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《哈佛教你帶人學》是「哈佛教你」系列（HBR’s 10 Must Reads）中的第一本書。本系列是由《哈佛商業評論》原文版的編輯室按不同主題，每個主題選十篇經典文章集結而成，其中包括許多管理大師的文章，希望給讀者實用而具啟發性觀點。
在快速運轉的商業環境中，不但商品周期變短，連主管的升遷和輪替都變得更快。當晉升為主管時，什麼能力最重要呢？當然是迅速聚攏人心、帶領團隊向前的能力。《哈佛教你帶人學》集結全球頂尖的管理刊物《哈佛商業評論》的經典文章，提供主管一個全方位的學習地圖，重點包括：
(1) 如何激勵人心：並非只靠晉升或加薪，讓員工覺得工作有意義更重要。
(2) 如何教導員工學習：聰明人往往自以為是，不易學習。
(3) 如何排除員工的失敗心態：這種心態是阻礙組織進步的最大障礙。
(4) 如何設立目標，以成果來管理：清楚目標，員工才能全力衝刺。
(5) 如何讓新進員工迅速上手：協助員工度過上任的適應期，是留住人才的關鍵。
如何建立公平的流程，讓員工心服口服地效力：員工並非只重視結果。
在快速運轉的商業環境中，不但商品周期變短，連主管的升遷和輪替都變得更快。當晉升為主管時，什麼能力最重要呢？當然是迅速聚攏人心、帶領團隊向前的能力。《哈佛教你帶人學》集結全球頂尖的管理刊物《哈佛商業評論》的經典文章，提供主管一個全方位的學習地圖，重點包括：
(1) 如何激勵人心：並非只靠晉升或加薪，讓員工覺得工作有意義更重要。
(2) 如何教導員工學習：聰明人往往自以為是，不易學習。
(3) 如何排除員工的失敗心態：這種心態是阻礙組織進步的最大障礙。
(4) 如何設立目標，以成果來管理：清楚目標，員工才能全力衝刺。
(5) 如何讓新進員工迅速上手：協助員工度過上任的適應期，是留住人才的關鍵。
如何建立公平的流程，讓員工心服口服地效力：員工並非只重視結果。
作者簡介
(1) 高績效領導力
Leadership That Gets Results
丹尼爾．高曼(Daniel Goleman)
《EQ》等暢銷書作者，曾任哈佛大學客座教授。
(2) 重任之下有勇夫
One More Time: How Do You Motivate Employees?
菲德烈．赫茲伯格(Frederick Herzberg)
鹽湖城猶他大學的知名管理學教授。
(3) 導致失敗症候群
The Set-Up-to-Fail Syndrome
尚-弗杭索瓦‧曼佐尼 (Jean-François Manzoni)
歐洲工商管理學院（INSEAD）教授。
尚-路易‧巴梭 (Jean-Louis Barsoux)
歐洲工商管理學院（INSEAD）研究員。
(4) 搶救菜鳥經理人
Saving Your Rookie Managers from Themselves
卡蘿‧華克（Carol A. Walker ）
「預備管理顧問公司」（Prepared to Lead）創辦人兼總 裁。
(5) 傑出經理人怎麼做
What Great Managers Do,"
馬可仕‧白金漢（Marcus Buckingham ）
TMBC顧問公司的創始人，著有《發現我的天才》（Now, Discover Your Strengths）等書。
(6) 建立公平的流程：知識經濟下的管理
Fair Process: Managing in the Knowledge Economy
金偉燦（W. Chan Kim ）
芮妮‧莫伯尼（Renee A. Mauborgne）
兩位合著暢銷書《藍海策略》，皆為歐洲工商管理學院教授。
(7) 教聰明人如何學習
Teaching Smart People How to Learn
克里斯‧阿吉瑞斯（Chris Argyris）
哈佛大學企管與教育研究所講座教授。
(8) 你有多麼（不）道德？
How (Un)ethical Are You?
馬札林‧巴納吉（Mahzarin R. Banaji ）
哈佛大學心理系講座教授。
馬克斯‧巴澤曼（Max H. Bazerman ）
哈佛商學院企管講座教授。
多里‧丘夫（Dolly Chugh）
哈佛大學博士候選人。
(9) 打造團隊力
The Discipline of Teams
瓊．卡然巴哈（Jon R. Katzenbach ）
卡然巴哈顧問公司創辦人。
道格拉斯．史密斯（Douglas K. Smith ）
組織顧問，曾任麥肯錫顧問公司合夥人。
(10) 「管理」你的上司
Managing Your Boss
約翰．賈巴洛（John J. Gabarro ）
哈佛商學院講座教授。
約翰．科特（John P. Kotter ）
哈佛商學院領導學講座教授，著有《領導人的變革法則》（Leading Change）等暢銷書。
Leadership That Gets Results
丹尼爾．高曼(Daniel Goleman)
《EQ》等暢銷書作者，曾任哈佛大學客座教授。
(2) 重任之下有勇夫
One More Time: How Do You Motivate Employees?
菲德烈．赫茲伯格(Frederick Herzberg)
鹽湖城猶他大學的知名管理學教授。
(3) 導致失敗症候群
The Set-Up-to-Fail Syndrome
尚-弗杭索瓦‧曼佐尼 (Jean-François Manzoni)
歐洲工商管理學院（INSEAD）教授。
尚-路易‧巴梭 (Jean-Louis Barsoux)
歐洲工商管理學院（INSEAD）研究員。
(4) 搶救菜鳥經理人
Saving Your Rookie Managers from Themselves
卡蘿‧華克（Carol A. Walker ）
「預備管理顧問公司」（Prepared to Lead）創辦人兼總 裁。
(5) 傑出經理人怎麼做
What Great Managers Do,"
馬可仕‧白金漢（Marcus Buckingham ）
TMBC顧問公司的創始人，著有《發現我的天才》（Now, Discover Your Strengths）等書。
(6) 建立公平的流程：知識經濟下的管理
Fair Process: Managing in the Knowledge Economy
金偉燦（W. Chan Kim ）
芮妮‧莫伯尼（Renee A. Mauborgne）
兩位合著暢銷書《藍海策略》，皆為歐洲工商管理學院教授。
(7) 教聰明人如何學習
Teaching Smart People How to Learn
克里斯‧阿吉瑞斯（Chris Argyris）
哈佛大學企管與教育研究所講座教授。
(8) 你有多麼（不）道德？
How (Un)ethical Are You?
馬札林‧巴納吉（Mahzarin R. Banaji ）
哈佛大學心理系講座教授。
馬克斯‧巴澤曼（Max H. Bazerman ）
哈佛商學院企管講座教授。
多里‧丘夫（Dolly Chugh）
哈佛大學博士候選人。
(9) 打造團隊力
The Discipline of Teams
瓊．卡然巴哈（Jon R. Katzenbach ）
卡然巴哈顧問公司創辦人。
道格拉斯．史密斯（Douglas K. Smith ）
組織顧問，曾任麥肯錫顧問公司合夥人。
(10) 「管理」你的上司
Managing Your Boss
約翰．賈巴洛（John J. Gabarro ）
哈佛商學院講座教授。
約翰．科特（John P. Kotter ）
哈佛商學院領導學講座教授，著有《領導人的變革法則》（Leading Change）等暢銷書。
名人/編輯推薦
台大國企系所教授 李吉仁
政大商學院教授 李瑞華
資誠企管顧問執行董事 劉鏡清
安麗日用品公司總經理 陳惠雯
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政大商學院教授 李瑞華
資誠企管顧問執行董事 劉鏡清
安麗日用品公司總經理 陳惠雯
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書摘/試閱
第十章 管理你的上司
Managing Your Boss
如果能在相互尊重、彼此了解的基礎上，建立與上司的關係，不管是你還是你的上司，都能創造出比現在更好的績效。
約翰．賈巴洛 John J. Gabarro
約翰．科特 John P. Kotter
二十多年前，約翰．賈巴洛及約翰．科特就經理人與上司間的關係，提出一個極有價值的新視角，確認兩者相互依賴的關係。
其實，上司需要合作、可靠、誠實的直屬部屬，經理人則仰賴上司聯繫公司其他人士、確定優先事項，以及取得關鍵資源。如果你跟上司的關係不佳，必須由你主動把關係調整好。如果你能了解上司的優缺點、優先事項和工作風格，然後耐心地跟上司建立有效的工作關係，對大家都有好處。
清楚了解上司及自己後，通常可建立適合你們雙方的合作方式：彼此互有明確的期望，而且可以讓雙方的工作都更有成效。以下提出一些成功管理上司的要素。
要素1：工作風格相合
良好的上司與部屬關係，必須能妥善處理工作風格上的差異，這一點特別重要。例如，在我們研究的一個案例中，某位跟上司關係不錯的經理人發現，上司跟他開會時常變得心不在焉，有時還會顯得唐突。這位經理人的講話方式有些散漫，探究各種不同的主題。他常脫離主題，轉而探討背景因素、替代方法等等。他的上司則喜歡在討論問題時，盡可能省略背景細節，一旦部屬偏離主題，就會不耐煩，而且無法集中精神。
認清這個風格差異後，這名經理人跟上司開會時，講話變得比較簡潔直接。為了幫自己做到這一點，他在開會前擬定簡要的議程，以備參考。每次覺得有必要講一些題外話時，會解釋原因。像這樣略微改變風格之後，會議的效率提升了，這位經理人及他上司的挫折感也大幅減少。
部屬可根據上司偏好的接收資訊方式，來調整自己的工作方式。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）將上司分為「聆聽者」及「閱讀者」兩大類。有些上司喜歡接收以報告形式呈現的資訊，以便閱讀與研究。有些則喜歡聽取口頭報告，以便當場提問。就像杜拉克說的，這種差異的含意很明顯。上司若是聆聽者，你應親自向他報告事情，然後補上備忘錄。上司若是閱讀者，你應把重要事項或建議寫成備忘錄或報告，提交給上司，然後跟他討論。
部屬也應根據上司的決策風格，調整工作方式。有些上司喜歡在該做決策時，或者問題出現時，立刻就介入，他們是高度投入型經理人，希望時刻掌握營運動態。你若能跟這種上司時刻保持聯繫，通常最能滿足他及你的需求。喜歡介入的上司，總會以某種方式介入。因此，你若能主動讓他介入，通常對大家都有好處。有些上司喜歡授權，他們不想事事介入。他們希望部屬來找他們時，是因為要報告重大問題或情勢轉變。
上司與部屬若想融洽合作，還必須互補長短。在我們研究的某個案例中，某位經理人知道，自己的上司「工程副總裁」不擅長監控員工問題，因此主動承擔這責任。這件事關係重大，因為工程師及技術人員全是工會成員，公司仰賴客戶的委託合約，而公司在不久前，才經歷一次嚴重的罷工。
這名經理人，跟上司、人事部及排程部門的同事緊密合作，盡力預防可能出現的問題。他還安排了一種非正式的做法，跟上司討論人事及工作分配政策的改革提案，然後再採取行動。上司重視他的意見，誇獎他提升了部門績效，也改善了勞資關係。
要素2：互有期望
部屬如果消極地假定自己了解上司的期望，勢必會遭遇重重問題。當然，有些上司會非常具體、明確地說明自己的期望，但大多數上司不會這麼做。許多公司設有一些制度，上司和部屬可以透過那些制度來溝通彼此的期望，例如，正式的規畫程序、職業生涯規畫檢討，以及績效考核面談，但這種制度從不曾產生圓滿效果。而且，做完評估之後，到下次正式評估之前，期望難免還會改變。
了解上司期望這件事，責任終歸還是落在部屬身上。上司的期望可能很廣泛，例如，上司希望獲得報告的問題類型，以及何時獲得報告，也可能非常具體，例如，某個專案應在何時完成，以及完成之前上司需要哪些資料。
有些上司在表達時，往往很模糊或不明確，部屬可能很難讓這種上司明確說明期望。但高效能經理人會設法找出答案。有些人會寫一份詳細的備忘錄，具體說明自身工作的關鍵內容，提報給上司審核，然後找機會跟上司面談，逐點討論備忘錄中列出的事項。像這樣討論之後，通常即可大致釐清上司的期望。
面對含糊其辭的上司，有些高效能經理人會持續主動跟上司非正式討論「優良管理」及「我們的目標」這種議題。還有一些經理人會較間接的方式，尋找有用的資料，例如，詢問上司以前的部屬，或是透過正式的規畫制度（上司在這種程序中，必須對自己的上司做出承諾）。當然，你應根據上司的風格，來決定該採用哪種做法。
若想跟上司制定可行的相互期望，你還必須向上司傳達你自己的期望，釐清它們是否實際可行，並嘗試影響上司，讓他接受那些對你重要的事項。上司若是成就超群的人，影響上司，讓他重視你的期望，尤其重要。這種上司往往會設定不切實際的高標準，必須加以調整以切合實際。
要素3：資訊流通
上司對部屬在做些什麼，需要了解到什麼程度，視上司的風格、處境，以及對部屬的信任程度而定，差異可以很大。但不少上司需要的資訊，超過部屬自發提供的分量，而許多部屬也會高估上司掌握的資訊量。高效能經理人明白，自己很可能低估了上司需要的資訊量，會設法以符合上司工作風格的方式，持續提供相關資訊給上司。
上司如果不喜歡部屬呈報問題，維持資訊向上流通常會極為困難。儘管許多人不承認這一點，但有些上司的言行，其實常會讓人覺得他們只想聽到好消息。有人提出問題時，他們會顯得非常不高興；這通常是以非言語的方式表達出來。他們甚至可能忽視個人成就，給那些不向他們提出問題的部屬更好的評價。
但為了組織、上司及部屬的利益，上司必須兼聽好壞消息。面對只想聽好消息的上司，有些部屬會以間接的方式傳達訊息，例如透過管理資訊系統。有些部屬則堅持即時反映潛在問題，不管那是意外驚喜，還是壞消息。
要素4：可靠及誠實
部屬為人不可靠、工作不可信，會嚴重損害上司的辦事能力。幾乎沒有人刻意要成為不可靠的部屬，但許多經理人因忽略或未能了解上司的優先要務，不經意地成了不可靠的人。樂觀地承諾快速完成工作，或許能取悅上司於一時，但若承諾未能兌現，難免會令上司不滿。一再未能按時完成任務的部屬，會讓上司很難信賴。某位總裁談論一位部屬時就這麼說：「我寧願他表現更穩定一些，即使少一些突出成績也沒關係；這樣的話，至少我可以信賴他。」
當然，也很少有經理人會故意對上司不誠實。但遮掩真相、淡化問題，是經理人一不小心就會做的事。眼前的隱憂，常在往後演變成意外問題。上司若無法仰賴部屬大致準確地反映情況，就幾乎不可能有效工作。不誠實會破壞信用，因此可能是部屬最令人頭痛的特質。上司若對部屬缺乏基本信任，就不得不檢視部屬的每個決定，如此便很難授權。
要素5：善用時間及資源
上司的時間、精力及影響力，很可能跟你一樣有限。你對上司的每個請求，都會用掉上司的部分資源，因此，慎用這些資源，才是明智的做法。這似乎是明顯不過的道理，但許多經理人就是會為了一些次要的事，耗盡上司的時間，也因此而破壞了自己的部分信譽。
某位副總裁不遺餘力地遊說上司，設法開除另一部門愛管閒事的秘書。上司動用了可觀的影響力，才辦成這件事。當然，那個部門的主管不太高興。後來，這位副總裁想處理一些更重要的問題時，就陷入了困境。之前他已將籌碼耗費在次要事情上，造成這回他自己和上司難以達成更重要的目標。
在忙於種種職責之餘，還得耗費時間、精力來管理跟上司的關係，必會讓某些部屬感到不滿。這類經理人未能體認管理對上關係的重要性，也未能看到跟上司保持良好工作關係，可排除潛在的嚴重問題，讓自己工作得更輕鬆。高效能經理人則明白，這是他們應盡的職責之一。他們認為，有必要對自己在組織中的工作結果，承擔最終責任，因此知道必須跟所有自己仰賴的人，建立並維持良好關係，而那當然包括跟上司的關係。
（摘自本書第四章）
Managing Your Boss
如果能在相互尊重、彼此了解的基礎上，建立與上司的關係，不管是你還是你的上司，都能創造出比現在更好的績效。
約翰．賈巴洛 John J. Gabarro
約翰．科特 John P. Kotter
二十多年前，約翰．賈巴洛及約翰．科特就經理人與上司間的關係，提出一個極有價值的新視角，確認兩者相互依賴的關係。
其實，上司需要合作、可靠、誠實的直屬部屬，經理人則仰賴上司聯繫公司其他人士、確定優先事項，以及取得關鍵資源。如果你跟上司的關係不佳，必須由你主動把關係調整好。如果你能了解上司的優缺點、優先事項和工作風格，然後耐心地跟上司建立有效的工作關係，對大家都有好處。
清楚了解上司及自己後，通常可建立適合你們雙方的合作方式：彼此互有明確的期望，而且可以讓雙方的工作都更有成效。以下提出一些成功管理上司的要素。
要素1：工作風格相合
良好的上司與部屬關係，必須能妥善處理工作風格上的差異，這一點特別重要。例如，在我們研究的一個案例中，某位跟上司關係不錯的經理人發現，上司跟他開會時常變得心不在焉，有時還會顯得唐突。這位經理人的講話方式有些散漫，探究各種不同的主題。他常脫離主題，轉而探討背景因素、替代方法等等。他的上司則喜歡在討論問題時，盡可能省略背景細節，一旦部屬偏離主題，就會不耐煩，而且無法集中精神。
認清這個風格差異後，這名經理人跟上司開會時，講話變得比較簡潔直接。為了幫自己做到這一點，他在開會前擬定簡要的議程，以備參考。每次覺得有必要講一些題外話時，會解釋原因。像這樣略微改變風格之後，會議的效率提升了，這位經理人及他上司的挫折感也大幅減少。
部屬可根據上司偏好的接收資訊方式，來調整自己的工作方式。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）將上司分為「聆聽者」及「閱讀者」兩大類。有些上司喜歡接收以報告形式呈現的資訊，以便閱讀與研究。有些則喜歡聽取口頭報告，以便當場提問。就像杜拉克說的，這種差異的含意很明顯。上司若是聆聽者，你應親自向他報告事情，然後補上備忘錄。上司若是閱讀者，你應把重要事項或建議寫成備忘錄或報告，提交給上司，然後跟他討論。
部屬也應根據上司的決策風格，調整工作方式。有些上司喜歡在該做決策時，或者問題出現時，立刻就介入，他們是高度投入型經理人，希望時刻掌握營運動態。你若能跟這種上司時刻保持聯繫，通常最能滿足他及你的需求。喜歡介入的上司，總會以某種方式介入。因此，你若能主動讓他介入，通常對大家都有好處。有些上司喜歡授權，他們不想事事介入。他們希望部屬來找他們時，是因為要報告重大問題或情勢轉變。
上司與部屬若想融洽合作，還必須互補長短。在我們研究的某個案例中，某位經理人知道，自己的上司「工程副總裁」不擅長監控員工問題，因此主動承擔這責任。這件事關係重大，因為工程師及技術人員全是工會成員，公司仰賴客戶的委託合約，而公司在不久前，才經歷一次嚴重的罷工。
這名經理人，跟上司、人事部及排程部門的同事緊密合作，盡力預防可能出現的問題。他還安排了一種非正式的做法，跟上司討論人事及工作分配政策的改革提案，然後再採取行動。上司重視他的意見，誇獎他提升了部門績效，也改善了勞資關係。
要素2：互有期望
部屬如果消極地假定自己了解上司的期望，勢必會遭遇重重問題。當然，有些上司會非常具體、明確地說明自己的期望，但大多數上司不會這麼做。許多公司設有一些制度，上司和部屬可以透過那些制度來溝通彼此的期望，例如，正式的規畫程序、職業生涯規畫檢討，以及績效考核面談，但這種制度從不曾產生圓滿效果。而且，做完評估之後，到下次正式評估之前，期望難免還會改變。
了解上司期望這件事，責任終歸還是落在部屬身上。上司的期望可能很廣泛，例如，上司希望獲得報告的問題類型，以及何時獲得報告，也可能非常具體，例如，某個專案應在何時完成，以及完成之前上司需要哪些資料。
有些上司在表達時，往往很模糊或不明確，部屬可能很難讓這種上司明確說明期望。但高效能經理人會設法找出答案。有些人會寫一份詳細的備忘錄，具體說明自身工作的關鍵內容，提報給上司審核，然後找機會跟上司面談，逐點討論備忘錄中列出的事項。像這樣討論之後，通常即可大致釐清上司的期望。
面對含糊其辭的上司，有些高效能經理人會持續主動跟上司非正式討論「優良管理」及「我們的目標」這種議題。還有一些經理人會較間接的方式，尋找有用的資料，例如，詢問上司以前的部屬，或是透過正式的規畫制度（上司在這種程序中，必須對自己的上司做出承諾）。當然，你應根據上司的風格，來決定該採用哪種做法。
若想跟上司制定可行的相互期望，你還必須向上司傳達你自己的期望，釐清它們是否實際可行，並嘗試影響上司，讓他接受那些對你重要的事項。上司若是成就超群的人，影響上司，讓他重視你的期望，尤其重要。這種上司往往會設定不切實際的高標準，必須加以調整以切合實際。
要素3：資訊流通
上司對部屬在做些什麼，需要了解到什麼程度，視上司的風格、處境，以及對部屬的信任程度而定，差異可以很大。但不少上司需要的資訊，超過部屬自發提供的分量，而許多部屬也會高估上司掌握的資訊量。高效能經理人明白，自己很可能低估了上司需要的資訊量，會設法以符合上司工作風格的方式，持續提供相關資訊給上司。
上司如果不喜歡部屬呈報問題，維持資訊向上流通常會極為困難。儘管許多人不承認這一點，但有些上司的言行，其實常會讓人覺得他們只想聽到好消息。有人提出問題時，他們會顯得非常不高興；這通常是以非言語的方式表達出來。他們甚至可能忽視個人成就，給那些不向他們提出問題的部屬更好的評價。
但為了組織、上司及部屬的利益，上司必須兼聽好壞消息。面對只想聽好消息的上司，有些部屬會以間接的方式傳達訊息，例如透過管理資訊系統。有些部屬則堅持即時反映潛在問題，不管那是意外驚喜，還是壞消息。
要素4：可靠及誠實
部屬為人不可靠、工作不可信，會嚴重損害上司的辦事能力。幾乎沒有人刻意要成為不可靠的部屬，但許多經理人因忽略或未能了解上司的優先要務，不經意地成了不可靠的人。樂觀地承諾快速完成工作，或許能取悅上司於一時，但若承諾未能兌現，難免會令上司不滿。一再未能按時完成任務的部屬，會讓上司很難信賴。某位總裁談論一位部屬時就這麼說：「我寧願他表現更穩定一些，即使少一些突出成績也沒關係；這樣的話，至少我可以信賴他。」
當然，也很少有經理人會故意對上司不誠實。但遮掩真相、淡化問題，是經理人一不小心就會做的事。眼前的隱憂，常在往後演變成意外問題。上司若無法仰賴部屬大致準確地反映情況，就幾乎不可能有效工作。不誠實會破壞信用，因此可能是部屬最令人頭痛的特質。上司若對部屬缺乏基本信任，就不得不檢視部屬的每個決定，如此便很難授權。
要素5：善用時間及資源
上司的時間、精力及影響力，很可能跟你一樣有限。你對上司的每個請求，都會用掉上司的部分資源，因此，慎用這些資源，才是明智的做法。這似乎是明顯不過的道理，但許多經理人就是會為了一些次要的事，耗盡上司的時間，也因此而破壞了自己的部分信譽。
某位副總裁不遺餘力地遊說上司，設法開除另一部門愛管閒事的秘書。上司動用了可觀的影響力，才辦成這件事。當然，那個部門的主管不太高興。後來，這位副總裁想處理一些更重要的問題時，就陷入了困境。之前他已將籌碼耗費在次要事情上，造成這回他自己和上司難以達成更重要的目標。
在忙於種種職責之餘，還得耗費時間、精力來管理跟上司的關係，必會讓某些部屬感到不滿。這類經理人未能體認管理對上關係的重要性，也未能看到跟上司保持良好工作關係，可排除潛在的嚴重問題，讓自己工作得更輕鬆。高效能經理人則明白，這是他們應盡的職責之一。他們認為，有必要對自己在組織中的工作結果，承擔最終責任，因此知道必須跟所有自己仰賴的人，建立並維持良好關係，而那當然包括跟上司的關係。
（摘自本書第四章）
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