新產品開發管理，就用IPD（簡體書）

IPD是一套產品經營管理體系，由於篇幅的原因，本書只能就中國企業最需要的管理要素進行介紹：
以市場為導向開發新產品、按價格牽引法設計產品成本、組建跨部門的團隊機制開發新產品、新產品開發是一項投資決策行為、建立端到端與並行的新產品開發流程、IPD在企業變革時的經驗與教訓等內容。
企業管理是一個理性、系統、邏輯、平實的體系，當然在某些決策時也需要高層管理者的靈光乍現。在管理體系建設上，不要尋求“葵花寶典”和什麼“獨門秘訣”，需要理性與平實的管理方法。華為技術公司多年來一直在推行IPD技術，已經為中國其它企業做了標杆。

郭富才
中國大陸主持實施IPD諮詢專案數量最多、成功比例最高的諮詢專家
2008-2009年主導實施的步步高通信科技公司IPD諮詢專案，於2011 年被授予中國諮詢界十大成功案例之一
深圳市漢捷研發管理諮詢公司副總經理、董事、資深顧問、資深講師
2006年國際項目管理協會(IPMA)授予的中國首批百名優秀國際項目經理
服務過的客戶有：
深圳宇龍酷派有限公司、河南中煙工業公司、中糧集團研發部、廣東步步高通信科技、海爾集團、廣東美的集團、三一重工集團、中聯重科集團、徐工科技、瀋陽機床、中國印鈔集團等

編輯推薦
多年來，華為公司一直在用IPD進行新產品開發管理，並取得了很好的成績。本書是國內**部系統介紹IPD管理體系的著作。

前言
在浙江三維通信公司做諮詢時，這家公司的李董事長給我講了一個故事。
公司于20世紀90年代初開始創業的時候，為了推出新產品，花大價錢從法國聘請了一位資深的技術人員研發新產品。這位資深的工程師不怕別人的閒言碎語，細緻地、週期較長地推出了新研發的產品。為什麼週期長？因為他考慮的要素多一些，如可生產性、可測試、可安裝，以及協定相容、產品使用環境、產品標準、可靠性等。湊巧的是，這位董事長也花了大價錢聘請了一對中國夫妻來公司研發新產品。當時，這對夫婦開了一家小公司，為了“挖”這對夫妻，把他們公司庫存50萬元的元器件也一同“挖”了過來。後來發現，這對夫妻推出新產品的速度明顯快過法國技術人員。但董事長後來又發現，這對夫妻推出的新產品速度快，但從市場上退回來也快，因為存在問題，如協議匹配的問題、高低溫適應的問題等，要返修。而法國技術人員研發的新產品，雖然推出週期較長，但基本沒有從市場上返修回來的機器。
據華為早期員工回憶：1999年之前，公司做研發的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程與制度，專案能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。該員工負責的第一個專案是HJD48，運氣不錯，為公司賺了錢。但隨後的局用機就沒有那麼幸運了，虧了。後來的C＆C08和EAST8000又重複了前面兩個專案的結局：C＆C08非常成功，同期的EAST8000卻被歸罪於名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產品研發的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性。可以說，在那個年代，華為研發依靠個人英雄。
上述案例在中國企業比較常見，產品開發成功上市具有偶然性，依賴人，而不是依賴團隊和管理機制。德魯克說：“組織不能只依賴天才來運作。”只有依靠團隊精神的組織才擁有光明的前途。偶然的成功和個人英雄主義給公司帶來不確定性，隨著企業規模擴大和創業老闆對企業影響力降低，這種不確定性更大。要改變這種方式，唯有找到一套管理思想和一套經過成功企業驗證過的實踐辦法。
整合式產品開發（Integrated Product Development，簡稱IPD），就是一套管理思想與管理成功實踐的結晶，它是一套產品經營管理體系，不僅僅指新產品開發流程。
我于1991年大學畢業後，投身於中國核子試驗事業，在中國核子試驗基地某核技術研究單位從事技術工作10年，然後轉業到巨龍集團工作，後又到中興通訊工作。2005年年初，我投身於研發諮詢工作，致力於IPD的管理變革和諮詢事業。
10年的諮詢時光，既親身經歷成功的IPD實踐為企業創造的巨大價值，也耳聞目睹失敗的IPD諮詢項目給企業帶來的傷痕。曾幾何時，我深切地意識到諮詢是一個天大的“良心活”。成功的諮詢專案、優秀的諮詢師只是一個必要條件，除此之外，還需要非常多的企業內在因素的配合。
企業管理是一個理性、系統、邏輯、平實的體系，當然，某些決策也需要高層管理者的靈光乍現。在管理體系建設上，不要尋求“葵花寶典”和“獨門秘訣”，需要理性與平實的管理方法。華為多年來一直在持續引入國外系統性的管理方法，成為中國其他企業的標杆。
IPD是一套產品經營管理體系，本書由於篇幅有限，只能就中國企業最需要的管理要素介紹以市場為導向開發新產品、按價格牽引法設計產品成本、組建跨部門的團隊機制開發新產品、新產品開發是一項投資決策行為、建立“端到端”與並行的新產品開發流程、IPD在企業變革時的經驗與教訓等內容。
書中的內容，有的是我10年來研發管理諮詢經驗的總結，有公開發表的文章。有的文章發表在漢捷諮詢月度電子期刊上。有的文章使用了專業顧問研究的觀點，包括漢捷諮詢總經理胡紅衛先生、漢捷公司原資深顧問徐旭先生等的觀點；也使用了華為在IPD變革過程中的一些觀點。另外，西安財經學院商學院黃慧婷副教授參與編寫了本書第五章內容（IPD管理模式下新產品定價策略）。在此，一併表示感謝。

第一章 中國企業新產品開發存在的管理問題 11
第一節 重行銷，輕創新 11
第二節 重產品實現，輕系統配合 13
第三節 週期長，浪費大，品質低 15
一、新產品開發週期長，以銷售為導向，浪費嚴重 15
二、以犧牲品質為代價趕進度 16
三、錯誤的研發管理理念 17
第四節 新產品專案管理中的困惑 17
第二章 “理性、平實”的新產品開發管理觀 18
第一節 新產品開發管理模式的變遷 19
一、單打獨鬥的發明創造階段 19
二、研發部門與其他部門串列協同作戰階段 19
三、跨部門團隊工作機制階段 19
第二節 新產品開發是一項投資行為 21
第三節 要開發的是新產品包，而不僅僅是新產品 23
第四節 新產品開發要以市場為導向 24
第五節 新產品開發需要多部門合作 26
第六節 基於矩陣管理模式進行新產品開發 27
第七節 各業務部門並行作業進行新產品開發 28
第八節 制訂“端到端”的新產品開發專案計畫 29
第九節 新產品開發是PDT經理負責制 30
第三章 什麼是IPD 31
第一節 IPD管理模式 32
第二節 IPD流程概述 34
一、IPD概念階段 35
二、IPD計畫階段 35
三、IPD開發和驗證階段 36
四、IPD驗證和認證階段 36
五、IPD發佈階段 37
六、IPD生命週期管理階段 37
第三節 IPD團隊概述 38
第四節 中國企業新產品開發管理需要IPD 39
第四章 新產品開發的決策評審 40
第一節 新產品開發需要投資決策評審 40
第二節 建立投資決策評審委員會 42
一、投資決策評審委員會及其職責 43
二、投資決策評審委員會如何高效運作 44
第三節 新產品開發過程中投資決策管理 46
一、新產品開發投資決策點概述 47
二、IPD中的決策評審 47
第五章 建立市場導向的開發準則 49
第一節 拋棄唯技術至上情結 49
第二節 落實新產品開發的市場導向 52
第三節 系統收集客戶需求 54
第四節 銷售導向VS市場導向 57
第五節 以市場部門為主制訂新產品開發任務書 60
第六節 制訂新產品包開發任務書 62
第七節 新產品價格與設計成本管理 65
一、IPD管理模式下新產品定價策略 65
二、按價格牽引成本法設計新產品成本 69
第六章 如何進行跨部門工作 71
第一節 用專案團隊拆掉部門的牆 72
第二節 IBM的經驗：矩陣式組織 73
第三節 如何建立跨部門的開發團隊 75
一、核心小組法 75
二、PDT團隊職責 76
三、PDT經理職責 76
四、PDT核心和擴展組成員職責 77
五、職能部門團隊職責 77
第七章 建立並行作業的新產品開發流程 79
第一節 正確理解IPD之結構化流程 79
第二節 建立全要素的IPD流程 81
一、企業各自為政現象嚴重 81
二、全流程管理 83
三、如何建立全流程意識 84
第三節 如何設計卓越的IPD流程 85
一、公司級三大主流程 85
二、如何建好三大流程 85
第四節 防止流程成為擺設 87
第八章 IPD落地實踐的關鍵點 88
第一節 IPD諮詢：企業的好幫手 88
一、IPD諮詢的三個階段 88
二、IPD諮詢給企業帶來的效果 91
第二節 開放的心態 93
第三節 充分準備，營造氛圍 95
一、IPD變革涉及的方面 95
二、準備IPD變革，如何擴大影響 96
第四節 IPD變革：企業“一把手”工程 97
第五節 尋找得力的甲乙雙方諮詢專案經理 101
一、尋找得力的諮詢方專案經理 101
二、尋找得力的甲方專案經理 102
第六節 成立IPD推進組，持續優化 102
第九章 中國企業IPD實施案例 104
第一節 華為實施IPD案例 104
一、IPD在華為引入背景 104
二、通過IBM諮詢，實施IPD 107
三、華為IPD管理體系持續升級 109
四、IPD在華為的實施成效 110
第二節 IPD在捲煙工業企業實施案例 110
一、現狀與問題 110
二、IPD管理模式的引入 111
三、實施IPD帶來的收益 113
第三節 歐帝爾電器公司產品創新困局突圍 114
一、歐帝爾電器公司產品創新困局 114
二、歐帝爾電器公司產品創新突圍 116
三、歐帝爾電器公司IPD諮詢實施效果 123
第四節 三維通信IPD管理體系推進 123
一、三維通信IPD的推進（一） 124
二、三維通信IPD的推進（二） 124
三、三維通信IPD的推進（三） 125
四、三維通信IPD的推進（四） 126
第五節 IPD在某醫療器械公司實施失敗案例 127
一、企業情況與IPD的實施 127
二、失敗原因分析 128
第十章 IPD運行過程中的疑惑解答 129
一、企業為什麼需要IPD和新的投資管理方法 129
二、業務流程重整與IT實施誰先誰後 129
三、新產品開發走IPD流程用的時間是否太長了 130
四、IPD要在速度與品質之間做取捨嗎 131
五、IPD是否影響新產品投資決策的速度 131
六、PDT重量級團隊是否削弱了職能部門的影響力 132
七、投資決策評審委員會要考核PDT嗎 132
八、PDT經理往往是技術最強的人，這樣好不好，為什麼 133
九、PDT團隊需要的資源無法到位，如何解決 133
十、如何把握新產品開發任務書決策評審的重點 134
十一、為什麼投資決策評審委員會會議要例行化，按日曆運作 134
十二、IPD對員工能力提出了哪些新要求 135
十三、中小企業是否有必要實施IPD 135
參考文獻 136

一、新產品開發週期長，以銷售為導向，浪費嚴重
我發現，新產品開發專案進度難以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪裡算哪裡”。專案進度延期嚴重，許多企業反映，50%以上專案進度延期，能夠按照計畫完成的研發項目少之又少。
1999年，IBM在為華為做諮詢時，給出在電信設備供應商行業新產品上市晚一個月會導致以下結果的結論。
（1）銷售收入少530萬元。
（2）利潤減少265萬元。
（3）額外增加375萬元的研發成本。
諮詢前的情況是，華為新產品開發的週期為70多周，而業界最強的競爭對手研發類似產品的週期為35周左右。
研發浪費嚴重，研發專案立項評審後，在研發過程中缺少相應的業務決策評審機制，沒有過濾，不能及早結束市場不成功的項目。新產品磕磕絆絆地走向了市場，最終死在市場，達不到最初定義的銷售目標。
我在佛山的一家做家用電器控制器產品的企業調研，研發副總反映：“雖然只有160多個研發人員，但一年要做1000多個開發項目。”我問：“達到預期收益目標的專案有多少？”回答：“不到20%，有些專案是銷售人員催著做的，但做著做著，銷售人員就不提這件事了，最後不了了之。”有限的研發資源由於公司管理不善，被大量地浪費在沒有必要應對的項目上。
二、以犧牲品質為代價趕進度
2009年，我在廣州的一家測繪儀器企業和總經理交流，他說：“公司的產品需要快速上市，需要在廣大的客戶現場反復驗證。”稍後，我和公司的服務人員交流，他們告訴我：“客戶評價公司的產品——‘你們公司的產品品質不好，只是價格便宜，在一些小工程上採購你們的產品，在大型工程上，我們還是採購國外的產品’。”
“相信結果，不相信過程管理決定產品的品質”，這是中國企業新產品開發的通病。
1999年9月，IBM諮詢顧問組對華為品質管制方面給出的結論是，華為應確定品質方針。在當時的環境下，華為對速度的要求總是以犧牲品質為代價。如IBM顧問組發現，161個專案中只有20個專案通過最終驗收。
三、錯誤的研發管理理念
沒有好的研發管理觀念和機制，就不會有持續創新的機制。中國企業要完成從製造向創造轉型，最重要的是改變研發管理理念和機制。
下面是一些企業存在的錯誤的研發管理理念或方式。
（1）沒有產品規劃。老闆說研發什麼就研發什麼；銷售人員向研發人員提出什麼產品就研發什麼產品；需求模糊，如要好看的、便宜的、品質好的產品。
（2）相信市場機遇，不相信產品戰略規劃。研發是銷售機會驅動型，而不是市場驅動型，主要是仿製競爭對手產品的外觀，然後又快速地被其他競爭對手仿製。
（3）研發人員工資高，具有優越感。產品成功過分信賴研發人員或某些人，而不是管理機制和團隊；相信奇跡，相信研發人員的突發靈感，相信技術“大拿”。
（4）進度優先，品質第二。在研發過程中做出的樣品沒有問題，一到批量生產就有問題了。
（5）公司層面缺乏行之有效的績效管理體系，沒有人對新開發的產品市場成功負責（如果說有人負責，也是公司總經理負責，但總經理往往不在專案現場）。