重新定義中國商業模式：案例卷（簡體書）

由于30年的產品思維模式的同質化，中國絕大部分企業已經陷入了低
利潤甚至無利潤的陷阱，必須轉型。而中國企業的轉型，其實質是商業模
式的轉型。
沈志勇所著的《重新定義中國商業模式(案例卷)》從價值思維和高利
潤區挖掘的角度，第一次為中國企業闡明了利潤如何分區、如何轉移、產
業鏈高利潤區到底在哪里等等利潤轉移理論模型，并由此指導企業該如何
圍繞高利潤區進行價值定位和消費需求結構的把握，從戰略定位層面開始
商業模式的創新。
《重新定義中國商業模式(案例卷)》是一本改造中國企業和企業家、
高管的經營思維模式的書，是一本真正透徹理解商業模式的基本內涵和組
成要素的書，是一本既有理論體系高度又有眾多案例證明的書，是一本人
人看得懂用得了的書。

曾任葉茂中營銷策劃機構原策劃總監，現任上海超限戰營銷策劃機構總經理，中國商業模式策劃首倡者；中國三核驅動戰略模式首創者。
15年戰略規劃、營銷咨詢與企業市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團專家、常務理事；食品產業頂級專家團顧問。
以“商業模式構建”和“三核驅動咨詢”著稱企業界。帶領上海超限戰咨詢公司致力于成為以幫助企業“控制價值鏈核心環節。打造企業核心競爭力”為已任的、專門致力于為客戶打造“三核驅動模式(商業模式+渠道模式+品牌模式)”的“價值鏈核心環節咨詢策劃機構”，幫助企業速建品牌、速建渠道、構建商業模式、打造核心競爭力。
著有《謀勢》、《謀劃》、《商業模式轉型》、《渠道模式轉型》、《品牌模式轉型》等戰略與營銷暢銷書。

一個時代，需要一個時代的商業思想。前30年，靠機會成功；後30年，靠模式成功！
暢銷書《謀勢》、《謀劃》作者沈志勇歷時三年打造商業巨著《重新定義中國商業模式》重磅出擊！
本書為《重新定義中國商業模式》的案例卷，選取16個生動的案例進行詳解，闡述商業模式的轉型之道。

前30年靠機會，後30年靠模式
一個時代，需要一個時代的商業思想。
前30年，靠機會成功；
後30年，靠模式成功！
中國富翁的成長定律
毫無疑問，如果要問中國改革開放前30年，哪些企業家最成功？那么
，從1999年開始發榜的《胡潤百富榜》上的所有人，應該是最成功的一批
中國企業家。
如果你陸續翻開1999-2010年十年來的《胡潤百富榜》的名單，你會發
現，中國前30年的富豪們，大多是以實業或以貿易起家，依靠抓住機會而
成功。如年廣久、李曉華、史玉柱及劉氏三兄弟等。
進入21世紀之後，《胡潤百富榜》上的人，除了那些依靠暴利行業如
房地產、礦產起家的人是特例之外，其他的人則更多的是依靠互聯網或依
靠全新的商業模式而成功。如丁磊、陳天橋、黃光裕和江南春等。
所以，可以這樣講，前30年，要想一夜暴富，必須要與機會相關；後
30年，要想一夜暴富，必須要與商業模式或互聯網相關。
這就是中國富翁的成長定律。
前30年靠機會
“做一個機會主義者”，這是前30年企業成功的不二法則。
一位曾經紅遍中國而後又歸于失敗的民營企業老總說：“從某種角度
上說，民營企業的發跡大多是抓住一兩個好的產品，瞅準一個市場空檔，
然後押寶于市場促銷，一舉成功。”
這位企業家所講的一兩個產品和一個市場空檔，就是依靠一個市場機
會（產品品類）而崛起的現象。
隨著中國的改革開放，計劃經濟向市場經濟轉變，很多由國營企業掌
握的行業和市場機會以及很多沒有被滿足的市場需求，逐步被市場經濟的
大潮喚醒。中國的各個行業像爆米花一樣，突然從一個大米缸里爆出千萬
個小米花來。
這個過程，從20世紀八九十年代一直爆發到了21世紀。可以說，當今
中國各行各業數得出來的大品牌（後發的行業除外），幾乎都是在20世紀
90年代奠定其江湖地位的。在這些米花爆炸的過程中，各行業標桿型的企
業毫無例外地都做了同一件事情，那就是：發現一個機會，開創一個新的
行業或產品品類。
“機會主義者”的困境
中國歷史上有一個“王朝興衰周期定律”，講的是一個王朝從崛起、
興盛到衰亡的周期定律。其實，在前30年的中國企業界，也同樣存在著一
個“企業興衰周期定律”。中國的絕大部分行業，在“機會主義思維”之
下，一般來說，都會經歷以下四個階段：
第一階段，新行業（品類）崛起階段。在一批眼光獨到的企業的帶領
下，一個新的市場機會被發現，率先搶占這一機會的企業，就會取得巨大
的成功。
第二階段，跑馬圈地、泡沫泛起階段。先發企業開始在空白地帶上跑
馬圈地，在其所取得巨大成功的光環影響下，眾多企業加入同一市場機會
的搶奪，市場出現泡沫，價格戰和成本戰等惡性競爭開始并急速加劇。
第三階段，整合洗牌階段。那些率先完成原始積累的企業發起洗牌運
動，行業殘酷的整合、洗牌開始，缺乏競爭力的中小企業逐漸被排擠出競
爭營壘。
第四階段，大牌誕生階段。那些率先完成原始積累并在洗牌運動中快
速擴大規模和品牌影響力的企業，在競爭中最終勝出，整個行業出現幾強
爭霸的格局。
這就是“機會主義思維”下的“企業興衰定律”，真可謂“其興也勃
焉；其亡也忽焉！”
在“機會主義”大行其道的前30年，企業制勝依靠的是單點的競爭優
勢，或者渠道、或者傳播、或者低成本，企業大多缺乏核心競爭力。即使
是那些快速勃興的且最終存活下來的大牌企業，雖然笑到了最後，但終究
是“殺敵一萬，自損八千”，後續創新能力和利潤水平都不太高；而那些
在競爭中敗下陣來的企業，則成為了行業的犧牲者，後人連它們的名字都
很難記住。
雖然“機會主義思維”幫助中國企業取得了前30年的成功，但是，進
入21世紀後，隨著中國經濟的不斷成熟，以及各行各業的不斷成熟，爆發
性的新興市場機會在不斷減少，僧多粥少以及行業競爭的不斷加劇，“機
會主義思維”逐漸走到了它的盡頭。
後30年靠模式
進入21世紀，中國企業身處的外部環境發生了兩個重大的改變。
宏觀環境層面：原材料價格上漲、勞動力成本上漲、人民幣升值等因
素，導致中國企業以往所依賴的“低成本競爭優勢”不再，企業必須轉型
升級。
中觀環境層面：一夜暴富的市場機會越來越稀少，絕大多數企業只能
在原有行業繼續經營，而行業在不斷走向成熟，企業與企業之間的競爭已
經從單點優勢的競爭向整體優勢的競爭過渡，企業要想取得持續的成功，
必須重塑經營模式。
在這樣的歷史條件下，中國企業進入了依靠商業模式制勝的時代。
商業模式競爭時代，也存在一個“企業興衰周期定律”，這個周期，
一般會經歷四個階段：
第一個階段，發現消費需求結構的改變。一些具備敏銳洞察力的企業
，如國美、如家、美特斯邦威、PPG、當當網、阿里巴巴及分眾等，會發現
市場上消費需求出現結構性的變化，一種新的消費趨勢正在形成，于是，
它們通過商業模式的創新去抓住這一消費趨勢。
第二個階段，新的商業模式風生水起。信息化時代讓信息流通加快，
讓很多新的商業模式一旦產生，在短期內就會取得巨大的成功，如PPG、國
美和分眾等；新模式一旦成功，馬上就有眾多後進者跟進，眾多企業分食
同一杯羹的現象出現。
第三個階段，資本介入開始整合。資本除了逐利的特性外，還有一個
根本特性就是追逐新的商業模式。所以，那些新商業模式的發明者或者領
先者，將會率先獲得資本的青睞，在資本的助力下，原本就掌握更多競爭
優勢的領先者，將快速展開整合行動，打擊或吞并對手，如分眾收購聚眾
。
第四個階段，強者恒強、大者恒大。大吃小、快吃慢、有資本吃掉無
資本，商業模式資源向強者持續集中，最終形成一到幾家領袖企業。
初看起來，商業模式思維之下的企業興衰周期律，似乎與機會主義思
維下的企業興衰周期律十分相似，但是，這兩者之間其實是有著顯著且本
質的差別。
第一，企業成功的速度不一樣。商業模式思維下的企業，三五年內所
取得的成就，就可以相當于機會主義思維企業十幾年甚至幾十年才能取得
的成就，如凡客誠品賣襯衫賣到10億元用了三年，而雅戈爾用了十幾年。
第二，由于商業模式率先創新者往往能夠掌握更多資源，率先打造核
心競爭力并以系統制勝，其模式更難以被模仿和復制，因而更能保證最終
的成功。
第三，兩種思維模式下的企業核心競爭力大大不同。前30年的企業，
往往缺乏核心競爭能力，即使有核心能力，也大多是集中在諸如渠道、成
本等單點的競爭力上面，其後續很容易被采取全新商業模式的企業所超越
；而後30年的企業，其核心競爭力往往非常明顯，如核心技術、資源壟斷
、產業鏈掌控能力以及系統建設等，再加上資本的助力，其被超越的可能
性非常之小。
第四，利潤水平的天壤之別。前30年的企業，其利潤之低眾所周知；
而後30年的企業，其利潤水平要遠遠高于“機會主義思維”下的企業。這
種利潤率高、企業持續贏利、可持續經營以及上下游共贏的產業鏈良性發
展格局，正是前30年企業的那種利潤率低、難以持續贏利、可持續經營能
力弱、上下游零和博弈的普遍不良發展格局所不可比擬的。
全球管理大師彼德德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間
的競爭，而是商業模式之間的競爭。”
中國經濟經過30年的發展，已經走過了產品競爭的階段，進入了商業
模式競爭的新時期。
在商業模式時代，只有那些認識到“前30年靠機會，後30年靠模式”
的企業家，才可能在新的時代，通過商業模式的創新，取得新的、更大的
成功。
商業的本質規律是尋找空白的機會。不管是前30年的機會主義模式，
還是後30年的商業模式，其本質都是試圖去尋找空白的機會。其差別在于
，機會主義模式，是從產品層面、從單一戰術層面去尋找，附加值低，缺
乏核心競爭力，容易被模仿和超越；商業模式，則是從價值層面、從戰略
系統層面去尋找，附加值高，能夠構建核心競爭力，不容易被模仿和超越
。
從這個意義上說，未來的成功企業，只能是那些在商業模式上取得成
功的企業。
因此，可以說，凡是第一的企業都有商業模式，凡有商業模式的企業
都可能成為第一！只有商業模式而缺乏營銷和品牌，做不快；只有營銷和
品牌而缺乏商業模式，做不大，要想既做大又做快，唯有靠模式！

上卷 商業模式設計六步法
第一章 什么是商業模式
第二章 商業模式設計六步法
第一節 找到行業原有競爭規則，并打破它
第二節 價值發現系統——戰略定位，制定客戶價值主張
第三節 打造價值創造與維護系統
第四節 打造價值傳遞系統
第五節 價值最大化：企業預期獲利能力
第六節 戰略匹配：使各要素相互加強相互優化
下卷 中國企業如何創新商業模式
第一章 商業模式創新的八大路徑
第一節 超越限制的商業模式創新
第二節 重新定義誰是您的客戶——突破客戶邊界
第三節 重新定義客戶的需求——突破需求邊界
第四節 重新定義您所屬的產業——突破產業邊界
第五節 重新定義您所提供的產品或服務
第六節 重新定義贏利模式
第七節 重新定義接觸客戶的方式
第八節 重新定義供應鏈的組織方式
第九節 重新定義您在價值網絡中的位置和優勢
第二章 中國企業商業模式演化路徑圖
第一節 商業模式設計之道——“二十四字訣”
第二節 中國企業商業模式演化路線圖
後記

第一章 什么是商業模式
2005年，經濟學人信息部進行的一項調查表明，半數以上的企業高管
認為，企業要獲得成功，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。
亞德里安·J·斯萊沃斯基說：“昨天的回答是利潤正伴隨著市場份
額最高的供應商；今天的回答是利潤正伴隨著具有最好的商業模式的供
應商。”
在中國，商業模式的創新顯得尤為迫切，甚至比技術創新都要重要得
多。中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說
，
遠遠沒有飽和，無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業并沒有得到廣
泛普及。而在短期內，國民的收入不會發生大的變化，這也導致中國對高
端消費的抑制，這個時候，發現新的需求，并且創造出新的需求模式，就
比單純的技術創新更重要。
為什么要強調商業模式的創新？
競爭是商業活動中永恒的話題。20年前比產品力，誰有好的產品，誰
就能成功；10年前比渠道力和品牌力，誰的品牌影響大，誰的渠道終端廣
而有力，誰就能成功。那么今天的企業比拼的是什么？
我們看到，這是一個營銷的4P(產品、價格、渠道、促銷)已經激烈
競爭、高度同質化的時代，產品同質化、廣告同質化、品牌同質化、促銷
同質化、渠道同質化，以及執行同質化，企業已經很難在這4P中的某一項
脫穎而出，企業的競爭已經超越了營銷這一層級，蔓延至更高層面——商
業
活動的全系統。
而商業活動的系統結構，正是商業模式。
今天，誰的商業模式更好，誰就能成功。
因此，商業模式這個話題才引起了如此多的財經記者、學者、經營者
及投資者的廣泛關注，成為當今商界最熱門的話題之一。
商業模式的基本定義
商業模式一詞在中國的興起，應是源于世紀之交的互聯網企業創立高
潮期。當時，一系列新興的“.com”公司需要得到風險投資者及其它投資
者的認同，而風險投資者評價企業優劣的最重要指標就是其“商業模式”
的優劣。
但實際上，商業模式二詞早在20世紀50年代就已經出現，只是到20
世紀90年代才開始在國內傳播和使用。
跟商業模式有一定關聯的詞匯有很多，如贏利模式、廣告收益模式、
“鼠標+水泥”模式等。關于商業模式定義也有很多，有人認為它是一種
交易結構；有人認為它是企業持續贏利的系統組合；還有人認為它是一種
包含了一系列要素及關系的概念工具。這就導致商業模式這個詞現在“成
了一個筐，什么都可以往里面裝”，并使得這個詞語極易被誤解、被濫用
。
所以，非常有必要澄清商業模式的概念。商業模式的確切定義應為：商業
模式就是準確判斷產業鏈利潤區所在，并且根據利潤區的轉移，迅速調整
戰略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差別化和業務范圍的確定等各
方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來進行配置。
我們知道，企業存在的目的就是為了贏利。而企業要實現贏利，首先
必須知道自己的贏利點在哪里。
商業模式就是著重于發現利潤區，并創造新價值的商業元素的組合結
構，是企業商業活動的價值創造結構。
例如，如家連鎖酒店給差旅客戶提供的價值就是“夠用而不多余的住
宿條件和衛生條件，且比星級酒店便宜”，然後其一切活動就都圍繞這個
價值展開——去掉一切多余的裝修、設備、物品，提倡客戶自助式服務，
等等。
再比如凡客誠品(VANCL)，其提供給年輕人的價值就是“質量中檔而
價格要比實體店便宜的服裝鞋帽，而且可以方便快捷地結算、送貨和退貨
”，
其一切的商業活動也就圍繞這個價值展開——構建呼叫系統和網站，監督
供
貨商產品質量，監督快遞服務質量及提供貨到付款等。
可見，商業模式就是企業從為客戶創造價值的角度進行戰略定位，發
現可滿足客戶需求的價值後，通過對自身內部和外部資源進行整合而建立
的商業系統的結構。
商業模式是商業要素的分化與組合之道
商業的本質是什么？就是以最低的成本賺取最高的利潤。只有那些成
功地以相對優勢的成本取得相對優勢的利潤的企業，才稱得上優秀。
商業模式就是幫助企業以相對較低的成本去賺取相對較高的利潤的商
業系統。
那么，具體來講，什么是商業模式呢？我們以麥當勞的贏利模式來對
商業模式做一個入門了解。我們每個人都知道的麥當勞，所有人都認為它
是賣漢堡包的，但是，你知道它的贏利模式嗎？
也許，很多人都會講，麥當勞肯定是賣漢堡包賺錢的嘛，這還用得著
問。
只是，如果這樣想，你就錯了。
其實，麥當勞不僅僅只是個賣漢堡的快餐商，還是一個地地道道的地
產商，旗下的地產數量已經足以讓麥當勞成為世界地產巨頭。
麥當勞一直沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經營辦法。除了通
過特許加盟收取約占銷售額4％的特許權收益外，還通過房地產運作得到相
當于銷售額10％的租金。租金收益高于特許收益，這就是麥當勞長期以來
選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設和開新店來追求利潤的原因。
麥當勞的全美萬家店鋪中，60％的所有權是屬于麥當勞的，另外40％
是
由總公司向土地所有者租來的，麥當勞租地時定死租價，不允許土地所有
者在租約內加上“逐年定期漲價”條款，但在出租給加盟者時，卻把所有
的保險費、稅費加了進去，并根據物價上漲情況，理直氣壯地向加盟分店
逐年收取漲價租金，這其中的差價有2～4成。
當餐廳生意達到一定水準後，各店還要繳付一定營業額百分比給麥當
勞，叫做“增值租金”。麥當勞不僅由此賺到了40％的利潤，而且還可以
通
過房地產來控制加盟者完全依附于總部。在麥當勞的收入中，有1／4來自
直營店，有3／4來自加盟店，而總收入的90％來自房租。
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