關鍵會議：設計重要對話，促進組織變革（簡體書）

這是一本具有使命感的書。我們力圖消滅那些糟糕的、令人精疲力竭的關鍵會議——取而代之，組織召開鼓舞人心、具有創造性意義的關鍵會議。

本書能夠幫助那些要解決企業中困難、頭疼的戰略性問題的雄心勃勃的管理者；那些努力調動董事會成員積極性的企業家；那些銳意倡導全新商業模式的社會變革推動者；那些處於變革緩慢的行業中滿懷希望的教育者；那些決心迎接全球化挑戰的富於進取精神的商學院學員。

 

《關鍵會議：設計重要對話，促進組織變革》將帶領讀者踏上觀摩那些偉大關鍵會議的旅程。從中，你會學到哈格蒂保險公司（Hagerty Insurance）的管理者在面臨不同發展機遇的決定時刻，如何更新公司的核心目標；在“社會效應投資”這一新興領域內，洛克菲勒基金會（Rockefeller Foundation）如何組織從業人員把這個模糊的專業術語發展成為旨在解決社會挑戰的全球化網絡。我們也將展示一些無論是目標還是規劃都十分創新的關鍵會議——包括美國財務軟件公司財捷公司（Intuit）如何設計一次尋寶遊戲以幫助經理們預見移動平台上出現的新機遇；一家天主教教職修會，德拉薩爾基督教兄弟會（the De La Salle Christian），在會員人數下降的現實問題面前，如何利用一場專門定制的棋盤遊戲憧憬組織的美好未來。
《關鍵會議：設計重要對話，促進組織變革》讓讀者快速地掌握方法，系統地學習關鍵會議的技能。首章（設計關鍵會議）將深刻剖析關鍵會議的概念——什麼是關鍵會議，它的起源、重要性和設計過程的5項核心原則。第2-6章將分別通過一些支持理論和豐富例證具體探討這5項核心原則的重要實踐。第7章（直面溝通阻礙）將扼要地為讀者展現關鍵會議潛在的問題，幫助讀者克服關鍵會議中的3個主要阻礙。第8章（成就影響力時刻）梳理全書所有內容，為成功實現關鍵會議提供一些新的想法。
但這些還不是全部。《關鍵會議：設計重要對話，促進組織變革》的另一特色——設計指南，為讀者提供了各種方法和建議，將《關鍵會議：設計重要對話，促進組織變革》的核心原則付諸實踐——從而提高讀者組織召開關鍵會議的質量。
在VUCA世界裡，管理者非常重要的工作是幫助企業和社會應對調試性挑戰。
我們希望《關鍵會議：設計重要對話，促進組織變革》能為你更好地設計和組織關鍵會議提供幫助——對企業的未來、你的職業未來甚至世界的未來來說，關鍵會議意義重大。

克裡斯.厄特爾

作為財富500強公司、政府機構、大型非盈利性組織高管們的顧問，他已經從事戰略溝通設計長達17年之久。他一位具有博士學位的社會科學家。麗莎.凱.所羅門她在舊金山的加利福尼亞藝術學院為戰略規劃項目MBA講授創新課程，並且協助各種管理團隊開發願景、策略和技能，共同規劃美好未來。李昕 中國政法大學外國語學院講師，主要譯著方向：管理學、文學，翻譯《我們改變了互聯網,還是互聯網改變了我們》，中信出版社，2010年。

★VUCA時代，從向經驗求教到向未來探索，對話是萃取團隊智慧的利器，而關鍵會議的設計是產生優質對話利器的“小無相功”！我們用“對話”開啟未來！
——吳志榮，前阿里巴巴組織發展高級專家

★在VUCA時代，應對調適性挑戰的“啊哈”時刻——影響力時刻，來自一次精心設計的關鍵會議。如果你正在為眼前或未來的複雜挑戰一籌莫展，那麼你要做的事情很簡單：打開這本書，開始探尋之旅，你會找到你和你團隊的“智慧鑰匙”。
——秦英，阿斯利康前人力資源總監系統性團隊領導力教練

★好的產品、服務和體驗是設計出來的，好的戰略對話和會議也是設計出來的。讓我們聚焦在戰略對話設計的5個關鍵維度，構建高能量、高質量的戰略對話容器！
——金沙浪，IAF國際引導者協會CPF認證專業引導者，《世界咖啡》譯者

★通過“共創式會議工作坊”我認識了任偉老師；如今又有幸拜讀了他審校的《關鍵會議》。作為公司品牌營銷高級經理，我們一直致力於把共創式會議推送到營銷組織的各個層面，甚至經銷商端。但如何才能讓會議更具有持續的影響力？這一直是困擾我們的一個難點，而《關鍵會議》揭示了這個秘密！它能夠幫助我們更好地適應在VUCA時代下，傳統銷售渠道的革命。
——謝雋，上汽乘用車公司，營銷高級經理

★我認識的任偉是基本功的堅定信奉者。對於成功創建未來型組織，主持、引導、參與會議都是極其重要但又常被忽略的基本功。沒有它，就沒有質量的保證，更不要說什麼青色組織、行動學習、組織發展了！
再次欣慰於任偉審校的《關鍵會議》，讓我們在此時此刻看到有正面衝擊力的會議是何等重要！重點是，它在任何組織都是馬上可用的！
——Joey（陳穎堅），兩岸三地資深組織發展工作者

★會議已經成為現今商業活動中一個不可或缺的部分，會議的有效性和質量也成為評價一個組織和團隊是否高效的重要指標。大到公司／部門戰略的製定，小到員工個人績效計劃的製訂，都需要通過一系列的會議來完成。《關鍵會議》解決了我多年來的困惑，它不僅給我們提供了一個非常系統的框架，更重要的是強調了在關鍵會議設計中如何注重高質量的“對話”，從而提升和增加更多的“影響力時刻”。
——王善謀，前丹佛斯中國區人力資源負責人

這個諮詢電話是布魯斯打來的，他8天后要主持一個重要會議，他顯得非常焦慮。作為一家國際發展機構的高級經理，布魯斯即將主持他職業生涯中最重要的一次會議。應他的邀請，40位國際頂尖的經濟發展領域的專家將會聚雅加達，為亞洲未來的發展出謀劃策。隨著會議日期一天天迫近，布魯斯惶恐於耗時2天的會議是否能取得真正的成果。 我們問了他幾個問題：“這次會議的目的是什麼？預期的結果是什麼？”答：“我們只想讓大家過來交流一下，這樣他們可以互相借鑒，”布魯斯回答，“畢竟，他們是專家。” 問：“這些專家已經達成一致的重要觀點是什麼？他們的分歧又是什麼？”答：“我們認為會在會議上找出這些答案。我們沒有時間事先和每個人進行溝通。” 問：“如何就大家所關心的問題展開討論呢？”答：“我們已經把8個最重要的話題列在了日程上。我們想讓大家在會議上共同解決它們。” 問：“為使會議富有成效，你營造了怎樣的會議環境呢？”答：“會議地點定在市中心的一家大酒店。但我還沒有去過那裡，你可以查查酒店的官方網站。它看起來很不錯。” 問：“你希望參會專家有什麼樣的體驗呢？”答：“哦，你的具體意思是什麼？” 我們問了布魯斯更多的問題——“誰將首先在會議上發言，他要說什麼？你希望大家提出什麼深刻見解，接下來大家又要做什麼？”——我們能夠感受到布魯斯越來越緊張的情緒。他還沒有想好一些基本但關鍵的問題。可是現在，他沒有太多時間了。 於是，我們迅速改變了策略。我們首先幫助布魯斯找出在餘下不多的時間裡需要做的事情。可是，這時布魯斯有了另一個主意：“週一你能在雅加達嗎？”

第1章
設計關鍵會議/ 1
用畫筆鋸木頭/ 2
關鍵會議專家的教訓/ 4
設計的力量/ 7
設計關鍵會議的五項核心原則/ 10
核心原則1 明確會議目的/ 11
核心原則2 納入多元視角/ 11
核心原則3 構建會議議題/ 12
核心原則4 佈置會議環境/ 12
核心原則5 創造參會體驗/ 13
不同會議適合不同的情景/ 15

第2章
明確會議目的/ 19
關鍵做法1 抓住時機/ 21
關鍵做法2 選擇一個目的/ 25
關鍵做法3 慢中求快/ 37

第3章
納入多元視角/ 42
關鍵做法1 組建一支“夢之隊“” / 45
關鍵做法2 搭建創造性合作的基石/ 54
關鍵做法3 激發創造性衝突/ 58

第4章
構建會議議題/ 65
關鍵做法1 拓展思維模式/ 69
關鍵做法2 變換角度思考/ 70
關鍵做法3 選擇少量的議題框架/ 71

第5章
營造會場環境/ 86
關鍵做法1 佈置會議空間/ 88
關鍵做法2 打造可視化效果/ 94
關鍵做法3 關注細節/ 99

第6章
創造參會體驗/ 105
關鍵做法1 激勵探索，而非灌輸/ 109
關鍵做法2 全身心投入/ 114
關鍵做法3 創建敘事弧/ 121

第7章
直面阻礙/ 127
阻礙因素1 公司政治/ 130
阻礙因素2 急功近利/ 135
阻礙因素3 過度自信/ 137

第8章
成就影響力時刻/ 149
設計作為影響力時刻的關鍵會議/ 153
關鍵會議創造希望/ 155
創造性適應戰勝創造性破壞/ 157
為你的下一次關鍵會議做準備吧/ 157
破釜沉舟：成就影響力時刻的勇氣/ 159

關鍵會議設計指南/ 161

致謝/ 230

你可能知道怎樣組織召開一次看上去挺好的會議：制定清晰的會議目標；安排合理的會議時間；邀請一些能促成這些目標的參會人員；準備會議內容——無論是專題陳述，還是工作報告，都要把關鍵問題表達清楚；會議場地既要恰好能容納所有參會人員，還要配備必要的設施、設備；同時，還要考慮議程的各種安排並明確職責。

大多數會議都採用這種基本的模式：常規會議、正式的董事會議、規劃類會議等。這種模式固然不錯，但當人們需要解決關鍵而又復雜的問題時，它就力所不及了。這時，我們需要一種更強有力的工具——關鍵會議。

用畫筆鋸木頭

馬賽洛·卡多佐是關鍵會議領域的資深專家。他是那圖羅公司（Natura）負責企業發展與可持續性戰略的副總裁。那圖羅公司成立於1969年，總部在巴西，是一家個人護理產品公司。它堅持經濟發展與環境可持續發展並存的原則，現在已經成為南美最成功的公司之一。目前，這家公司的年收入達30億美元，擁有一支超過百萬名女性的直銷隊伍（這一點與雅芳和安利公司很相似），她們活躍在美洲、歐洲、大洋洲等至少10個國家和地區。

在那圖羅公司，卡多佐的一項工作就是召集高管們開會，為公司面臨的各種調試性挑戰尋求解決辦法。從與卡多佐的交談中可以看出，他關於關鍵會議的洞見非常深刻。訪談最後他透露，最近的一次關鍵會議會並不成功，而且他知曉其中的原因。

那次會議上，那圖羅公司的董事和執行委員們正開會討論品牌價值與質量問題，這和公司的主要生產線緊密相關。品牌戰略是一個複雜、系統、沒有答案的難題，只憑分析是解決不了的。應對這種典型的調試性挑戰需要召開精心設計的關鍵會議。

回憶起這次會議，卡多佐意識到他疏忽了兩個細節。首先，這次活動安排在公司召開常務理事會的房間。其次，關於品牌的關鍵對話被安排在兩場常規會議之間。

這兩個疏忽使得參會人員陷入常規會議的模式中，經理們各自帶著結論陳述自己的觀點，而不是相互使用激發性問句相互探詢。這樣的方式也影響到董事會成員，他們陷入慣性的評價思維，尋找經理們陳述中的漏洞。

應該說，這次會議絕不是完全糟糕的，它只是錯失了一次良機。這次會議沒有產生所謂的影響力時刻（Moment of Impact）。 “所希望的事情完全沒有發生，”卡多佐這樣認為，“我們只不過是開了一次例行的績效評估會議，這不是關鍵會議。”

卡多佐熟知如何進行一次重要的關鍵會議，他在這方面很有經驗。但這一次，他沒能克服在那圖羅公司和其他企業中佔據主導的常規會議文化的影響。事後，他對此非常後悔。

從專業的角度分類，會議通常有3種類型：常規會議、頭腦風暴會議、關鍵會議。每種會議類型適用於不同的情況，關鍵在於選擇適合該情況的會議類型。

當調試性挑戰出現的時候，及早清晰地意識到這點很重要，然後就應規劃和組織關鍵會議。當慣性思維不可避免地出現，並把你逐步推回更舒適但更低效的常規會議模式時，一定要準備好捍衛自己的立場。如果你做不到，那麼這次會議的效果就是一如既往地敷衍了事罷了。這就好比你想把一塊木頭鋸為兩半，用的卻是畫筆，即使它是你能買到的最好的畫筆，也是無濟於事的。

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