的具體實踐案例，方便讀者借鑒相關落地方法論及案例，循序漸進地探索和推進本企業的業務架構落地事宜。

本書讀者物件

這是一本關於業務架構的書，不同部分適合不同層次的閱讀物件，主要有下面幾類：

 數字化轉型相關高層企業管理者（業務高層、CIO/CDO高層）；

 戰略規劃人員、業務變革專家、業務架構師、企業架構師；

 信息化、數字化相關部門經理、產品經理、項目經理、Scrum Master；

 經營分析人員、需求分析師、數據分析師、數據架構師、應用架構師；

 希望了解業務的IT人員；

 HR招聘人員、架構培訓師、咨詢實施顧問；

 對業務架構、企業架構感興趣的愛好者、學習者。

本書內容

本書共12章，分為5個部分，並提供了附錄（業務架構常用術語中英文對照參考表）。

第一部分 架構總述（第1、2章）

本部分包括兩章，先說明業務架構是企業架構的組成部分，在第1章中介紹企業架構的概念及發展歷程，會對4大主流企業架構框架進行簡介。然後在第2章中介紹業務架構的概念及發展歷程。通過這兩章的介紹，讀者可以快速了解企業架構、業務架構的發展歷程及主流框架體系。

第二部分 業務架構基礎知識（第3、4章）

本部分會圍繞“價值流+業務能力”這套業務架構體系進行基礎性介紹。先在第3章中介紹業務架構的4個核心要素（價值流、能力、信息、組織），然後在第4章中介紹業務架構的6個擴展要素（戰略、利益相關者、產品、舉措、政策、指標）。基於本部分的介紹，讀者可以對10大業務要素形成基本認知。

第三部分 業務架構進階（第5～7章）

有了第二部分的鋪墊之後，我們在第三部分通過“貫通和剖析”來加深對業務架構自身及周邊要素的全面理解。

 先掌握業務架構核心要素間的配合關係：業務架構核心要素是我們掌握和應用這套知識體系的關鍵所在，我們會圍繞“價值流”“業務能力”“信息”“組織”這4個核心要素並結合“流程”分析和梳理這些核心要素之間如何有效協同。

 再探討業務架構核心要素與擴展要素的整體協同：在理解核心要素配合關係的基礎上進一步關聯其他擴展要素（如戰略、利益相關者、產品、舉措等），形成業務架構核心要素與擴展要素整體協同視圖。

 最後深入探討業務架構與其他架構的關係：在企業架構中，除了業務架構，還包含其他架構（如數據架構、應用架構、技術架構等）。在掌握業務架構內部要素之間的關係後，我們需要進一步了解業務架構與其他架構的關係。

第四部分 業務架構落地（第8、9章）

本書從第四部分開始介紹業務架構落地及實踐相關的內容，一些實踐探索會在本部分介紹，更多的實踐內容會在第五部分進行展現。

第四部分包括兩章，先通過第8章介紹業務架構的關鍵交付物：業務架構涉及的要素很多，最核心的交付物是企業級的流程框架體系或企業級業務能力框架體系。然後在第9章中介紹業務架構與DDD（領域驅動設計）的協同落地：業務架構的交付物輸出以後，會面臨如何具體落地的問題。DDD體系可以和業務架構體系形成優勢互補、協同落地。

第五部分 業務架構實踐案例（第10～12章）

本部分分別從不同角度介紹3個企業的具體實踐案例，希望能給各位讀者帶來一些參考或啟發。

1. K公司實踐案例：本案例主要圍繞“價值鏈+流程”，在不考慮IT要素的情況下進行業務架構梳理及業務調整。

2. V公司實踐案例：本案例以“價值鏈+流程”為主，部分融合了業務能力，從V公司面臨的挑戰，到啟動業務架構設計，再到業務架構落地，進行了較完整的介紹。

3. T公司實踐案例：本案例主要涉及供應鏈領域，強調企業在不同的發展時期、不同的周邊環境下，需要對相關業務架構進行動態調整以確保符合業務發展需要。

附錄A 業務架構常用術語中英文對照參考表

在業務架構領域，國外的理論體系發展較早。在學習國外相關知識體系的過程中，會涉及中英文術語翻譯的問題。國內不同人員在研究業務架構的過程中，可能會基於自己的理解翻譯或衍生出不同的中文術語，這可能會給讀者帶來一定的困擾。本書整理出了業務架構常用術語中英文對照參考表，方便大家參考、適當統一語言以便於溝通。後續會根據需要，持續補充和完善該對照參考表。

勘誤

由於作者水平有限，加上業務架構這門學科仍在發展和完善過程中，書中難免會有錯誤和疏漏之處，在此懇請讀者批評指正。如果讀者有相關寶貴意見或建議，歡迎發送郵件至eabook2020@163.com。本書的部分資源可在微信公眾號“企業架構EAGC”上獲得。

致謝

感謝企業架構EAGC社群，讓我有機會結識魏煒、羅飛、徐振軒、路希4位老師，我們在業務架構方向上相互交流、共同探索。

非常感謝4位老師甘當鋪路石，積極參與本書的編寫！魏煒主要負責第11章，提供了V公司的實踐案例，同時部分參與了第2章的編寫。羅飛主要負責第9章業務架構與DDD的協同落地。徐振軒負責第10章，提供了K公司實踐案例。路希負責第12章，提供了T公司的實踐案例。國內的業務架構圖書較為稀缺，感謝你們的參與和支持，讓這本書的內容更豐富並更早面世！

感謝周金根、金毅、傅盛、郭宏、林奎等老師參與業務架構常用術語中英文對照參考表部分的梳理並給出反饋指導。此外，郭宏老師幫忙完成了部分內容的審稿並提出了很好的參考建議。

感謝電子工業出版社博文視點公司編輯董英老師、李秀梅老師和美編吳海燕老師，在整個寫作過程中，你們提供了大量的幫助和支持，尤其是李秀梅老師全程跟進、指導我們順利完成本書！

最後，感謝我的家人，這本書的出版離不開你們的理解和支持！

王旭東

第一部分　架構總述

第1章　企業架構的概念及發展歷程簡述 3

1.1 企業架構的概念和作用 4

1.1.1 企業架構的概念 4

1.1.2 企業架構的作用 5

1.2 企業架構的發展歷程及4大主流架構框架介紹 6

1.2.1 企業架構的發展歷程 6

1.2.2 4大主流架構框架介紹 7

第2章　業務架構的概念及發展歷程簡述 18

2.1 業務架構的概念和作用 19

2.1.1 業務架構的概念 19

2.1.2 業務架構的作用 21

2.2 兩大主流業務架構體系介紹 23

2.2.1 業務架構體系的發展歷程 23

2.2.2 主流架構一：波特價值鏈+流程 25

2.2.3 主流架構二：價值流+能力 34

第二部分　業務架構基礎知識

第3章　業務架構核心要素 39

3.1 價值流 39

3.1.1 價值主張的基本概念 40

3.1.2 價值流的基本概念 41

3.1.3 價值流階段的基本概念 43

3.2 業務能力 45

3.2.1 業務能力的定義和命名 45

3.2.2 業務能力的識別 46

3.2.3 業務能力的構成 47

3.2.4 業務能力卡片 51

3.2.5 業務能力分類 52

3.2.6 業務能力分層 54

3.2.7 業務能力熱力圖 56

3.3 信息 57

3.3.1 信息的概念 57

3.3.2 信息與能力的關係 57

3.3.3 信息架構或數據架構的分層 58

3.4 組織 59

3.4.1 組織的概念 59

3.4.2 組織與能力的映射圖 59

第4章　業務架構擴展要素 61

4.1 戰略 62

4.1.1 戰略的概念 62

4.1.2 戰略相關方法論 62

4.2 利益相關者 66

4.2.1 利益相關者的概念 66

4.2.2 利益相關者地圖 68

4.3 產品 68

4.3.1 產品的概念 68

4.3.2 產品生命周期 69

4.3.3 產品地圖 70

4.4 舉措 71

4.4.1 舉措的概念 71

4.4.2 舉措與戰略、業務能力的關係 71

4.5 政策 73

4.5.1 政策的概念 73

4.5.2 政策與業務能力、業務組織的關係 73

4.6 指標 74

4.6.1 指標的概念 74

4.6.2 指標與戰略、行動的關係 75

第三部分　業務架構進階

第5章　業務架構核心要素之間的關係和協同 79

5.1 酒店住宿示例：價值流 80

5.2 酒店住宿示例：價值流+業務能力 80

5.3 酒店住宿示例：價值流+端到端流程 81

5.4 酒店住宿示例：價值流+端到端流程+能力 82

5.5 酒店住宿示例：價值流+端到端流程+能力+信息 83

5.6 酒店住宿示例：價值流+端到端流程+能力+信息+業務物件 83

第6章　業務架構核心要素與擴展要素之間的整體協同 86

6.1 業務架構整體要素全景圖 87

6.2 戰略與其他業務要素的關係 87

6.3 Where相關視角及主要業務要素 88

6.4 What相關視角及主要業務要素 89

6.5 How相關視角及主要業務要素 90

6.6 整體監控及優化的相關視角和要素 92

第7章　業務架構與其他架構的關係 93

7.1 業務架構與其他架構的基本協作關係 94

7.1.1 企業架構的位置 94

7.1.2 企業架構中主要架構的基本協作關係 95

7.2 架構分層及中文命名建議 96

7.2.1 目前架構分層及命名相關的主要問題 96

7.2.2 業務架構分層建議 97

7.2.3 彈性分層體系的典型應用 98

7.2.4 統一和簡化各架構的各層級中文名稱 100

第四部分　業務架構落地

第8章　業務架構的關鍵交付物 103

8.1 流程視角與能力視角的比對分析 103

8.1.1 能力視角 104

8.1.2 流程視角 104

8.1.3 流程視角與能力視角的比對 105

8.2 不同視角下業務架構落地所須解決的共性問題 106

8.2.1 業務架構原則 107

8.2.2 業務架構盤點與分層 108

8.2.3 構成要素及描述卡片 108

8.2.4 流程/能力框架熱力圖 109

8.3 業務能力視角的業務架構梳理（以製造行業企業為例） 109

8.3.1 企業級業務能力梳理 110

8.3.2 業務能力熱力圖 113

8.3.3 業務能力建設及提升基本思路 118

第9章　業務架構與DDD協同落地 120

9.1 DDD的背景 121

9.1.1 關於DDD的發展 121

9.1.2 DDD是解決微服務邊界劃分的良方 121

9.2 DDD的主要元素介紹 122

9.2.1 DDD相關元素概覽 123

9.2.2 領域 123

9.2.3 子域 124

9.2.4 限界上下文 124

9.2.5 實體 125

9.2.6 值物件 126

9.2.7 聚合 127

9.2.8 聚合根 128

9.2.9 通用語言 128

9.2.10 DDD的基本實現過程 129

9.3 DDD與業務架構等的融合 129

9.3.1 DDD如何在企業範圍內發揮作用 129

9.3.2 DDD與業務架構、數據架構、應用架構的融合 130

第五部分　業務架構實踐案例

第10章　K公司業務架構實踐案例 137

10.1 K公司簡介 138

10.2 K公司面臨的挑戰和價值鏈分析實踐的背景 138

10.2.1 面臨的挑戰和困難 138

10.2.2 決定應用價值鏈分析方法 139

10.3 進一步了解價值鏈構成 140

10.4 繪製企業自己的價值鏈 142

10.4.1 定義活動目標 143

10.4.2 定義價值環節 143

10.4.3 定義價值活動 143

10.4.4 繪製熱力圖 144

10.4.5 定義流程任務 144

10.4.6 分配角色 146

10.4.7 重構組織架構 147

10.5 案例小結 150

第11章　V公司業務架構實踐案例 151

11.1 V公司簡介 152

11.2 V公司面臨的挑戰及業務架構建設的背景 152

11.2.1 面臨的挑戰 152

11.2.2 決定建設業務架構 154

11.3 啟動業務架構設計 155

11.3.1 業務架構設計的關鍵思考 155

11.3.2 流程框架設計方法 157

11.4 設計業務架構 159

11.4.1 建立流程設計組織 159

11.4.2 明確流程框架設計計劃 159

11.4.3 開展流程框架設計工作 161

11.4.4 流程框架評審 169

11.5 業務架構落地 169

11.5.1 組建業務架構落地保障體系 169

11.5.2　利用IT工具固化 171

11.6 案例小結 174

第12章　T公司業務架構實踐案例 175

12.1 供應鏈的演化與發展 176

12.2 T公司供應鏈的模式演化案例分析 176

12.2.1 企業簡介 176

12.2.2 T公司面臨的挑戰 177

12.2.3 T公司供應鏈的模式變化 177

12.3 案例小結 190

附錄A　業務架構常用術語中英文對照參考表 191

第3章 業務架構核心要素

第2章所提到的以“價值流+能力”為基礎的這套業務架構知識體系，其所包含的10個業務要素分布在兩個圈裡（裡圈和外圈），本章將會介紹裡圈4個業務架構核心要素的基本概念，尤其會針對“價值流”和“業務能力”進行重點介紹。

本章涉及的主要內容有：

 價值流；

 業務能力；

 信息；

 組織。

3.1 價值流

對於一個市場化的企業，基本都會強調“以客戶為中心、以價值為導向”的理念。價值流這個概念的導入，對於牽引和體現這個理念有重大幫助。在此我們一起了解與價值流相關的主要概念：

 價值主張；

 價值流；

 價值流階段。

3.1.1 價值主張的基本概念

價值主張是指某種產品、服務或組合，能幫助客戶解決問題或給客戶帶來體驗或收益，客戶因而也願意為所獲取的價值支付一定的費用。人們日常生活中涉及的吃、穿、住、行、學習、娛樂等事宜，都需要有各種各樣的產品和服務來滿足相應的生活所需。

戰略大師卡普蘭和諾頓曾說過，“戰略是基於差異化的客戶價值主張，讓客戶滿意是可持續價值創造的源泉。”[ 請參閱：Robert S. Kaplan, David P. Norton. Strategy maps：converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business Press, 1 February 2004.

]對於一個市場化的企業，企業負責人需要通過特定的產品和服務向外部客戶提供價值，與此同時，需要確保企業所付出的成本低於客戶所能支付的費用（投入產出比），進而保障企業可以良性可持續地運轉，持續向客戶交付價值。

價值主張一般是站在企業角度而言的，其目的是滿足客戶角度的價值訴求。在商業畫布九宮格中，價值主張處於中心位置；與此同時，在談論價值主張時，一定會結合目標客群來談。當一個企業要決策是否在某個產品或服務上進行投入時，首先需要分析和明確相關的產品和服務，到底服務哪個客群、到底提供什麼樣的價值，以及相關產品和服務的定價是否是目標客群所能承受的。

關於如何創造客戶真正需要的產品和服務，亞歷山大·奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）等在2014年出版的《價值主張設計》（Value Proposition Design）一書中進行了詳細的介紹和說明，有興趣的讀者尤其是從事“產品”相關工作的人士可以進一步學習和了解。

3.1.2 價值流的基本概念

前面第2章中提到過，BIZBOK給出的價值流定義是：為客戶創造結果的端到端活動的集合，客戶可能是價值流的最終客戶或內部使用用戶。

圖3-1是一個酒店服務的例子，表明價值流是一個端到端的價值增值活動集合，是為了向利益相關者交付價值（能解決特定客戶需求的產品或服務）。一個價值流會涉及多個價值流階段，每個階段都會為利益相關者貢獻相應階段所產出的價值項，通過各階段的價值項匯總來實現對目標客戶的整體價值交付。

圖3-1 酒店住宿的價值流及價值階段示意圖

價值流有以下3方面關鍵特徵：

 需要向特定利益相關者交付價值（針對特定目標客群）；

 需要達成目標客群的特定價值訴求；

 價值流的每個階段，都需要帶來價值增量。

基於價值流的上述3方面關鍵特徵，我們來了解一下價值流的優勢及現存的一些不足之處。

1. 價值流的優勢

當我們引入“價值流”這個概念時，經常被拿來和流程進行比較。相比於平常所說的“流程”，價值流的優勢如下。

（1）價值流會更有針對性，它針對的是特定目標客群、特定的價值主張，目標明確。

（2）價值流的結果導向及價值增量的訴求會更加強烈，依據價值流分析，更容易辨識出哪些環節對於交付客戶價值訴求是增值的、哪些環節是不增值的。無價值增量的環節理論上可以去掉或弱化，這將有利於避免“流程越做越重、疲於應付而收效甚微”的情況。

2. 價值流應用目前存在的不足

在企業中實際應用“價值流”時，經常會碰到下面兩類典型問題。

（1）價值創造重復的問題：目前給出的價值流定義，可以由不同的利益相關者（Stakeholder）來觸發，利益相關者可以是外部的，也可以是內部的，這容易導致內、外價值流所創造的價值出現重復和混淆的問題。理論上來說，我們要把企業當成一個整體來看，企業所創造的價值應該是所有交付給外部客戶的價值。企業內部的所有活動，都是在為外部客戶服務，內部活動的價值增量會體現在為外部客戶創造的價值上，可以簡單理解為企業內部活動是外部客戶價值流的一個組成部分。

（2）價值流的數量控制問題：一個企業有多少條價值流比較合適？理論上來說，圍繞1個目標客群的1個價值訴求，就可以觸發1條價值流；1個目標客群如果有n個價值訴求（如需要計算機、需要打印機、需要音箱、需要手機等），就可以有n條價值流。與此同時，如果目標客群有多個（比如m個），這麼一來，理論上可能會有m*n條價值流。

對於上述典型問題（1）的處理，筆者個人的建議是回歸初心——既然我們強調以客戶為中心，我們談的“價值”主要是針對外部客戶的，那麼在考慮價值流時，只考慮外部客戶觸發的價值流，除了戰略相關活動，企業內部的其他各種活動，只是一個個用來直接或間接支撐外部客戶價值流實現的組成部分，這樣的解構邏輯會比較清晰，避免重復和混淆。

對於上述典型問題（2），比較常見的處理方式是，一方面對目標客群，進行適當歸類（比如，分為ToB客戶和ToC客戶，或者分為“大客戶”“中小客戶”“個人消費客戶”）；另一方面可對目標客群的價值訴求進行提煉合並，類似的價值訴求可以歸為一類（比如，需要的話可以考慮把計算機、打印機、音箱等需求都歸為一類——“計算機及配套產品”）。進行上述處理後，如果價值流數量還是比較多，那麼可以基於對業務的理解，識別出有哪幾條是企業的核心價值流，對於非核心的價值流可以適當弱化或忽略，以確保企業的有限資源聚焦在核心價值流的實現上。BIZBOK給出的基本參考建議是：價值流屬於相對高階的概念，一個企業的主要價值流數量一般不超過20條。

3.1.3 價值流階段的基本概念

下面我們繼續以酒店住宿價值流為例，進一步分解該價值流的主要組成。

1. 價值流階段的概念和特徵

在圖3-1中，酒店服務的整個價值流由4個主要階段組成：預訂房間、入住、享受酒店服務、離店，這4個階段我們稱之為“價值流階段”。整個價值流，是為了整體交付特定客群的價值訴求。而其中的每個價值流階段，都會貢獻相應的價值增量，以確保客戶所需整體價值的逐步實現和完整交付。

價值流階段的3個主要特徵如下。

（1）每個價值流階段都有對應的“價值項”，可理解為它是該階段為客戶帶來的價值增量。若某個階段無法為實現客戶所需價值帶來增量或做出貢獻，理論上這樣的價值流階段可以舍棄。

（2）每個價值流階段都有進入條件。只有滿足特定前提條件才能進入某個環節，通過對前提條件的確認和保障，有利於該價值流階段順利實現該階段對應的價值項。

（3）每個價值流階段都有退出條件。設立明確的退出條件或退出要求，可以快速驗證該階段是否順利完成該階段的任務，並相應觸發下一個環節。

2. 價值流階段示例

結合上方所描述的價值流階段的概念和特徵，基於酒店住宿場景給出價值流階段示例如表3-1所示。

表3-1 價值流階段示例

價值流階段名稱 描述 利益相關者 進入條件 退出條件 價值項

1.預訂房間 通過網絡或電話預訂酒店房間 客戶、預訂服務人員等 客戶在特定地域有臨時住宿需要 生成預約訂單，完成酒店房間的預訂 客戶提前訂上房間，住宿安排獲得保障

2.入住 提供相關證件及押金等，酒店前臺辦理入住 客戶、前臺服務人員等 提供預約訂單信息，提供身份證明及押金(預付款或預授權) 完成信息核實及預付款收取，客人獲得房間鑰匙或房卡，房內設備設施可用 客戶拿到房間鑰匙， 房內設備設施可用，可以入住

3.享受酒店服務 住宿期間，客戶享受酒店的住宿、餐飲及相關配套服務 客戶、前臺/住宿/餐飲等服務人員 客戶拿到房間鑰匙或房卡，且房內設備設施可用 客戶已享受約定日期的酒店服務，已到約定退房時間 客戶享受酒店住宿、餐飲及配套服務

4.離店 前臺辦理離店手續，退回押金 客戶、前臺服務人員等 已到退房時間或客戶提前退房 完成離店手續 客戶完成離店手續、拿回押金(收回剩餘預付款或取消預授權)

表3-1所給出的是一個基本的價值流階段描述模板，一般會包括價值流階段名稱、描述、利益相關者、進入條件、退出條件、價值項這6個要素。企業在具體應用時可根據需要考慮是否增加下面這些補充列。

（1）可將利益相關者拆為兩列，一列是觸發型利益相關者（Triggering Stakeholder）， 另一列是參與型利益相關者（Participating Stakeholder）。特定的價值流往往是由於觸發型利益相關者的特定價值訴求而產生的，而在價值流的各個階段會有內部、外部眾多利益相關者參與進來，主要是為了共同實現觸發型利益相關者的價值訴求。

（2）當我們羅列“價值項”時，默認是站在客戶角度來看的。如果需要，可拆為兩列，一列描述客戶所獲得的價值（必填項），另一列描述企業所獲得的價值（非必填項）。

（3）為了便於判斷某個價值流階段的完成質量，可引入適當的指標來衡量該階段的產出效果（非必填項）。相關指標如果需要也可拆為兩列，一列描述從客戶角度需要完成什麼考核指標，另一列描述從企業角度如何進行考核。在定義企業內部的考核指標時，建議先了解客戶角度有什麼考核指標，以確保企業內部的指標完成的確有助於客戶側相關指標的完成。