價值流動：數字化場景下軟件研發效能與業務敏捷的關鍵（簡體書）

《價值流動：數字化場景下軟件研發效能與業務敏捷的關鍵》聚焦於傳統項目管理模式的誤區和問題，強調了以產品為導向的管理模式，同時基於豐富的案例創造性地提出了流框架，這是一種觀察、度量和管理軟件交付的新方法。流框架可以幫助公司從面向項目的管理模式轉變為軟件時代以產品為中心的創新管理模式，從度量驅動軟件效能提升以及在組織在不同層面驅動變革的角度，提供了數字化轉型成功落地的一種新的思路。

著作者簡介

米克·科斯騰（Mik Kersten）

科斯騰博士致力於通過新的工具和框架來實現軟件價值流網絡，幫助業務與開發之間的溝通，實現從項目到產品的思維和實踐轉型。同時，他也是開源項目Eclipse Mylyn的創始人和領導者。寫過超過100萬行開源代碼，先後有7個成功的開源和商業產品上市。基於博士期間對開發工具與敏捷、DevOps集成的研究成果，他創辦了Tasktop。

張樂

騰訊DevOps與研發效能資深技術專家。DevOps運動國內早期布道者與推動者。長期在一線互聯網大廠負責研發效能提升、研發效能度量體系建設、敏捷與DevOps實踐落地以及DevOps工具平臺研發工作。多部DevOps及研發效能領域著作的作/譯者。

姚冬

華為云應用平臺部首席技術架構師，IDCF及中國DevOps社區發起人。代表作品有《敏捷無敵之DevOps時代》《DevOps業務視角》以及《運維困境及DevOps解決之道》等。

李淳

資深敏捷教練和創新專家，現就職於光大科技，擔任DevOps產品的業務帶頭人和總架構師。從業十五年，長期深耕於過程改進、軟件設計、體驗設計、需求側創新等理論的研究和落地實踐。

吳非

TOGAF認證架構師，專注於企業架構研究與實踐、產品研發、敏捷DevOps轉型和HR數字化轉型等領域。騰訊云、華為云和阿裡云最有價值專家（MVP），SAFe和DevOps領域多部重點著作的著（譯）者。

導言：轉折點

企業IT相關人員的大部分職業生涯中，一直在以一種近乎瘋狂的節奏應對著變化。技術平臺、軟件開發方法論和廠商在行業版圖中的布局一直在快速變化，很少有組織能夠跟得上。亞馬遜和阿裡巴巴等組織通過重新定義其軟件平臺周邊的技術格局，進一步加劇了變化，並將其他組織遠遠地拋在後面。

這種令人望而生畏且毫不松懈的變革舉措一直被當作是數字化顛覆的標志。但如果退後一步來看以往的發展規律，我們會看到歷史上工業和技術革命的演變與發展趨勢。

過去三個世紀，涌現出一種發展規律。從工業革命開始，大約每隔五十年，新的一波技術浪潮就會與改變世界經濟格局的創新和金融資本生態產生新的融合1。每一次技術浪潮都會對生產方法進行根本性的重新定義，從而引發新一輪的商業大爆發。隨後，在前一次浪潮巔峰時期得以蓬勃發展的企業迎來大規模的衰退。每次浪潮的引發都是因為關鍵生產要素變得更廉價。之後，新的基礎設施得以建立，運用新技術體系來顛覆上個時代主導者並進而上位的企業家和創新者，在金融資本的驅動下形成新一代生態。

每一次技術革命都要求現有企業掌握新的生產方式，比如蒸汽機或者流水線。對於數字化革命來說，新的生產方式便是軟件。如果組織已經成功掌握了大規模軟件交付的精髓，那麼本書就不適合你。本書的目標是為此外的其他人提供一種新的管理框架，使其能夠快步過渡到軟件時代。

為了解釋過去四次技術革命以及當前這次技術革命的前半段，可以參見卡洛塔·佩雷斯的《技術革命與金融資本：泡沫與黃金時代的動力學》以及克裡斯·弗裡曼與弗朗西斯科·盧薩的《光陰似箭：從工業革命到信息革命》，他們都提出了對應的理論。佩雷斯對長波理論或康德拉捷夫的經濟模型進行延伸，將每個周期具體化為兩個不同的時期，如下圖所示。

技術革命和軟件時代

前半段是“導入期”，此時新技術和金融資本結合形成初創企業的“寒武紀大爆發”，對前一個時代的所有行業進行顛覆。在導入期的結尾是技術傳播的展開期，開始由行業新巨頭的生產資本來接管。在這兩個時期之間，佩雷斯稱之為“轉折點”（或“拐點”），在歷史上，轉折點以經濟危機與經濟復蘇為特徵。這時，企業要麼掌握新的生產方式，要麼沒落並淪為上個經濟時代的遺跡。2

1968年，北大西洋公約組織召開第一次軟件工程大會，標志著正式步入軟件時代。如今，五十多年過去了，處於“轉折點”的我們，在變革的路上，步履不停。按照當前顛覆和衰落的速度，標普500企業中約有一半的企業將在未來十年內出局。4

在這些企業中，許多都成立於軟件時代之前，並且他們都開始注意到，隨著市場上的成功愈發取決於軟件，他們也加大了對技術的投入，但軟件交付能力仍然大大落後於科技巨頭，本該幫他們力挽狂瀾的數字化轉型無法幫助他們取得理想的業務成果。

問題並不在於企業沒有意識到轉型的必要性，而是在於他們套用了以往的技術革命管理框架和基礎設施模型來管理數字化業務。在以往的技術革命中，管理會計、組織結構以及精益製造是成功的關鍵。但在軟件時代，這些管理框架很落後，不足以成功指引和保證企業取得成功。

我有幸目睹這些困境中的陷阱。在與諾基亞合作的時候，我注意到一點：管理層用於衡量數字化轉型成功的指標，體現的是有多少人接受了敏捷軟件開發方法論的培訓以及有多少人使用了敏捷工具。這些基於活動的代理指標對業務成果毫無助益。正如我在第Ⅰ部分所概述的，諾基亞的轉型並沒有解決核心平臺的問題，這些問題使其很難適應持續變化的市場。盡管這次轉型確實有精心的規劃，但直到大局已定時，管理層才意識到問題的根源在於問題定位錯了。盡管我的同事們使盡洪荒之力來挽救諾基亞並為此付出了艱難的努力，但結果仍然令人萬分沮喪，我眼睜睜看著諾基亞失去了自己一手打造起來的手機市場。

幾年後，我受邀前往一家全球化的銀行拜訪其IT主管。當時，這家銀行正在做第三次數字化轉型，已經進行了6個月。這一次，“處方”中增加了DevOps工具，期望能夠借此扭轉局面。轉型預算約為10億美元，但令人震驚的是，我注意到他們在轉型計劃中使用的方法有缺陷（超過了諾基亞）。整個轉型是個項目，就只是設法降低成本，而不是在展現整體業務結果的前提下將降低成本當作一個關鍵指標。隨著了解的深入，我開始真切感受到，這10億美元的世界財富即將化為泡影，產生不了任何價值。當時還剩下18個月的時間來調頭，但我知道，基於成本的轉型，根本來不及調整航向。如果說諾基亞留給我的畫面是一個燒錢的手機平臺毀掉了巨額的財富，那麼現在這家銀行，我感受到的是這樣一個生動的畫面：數字化轉型點燃了整個組織的浪費之火。

就在那一天，我開始著手寫大家手上正拿著的這本書。盡管企業領導一片好心，但業務人員和技術人員的工作與溝通方式有根本上的錯誤，因此這樣的轉型注定會以失敗收場。

到今天，軟件工程實踐已經有五十多年的歷史，怎麼可能還是這樣呢？從大規模生產時代到軟件構建技術的實踐，敏捷和DevOps運動在適應關鍵生產技術方面已經取得了巨大的進步。例如，有了持續交付流水線，組織可以用上自動化生產線的最佳實踐。敏捷技術從精益製造中獲得了一些技術管理最佳實踐，並將它們適配到了軟件交付中。

問題在於，除了經營者為前軟件工程師的某些科技公司，其他組織中技術與業務管理、預算編制以及規劃的方式是完全脫節的。雖然像技術債務和故事點這樣的軟件交付概念對技術人員來說並不陌生，但大多數業務領導卻不知道這些概念，他們仍然把IT活動作為項目來管理，並按照是否按時且按預算完成來衡量項目的成功。項目導向的管理框架對架橋和建數據中心這樣的工程來說非常有效，但不足以幫助企業成功活過軟件時代的轉折點。

在本書中，將審視一些數字化轉型失敗案例，這些失敗導致企業喪失了它們的市場地位。我們還將看看我在Tasktop所做的研究，標題為“挖掘企業工具鏈的真相”，一起深入理解企業軟件交付的現狀。這項研究分析了308個組織的敏捷DevOps工具鏈，旨在揭示業務和技術為什麼會脫節。5之後，本書將提供一套稱為“流框架”（Flow Framework）的新型管理框架和基礎設施模型來彌合業務和技術之間的差距。

流框架是一種新的方式，用於對軟件交付進行觀察和度量，並將所有IT投資全部對齊到價值流。這些價值流定義了通過軟件產品或軟件即服務（SaaS）將業務價值投放到市場所涉及的一系列活動。流框架取代了項目制管理方式、以成本為中心的預算編制方式以及以組織架構圖為主的軟件效能度量方式。取而代之的是，通過流動指標將技術投資關聯到業務結果上。有了流框架，便能夠將DevOps的三大原則（《DevOps實踐指南》中所描述的流動、反饋與持續學習6）擴展到技術組織之外並運用於企業的整個業務上。

每次技術革命都會為了支持新的生產方式而建立一種新的基礎設施。運河、鐵路、電網以及裝配線都是前幾輪技術革命中關鍵的基礎設施，支撐著當時的科技生態。許多數字化轉型將上一次技術革命的基礎設施概念套用於數字化革命而誤入歧途。生產線和裝配線非常善於降低可變性以及以可靠的方式進行批量生產，但軟件交付是一種天生可變的、創造性的工作，貫穿於一個由人員、流程和工具交織而成的複雜網絡之中。與製造業不同，在現代軟件交付中，產品開發和設計流程與軟件發布過程完全交織在一起。至於上一次科技革命框架並不適用於軟件時代的例子還有試圖用管理生產線的方式來管理軟件交付。流框架為此提出了一個新的、更好的方式。

如果我們能夠實時看到業務價值在組織中的流動，從戰略計劃直到可運行的軟件，如同上個時代的製造業巨擘能夠準確觀察裝配線的每個環節並收集遙測數據，會怎樣？我們看到的是線性流動還是一個複雜的、由依賴和反饋回路組成的網絡？第8章通過審視308個企業的IT工具鏈的數據集證實，我們看到的是後者。業務價值在組織內部和跨組織的流動形成了一個價值流網絡。在軟件時代，價值流網絡就是用來實現創新的新的基礎設施。打通價值流網絡就能對軟件交付投資和活動進行實時度量，並將這些流動指標與業務結果關聯起來。它會賦能團隊，讓他們做他們愛做的事情，讓他們在價值流中發揮各自的專長，共同交付價值。

開發人員的主要職能和專長是寫代碼，然而，本書所述的研究表明，開發人員有一半以上的時間得花在“人事”上，因為組織的價值流網絡是脫節的。導致脫節的原因是上上次技術革命的遺存：泰勒主義。泰勒主義的結果是，工作者被當作機器中的齒輪7，組織結構按職能進行設計（勢必形成筒倉）。

在大規模生產時代，成功的企業整體上是向客戶交付產品的價值流對齊，而不是將自己局限於僵化的職能筒倉。職能筒倉不僅使得不同專業的人員彼此脫節，也使得他們與業務脫節。例如，波音公司是大規模生產時代的霸主之一，若用今天企業IT組織那樣的結構，顯然不可能製造出高度創新的787夢幻客機，更不可能擴大生產規模來滿足需求量的增長。將IT交付當成項目而不是產品來進行管理，這樣的組織，使用的是前兩個時代的管理原則，因而無法指望可以靠這些方法來幫助企業在軟件時代取得成功。為了能夠顯著提升自己在軟件時代的競爭力，有遠見的組織正在創建和管理自己的價值流網絡與產品組合。

軟件交付的未來大局已定，只不過分布還不均勻。軟件初創企業和數字原生企業已經建立起一個完全打通的價值流網絡，價值流網絡的設計向產品交付對齊、對流動的關注高於對筒倉式專門化的關注並且將軟件交付活動關聯到可度量的業務價值。這些企業的領導通常都是開發人員出身，說的是開發人員的語言，所以他們能夠有效地管理軟件戰略。這對其他企業的命運意味著什麼？怎樣彌合技術和業務之間的差距，創造一種共同的語言來使其他尚未完全打通價值流網絡的組織能夠在軟件時代得到蓬勃的發展？

當有些組織還在思考這些問題時，早已經深諳大規模軟件交付之道的科技巨頭正在向金融和汽車等傳統行業擴張。和老牌企業掌握軟件交付能力相比，這些科技巨頭滲入和掌握傳統行業的速度更快。他們一直在積聚世界財富和技術基礎設施，他們的市場份額不斷在提升。

科技巨頭們創建的產品持續向企業和消費者交付基本價值，促使市場進一步增長。雖然試圖放緩進度或減少需求的做法是魯莽的，但要是任由少數幾家數字化壟斷企業強勢占據經濟壟斷地位，勢必會給我們的企業、員工和社會系統帶來問題。科技巨頭們的財富持續增加，技術的網絡效應使政府監管難以進行甚至無法展開。如果不扭轉這種態勢，後果可能比前四個時代涌現的企業大規模破產和消亡更加嚴峻。

我們可以創造另一種未來。我們能夠讓組織具有競爭力。我們能夠將科技巨頭和初創企業的經驗轉為己用，使其能夠適應現有業務的複雜度。我們可以將IT的黑盒子轉變為透明的價值流網絡，並像軟件時代的數字原生企業一樣管理價值流。為實現這樣的未來，我們必須將關注點從轉型轉移到可量化的業務成果上。我們需要一個新的框架，將組織從項目制轉為產品制，以此來確保我們能夠繼續立足於未來的數字化時代。

簡明目錄

?第I部分?流框架概述 3

第1章?軟件時代 7

第2章?從項目到產品 27

第3章?什麼是流框架 63

?第Ⅱ部分?價值流指標 85

第4章?采集流動指標 87

第５章?連接到業務結果 111

第６章?追蹤數字化顛覆 125

?第Ⅲ部分?價值流網絡 149

第７章?企業工具網絡的客觀事實 151

第８章?專用工具和價值流 165

第９章?價值流管理 183

詳細目錄

導言：轉折點

?第I部分?流框架概述 3

第1章?軟件時代 7

沒有一個行業是安全的 11

數字化顛覆的類型 14

我們正在步入展開期 17

三個頓悟 21

小結 26

第2章?從項目到產品 27

諾基亞敏捷轉型失敗的故事 33

DevOps是救命稻草嗎 38

LargeBank轉型失敗的故事 40

從拼圖到飛機 46

揭秘產品開發流程 49

項目導向與產品導向的對比 51

小結 61

第3章?什麼是流框架 63

我們為什麼需要一套新的框架 66

什麼是價值流 71

從價值流映射到架構 72

發現軟件交付中的流動 73

四大流動項 76

小結 81

第Ⅰ部分要點總結 82

?第Ⅱ部分?價值流指標 85

第4章?采集流動指標 87

理解流動分布 91

流動分布 94

流動速率 98

流動時間 102

流動負載 107

流動效率 108

小結 110

第５章?連接到業務結果 111

將流動指標連接到業務結果 113

度量價值 115

價值流成本 116

價值流質量 117

價值流的幸福度 118

價值流儀表盤 121

小結 123

第６章　追蹤數字化顛覆 125

汽車軟件的缺陷與特性 128

小結 142

第Ⅱ部分要點總結 144

?第Ⅲ部分?價值流網絡 149

第７章　企業工具網絡的客觀事實 151

尋找客觀事實 154

缺失的一層：第二次頓悟 161

小結 163

第８章　專用工具和價值流 165

職能專一化和工具數量激增 167

看到價值流中的脫節 172

挖掘企業工具網絡的真相 174

異構工具何以被廣泛接受 177

小結 180

第９章　價值流管理 183

尋找瓶頸：第三次頓悟 186

錯誤心智模型的陷阱 188

更像是飛行航線而不是汽車製造 190

價值流網絡 192

連通工具網絡 193

用集成模型連接工具網絡 195

創建工件網絡 198

將價值流網絡與產品模型對齊 200

讓價值流可見 202

小結 205

第Ⅲ部分要點總結 206

結語：超越轉折點 209

術語表 217

參考資源 225

致謝 237

關於作者 243