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企業管理，如何抓住團隊真正的關鍵少數，從而引領大多數？個人成長，如何成為團隊中關鍵的少數，擁有不可替代的優勢？團隊中，某些人很重要但不一定職位高，個人做事，有些事情很重要但不一定很難，重點在於“關鍵與否”。
本書如何教會你理解和使用《關鍵的少數》？
喬恩·卡岑巴赫、詹姆斯·湯瑪斯、格雷琴·安德森虛構了一個叫作“無畏公司”的企業和它的新任CEO阿列克斯為期一年的企業轉型之旅，通過阿列克斯和他的諮詢顧問喬恩·卡岑巴赫的專業對話，闡述企業管理存在的普遍問題，從“關鍵少數”概念入手，逐步介紹其特徵、行為，如何找出以及如何管理。書後附有管理模版、術語解釋以及推薦書單。
【美】喬恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）
普華永道戰略管理諮詢團隊思略特旗下卡岑巴赫中心創始人，在管理諮詢領域具有40餘年豐富經驗。在創建卡岑巴赫中心之前，他曾在麥肯錫任職30年。本科畢業於美國楊百翰大學，於斯坦福大學修讀碩士，後到哈佛大學深造，獲哈佛大學“貝克學者獎”。
【美】詹姆斯·湯瑪斯（James Thomas）
普華永道思略特合夥人、卡岑巴赫中心中東地區負責人，畢業於特勒姆大學。他擁有豐富的戰略諮詢經驗，幫助大量歐洲和中東多個行業的公司改善企業文化以達成戰略目標。
【美】格雷琴·安德森（Gretchen Anderson）
卡岑巴赫中心總監，2003加入卡岑巴赫中心至今，她在個人激勵和組織績效的複雜關係這一課題上建立了全球化的跨行業視角。本科畢業於牛津大學聖休斯學院，博士畢業於斯坦福大學。
於晨
普華永道中國管理諮詢客戶和市場服務主管合夥人，擁有超過20年的諮詢經驗，他在人才和組織管理、企業併購整合、企業轉型等領域積累了豐富經驗。在人才和組織變革領域，他特別關注戰略人才規劃、企業文化和員工價值體驗、組織發展效能、高管人才全生命週期管理，以及價值創造鏈條各個環節中人才和組織挑戰的應對。
序 言
我叫喬恩·卡岑巴赫。在過去的五十年裡，企業文化一直是我和我的同事、客戶研究的課題。我們寫文章、做演講，為此幾乎到了癡迷的地步。我們和客戶有過無數類似本書中所虛構的討論，我和卡岑巴赫中心管理實踐社區的同事們將這些實踐歸納成理論和方法，再付諸實踐進行驗證和完善，然後我和我的合著者，詹姆斯·湯瑪斯和格雷琴·安德森，再把這些過程著書立說，形成了你面前這本書。
這本書虛構了一個叫作“無畏公司”的企業和它的新任首席執行官阿列克斯為期一年的轉型之旅。這一虛構故事之所以可信，在於它實際上濃縮了我們在過去實踐中，無數次與那些有血有肉的CEO們的深層次的溝通和合作。這些活生生的企業高管對我的信任，讓我感受到他們對企業發展的渴望和對企業失敗的恐懼。
我們沒有選擇將真實具體的公司和高管名字寫在本書中，
而是採用的虛構的阿列克斯，是出於如下兩點考慮：首先也是最重要的是，我們希望通過這種方式，提醒我們企業文化的挑戰是多麼普遍和普適，從“企業”到“企業”，大家面臨的難題都那麼似曾相識；其次，企業文化是一個非常私密的話題，每次我們討論這個話題，都不可避免地會觸及企業管理最核心最柔軟的部分，就好像要去揭露一個“家庭秘密”一樣——一 個企業如何對外宣傳和講述他們的發展是一個表像，而這層表像之下的，是這個企業的情緒甚至情感的發展歷程。當企業出於信任而對我們敞開心扉的時候，我們能夠做到的，就是為他們保護所有的隱私。
這恰恰是我們這個行業的特點，也是我們寫這本書時所面臨的一個特殊挑戰。一方面，我們希望通過此書讓你對企業文化在變革中可能也應該產生的影響感同身受，而與此同時，我們又不能把我們客戶的“家庭秘密”直接暴露在你面前。於是，我們在本書中採用了一個以實際案例為基礎的半虛構的方式：每一個章節，我們都以一段我和虛構的阿列克斯的對話開篇。這些對話，都是基於在過去的幾十年裡，我對不同的客戶針對相似的話題的建議，以及如何通過影響人們的思維、信仰和更關鍵的行為去催化真實的改變。在每個這樣的對話之後，我們再就對話中的關鍵點進行理論的總結和歸納，
並輔以實際案例的實踐說明。這些理論和案例，源自我們過去的實際項目經驗和我們對公共信息的採集和分析。我們同時對你在實際工作中如何運用這些理論和工具，也提出相應的建議。
本書中，我們把阿列克斯和團隊經營的“無畏公司”，設定為一個傳統零售企業。之所以選擇這個行業，在於所有企業都能從傳統零售業的經營中或多或少找到自己的影子。當然，我們把對無畏公司的具體業務描述盡可能降到最低，所以這家企業所面臨的問題，很容易就可以抽象並適用到一家航空公司、 一家車企、一家銀行、一家生命科學企業、一家能源企業或者 一家通信運營商。這些企業，以及其他林林總總的行業，在我們過去幾十年的服務中，都面對過類似的企業文化的難題。同時，這些挑戰，也同樣適用於政府、公共服務機構甚至軍隊和非營 利機構。顯然，像我們這樣的專業服務機構（我們自己和我們的友商，以及類似律所等所有提供專業服務的企業），在面對 企業文化挑戰時，也不可能超然。企業文化的管理挑戰，對所有人，所有企業，一視同仁。
確實，每個行業，甚至每家企業或國際機構都面臨不同的文化環境，但他們同時又擁有一個共同點：如果他們希望聚集集體的意願去做出實質性的改變，那麼這種改變的成功或失敗，依賴於他們能否以及如何利用好他們的企業文化。進入21世紀後，這種“改變的意願”，更是已經快速地從個別單一事件轉換成一種常態：卡岑巴赫中心全球文化調研的受訪企業，80% 相信他們需要採用“進化”的方式去不斷成功和發展，才能保留他們最好的人才。而我們接觸的所有企業，都在談論“變化 常態論”甚至“變化疲勞”。因此，如何正確引導和催化這種不間斷的變化，已經成為企業領袖們必須面對和解決的問題。 或者我們換種說法:你是一個業務領袖（無論是在哪個層級的領袖），當你看到一個企業或者業務發展的新方向時，如果你能夠有效利用企業文化這個元素，你的成功概率和成功幅度就要比別人大很多；反言之，如果你忽略文化元素或者想當然地認為企業文化會無條件支援你，你達到預期目標的可能性就會遠小於他人。
對於這個話題，我們再從不同的商業挑戰場景進行分析。
首先，概括而言，無論哪種轉型，其核心都是在要求企業 員工必須採用新的方式工作和溝通，因此，在向員工提出這種 訴求的時候，你不可避免地，必須要考慮員工群體的感性一 面——這是我們討論文化幹預方式方法的一個基本面。
第一種場景，在我們普華永道 / 思略特的概念體系裡，被稱為做好“精實增長”的準備。當一個企業計畫去降低成本、打造差異化能力或者提升盈利水準，那麼員工群體的感性因素就變得尤為重要。歷史上還沒有任何一家企業，在收縮業務（很多時候意味著裁員）或者調整員工技能的時候，能夠不引發員工的懷疑、恐慌或者失落的情緒。在這些商業和管理背景下， 一條以文化驅動的變革之路，就有助於業務領袖們意識到這些情緒的存在並主動對之進行幹預——如果做得更完善，甚至能夠在對變革時間和成本的估算中，預留專門的空間去解決人的部分固化行為對重大改變能夠成功會產生影響的問題。這一條，對降低成本和構建差異化能力，形成良性的、長久的可持續狀態至關重要，否則面臨的就是這樣或那樣的老習慣、老做法和老思路的死灰復燃。
第二種場景，現在被廣泛稱為“未來人力資源”，針對可預期的未來趨勢（絕大多數是技術革命引發的），例如工作流 程自動化、機器人的應用、對工作和周圍環境的新的體驗模式， 很多企業已經開始對應著調整他們的組織結構和工作方式。這類調整，實際上需要員工掌握和採用新的能力。然而大多數時候，企業只會失望地發現，他們的員工根本沒有做好準備，甚至很難意識到這種調整對他們所意味著的新未來。其結果就是大家普遍視轉型為一場異常艱巨的攀巖，而不是一個因為員工大眾 渴望改變而催化激發機會實現的大好時機。
第三種場景，風險和政策合規問題的解決，也對文化挑戰的應對提出要求。當一家企業需要針對政策法規的變化而調整戰略的時候，企業領導已經不能只是採用自上而下地簡單調整 流程的方式應對了，在這樣做的基礎上，還要充分考慮員工行為（很多時候被情緒和文化影響的行為）會如何放大或降低合規風險。這一點在今天尤為突出，例如，政策制定機構和投資人， 已經不再容忍一家企業出於稅務籌畫目的，在一個空殼公司下面進行複雜的業務經營，他們需要的是透明化經營的“好公民” 企業。因此，越來越多的企業，在應對稅務籌畫和新政策出臺時，需要對公司的組織結構做出實質性調整。組織結構圖上任何一個部門或者彙報線的改變，都會對人產生影響，那麼文化挑戰就更加不可避免。
最後，在今天的企業併購的場景下，文化成為併購成功或失敗的決定因素之一。將企業文化因素考慮在內，需要越早越好——實際上，領先的、具有前瞻性的併購企業和私募基金企業，已經把企業文化診斷作為前期盡職調查的核心內容。除了這些前期診斷和準備，在併購整合階段，我們不可避免地要去回答幾個關於文化的重要問題，例如：兩家公司在文化特質上有何共同點？這些共同點在併購階段是否應該被強調？雙方最突出的差異在哪裡？這些差異是否正確以及如何調解，這個過程中的代價是什麼？在整合過程中，是否存在可能促進或者阻礙進程的情緒“熔點”？在雙方企業中，在壓力面前，員工一般會去向哪些人尋求力量和支持？對於這些人，我們需要做些什麼，才能讓他們儘早和我們一起去鋪一條略為平坦的整合之路？
這些管理場景各不相同，但它們的成功和失敗，都有一條具有共性的重要線索：當企業面臨重大改變時，無論是上述哪一種變化，出於文化的感性一面，其第一反應一定是對變化的抗拒。但其實，抗拒之下，在文化的深層次部分，其他的力量也在同時產生、發酵甚至快速疊加。這些都是催化未來變化的力量源泉。那些最好的業務領袖，總是能夠成功地克服企業文化中的惰性或抗拒，去觸碰那些深層次的感性力量，同時避免 用理性思維或者空洞的理論，來分析那些哪怕最簡單的情緒化因素。簡而言之，這是本書的一節基礎課。請你集中注意力，一頁一頁讀完這本書，我將向你逐步介紹一個秘笈：正向情緒至關重要，能夠為企業的轉型增添力量；員工對他們被要求做的事情一定要有正向感受，這是讓他們克服天性的恐懼以及行為發生轉變的唯一途徑。
另一個秘笈是，那些一上來被視為抗拒或者惰性的部分，有可能正是變革之路剛剛邁出的一步，只不過我們還無法切身感受到而已。那些優秀的企業領袖，都深知文化需要經歷長時間的變化，他們精於找出並獎勵那些微小變化的產生，而不是輕易舉手投降，抱怨企業的變革為何停滯不前。這些優秀的企業領袖，也深知不能簡單地從表面去看他們的企業文化，那只是一種不全面的理解，他們的企業文化，很有可能是錯綜複雜的多種子文化在企業深層中相互競爭、相互摩擦、相互催化中形成的。事實上，對於任何全球企業或者機構，就沒有一個“大一統的文化”之說，無論整體規模的大小，他們所擁有的，都是多元文化。
文化是可以改變的，但是如果沒有針對性的幹預，文化的改變必然是緩慢的。雖然子文化在任何一家企業裡都存在，而且是形成情感認同的重要源泉，但整體性的企業文化依然是存在的並且有其自身的能量。這其中的似非而是的“灰度”，恰恰是理解和管理一家企業的企業文化的深層核心。本書旨在教會你如何識別不同情緒和企業的關係，還有這些情緒之間的差別以及它們對於你施展戰略執行能力的影響。
如果你真的想改變你的公司，那你就需要高度的同理心、超強的毅力和決心、極高的專注力，以及能夠將你的企業文化的最合適方面激發出來的實用方法論。你需要所謂的“關鍵少數”， 這正是我們虛構的英雄 CEO——阿列克斯在本書中的重大發現。
我已經說了很多。感謝你的耐心。雖然我創立了一家公司，甚至能用我的名字命名其中的智庫研究院，如果我們有一天有幸相見，你會發現與其站在講臺的中央，我更喜歡聆聽。所以，請允許我在此退後一步，讓阿列克斯做一個自我介紹。
喬恩·卡岑巴赫
羅浩智的一封信
推薦序
譯者序
序 言
阿列克斯的自我介紹
致讀者的信
第1章 為什麼要文化一致
每個公司都面臨文化挑戰
“關鍵少數”的概念
第2章 關鍵少數特徵
特徵的定義以及特徵對文化的重要性
特徵的推導
從文化特徵到情感承諾
第3章 關鍵少數行為
首先改變行為
行為改變的影響：我們工作中的實際案例
從基本行為到全企業行為
全企業基本行為的定義
行為發展：長長的列表
行為選擇：關鍵少數
言行一致：象徵性行動
第4章 少數真正的非正式領導
真正的非正式領導的力量
定義真正的非正式領導
“AILs” 類型
找到你的“AILs”
將 AILs 網絡運用到行動中
第5章 衡量文化舉措權衡的重要性
制定目標既要志存高遠也要腳踏實地
試點：將行為應用到經營活動中
衡量是一種方法，而不僅僅是結果
衡量會跟著情緒走
展望文化與衡量
附 錄
後 記
主要術語表
推薦書單
致 謝
關於作者
卡岑巴赫中心管理實踐社區成員介紹
■ 特徵：一套能夠代表你的企業整體“家庭肖像”的特點—— 那些超越企業內部子文化的共同特質，是員工日常工作中共享的行為假設和工作時相互之間的情感連接。
■ 基本行為：少數經過精挑細選的、已經有部分員工每天都在執行的、一旦全員效仿就能引導企業成功的行為。
■ 真正的非正式領導（“AILs”）：幾個或最多是企業裡極為少數的一群人，他們在企業中顯得突出，是因為他們具有高度 的“情緒直覺”和“關係網絡”。（本書的第4和第5章將著重討論“AILs”）
■ 利用現有的自豪或其他情感能量的來源，為自身追求提供內在動力。各公司的自豪來源各不相同，例如，驅動基於任務的醫院相關員工的可能是照顧患者的承諾；一家享有盛譽的 大公司的員工可能會為自身與全球認可的高端品牌之間的聯繫而無比自豪，比如，可以向朋友誇耀;創業公司的員工可能喜歡挑戰以及創造新事物。在瞭解現有的文化特徵的過程中，你應該已經對這些情感能量來源有了很好的瞭解。
■ 解決妨礙實現願望的障礙。例如，在定義文化特徵時，你可能已經確定基於共識的決策會對你的迅速行動和創新舉措造成阻礙。因此，有效行為應該是個人對決策負責而非尋求共識。
■ 鼓勵重複能夠實現目標的行動。如果你列出了與每個特徵相關聯的一系列行為，那麼你已經列出了最有效的行為，要將這些行為有選擇性地強調並添加到你的長列表中。
每個公司都面臨文化挑戰
大多數的公司在成立初期都擁有滿格的能量和高遠的志向。這是必需的，因為對初創企業而言，掙到足夠發工資的錢太難了。他們需要取悅客戶，生產卓越的產品和服務，在商業世界中立足，當然，還要維持一個不錯的盈利水平。但是，隨著時間的流逝，那些高遠的志向逐漸消逝，無論是管理層還是普通員工，對工作的期望都在逐漸下降，經常連他們自己都意識不到這一點。他們慢慢覺得，只有一些實際的回報才代表所謂的成功。光景差的時候，他們會選擇削減預算，甚至不顧這麼做會產生的長期影響；光景好的時候，他們變得自鳴得意，忘掉了企業文化中驅動他們成功的因素，他們忽視甚至失去了企業文化中傳承的價值。
企業董事會炒掉 CEO 的時候，官方原因往往是財務指標沒有達標。但實際上，每一次這種失敗的深層原因，都是企業無法將戰略選擇、運營調整以及員工的積極性和能動性有效連接起來。具體表現在以下幾個方面：CEO設定了一個目標，但員工完全沒有做好完成的準備；CEO 對員工做出企業根本無法兌現的承諾；或者員工缺乏清晰的方向和資源的支持而表現得不如人意；或者員工的感性能量根本無法支撐他們超越自我。
文化是重要的，文化是強有力的，因為文化決定了一個公司的能力空間。一個公司的文化是一個集合，包括了堅信的態度、牢固的習慣、不斷重複的行為、潛在的情感以及整體員工對世 界的看法。文化是我們每天去工作的時候所共享的一套假設——我們對身邊每個人心照不宣的期望值。
比如：大家開會的時候是準時的嗎，還是大家可以容忍晚幾分鐘？在辦公室裡大聲吃零食可以嗎？公開討論別人的私事呢？對話的時候看手機、回郵件呢？公司裡是不是有一些只有 本公司的員工才能理解和領會的笑話，而外人根本感受不到其中的笑點？這些例子不勝枚舉，我們工作的日常，是形成我們共同文化的原材料。這個混合體隨著時間不斷積累，影響著我們每個人，也受到我們每個人的影響。企業領導因為位置優勢能對文化產生更大的影響，但實際上，我們每個人都是企業文化的一部分。人，一旦加入一個組織，就會自然地被周圍的人影響，同時也自然地影響周圍的人：他們的態度、感受、行為和認知，在不停地尋找相關的共鳴，形成一種“家庭肖像”。這種組織中的交互要遠比每個個體的行為而顯著。所有這些合併在一起，形成一個非正式的、基礎廣泛而被普遍接受的關於 什麼合適和什麼不合適的認知——“在這家公司裡究竟怎麼推進事情”。
如果你讀完上面這一段然後想到“等等，文化的定義究竟 是什麼？”，或者準備折個書角等過一陣子再回來看自己是否同意，那就請你直接翻到本書的“詞匯表”部分，那裡的“文化”的定義，是我們盡可能給出的抽象的、清晰的定義，是我們所有方法論的基礎。無論是你在讀這本書還是想要援引本書內容，我們希望那個詞匯表成為你有用的工具和入門的基礎。換句話說，那個章節，才是你需要折上書角的地方。
下面這個觀點可能聽著有些自相矛盾，但是請給我們一些耐心：每一家企業都同時具備兩個文化：一個高度一致的、高 屋建瓴的頂層文化，一個相互競爭、互為分裂的子文化。為了更好地理解這個觀點，讓我們暫時將注意力轉移到卡岑最喜歡的一個圖表上。卡岑稱之為“三環圖”，如圖 1-1，已經在無數正式和非正式的場合被使用過：演講的幻燈片上，會議室的白板上，甚至餐廳或者咖啡廳的餐巾紙上。業務領袖們對這張圖愛不釋手，因為它完美地詮釋了文化的核心。
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