領導就是帶人從起點到完成目標

 ◎《金融時報》每月商管選書◎
 
領導就是2步驟──
Step 1：找出起點。你現在在哪裡？了解問題所在，即使處境很難堪。

Step 2：完成目標。你想要去哪裡？任務要簡單明確，但仍抱持野心。

過程中，你會學到：
＊做出正確決策
＊建立一流團隊
＊關懷團隊夥伴
＊達到理想成果

職場上、日常中，每個人都可以是領導者，
從企業到社區，
從學校、運動團隊到社會組織，今天的世界需要你發揮領導力！
X專業術語
X抽象理論
√2步驟 8要點
√通往成功領導的實話

這本極具智慧的「領導步驟指南」，適合想把事做好、實現夢想、解決問題、幫助他人、改變現況、克服挫折的人閱讀。書中回歸領導力本質，提出適用於決策、工作文化、尋找人才、身心調適、改革的重要原則，以最新觀點分析領導者的核心能力，協助你我邁向自我完滿的道路。現在就停止胡思亂想，開始實踐吧！

專業推薦

國立政治大學企業管理學系教授／林月雲
當責顧問公司總經理暨領導力教練／張文隆
李奧貝納集團執行長／黃麗燕
EILIS 埃立思科技 執行長暨創辦人／趙智凡Mark Ven
台灣婦女團體全國聯合會理事長／陳秀峯
前籃球運動員、教練／錢薇娟

克里斯‧賀斯特Chris Hirst
全球性行銷企劃公司「哈瓦斯創意網路」（Havas Creative Network）的全球執行長。
曾任倫敦葛雷廣告公司（Grey London）執行長。大學時主修工程，畢業後在玻璃工廠工作，後來進入哈佛商學院（Harvard Business School），開啟了日後進入公司董事會之路。
二○一八年入選為《倫敦標準晚報》（Evening Standard）一千名最有權力者之一，也是同領域最具影響力的執行長之一。同時還是《英國廣播公司》（BBC）新聞、政治秀、《倫敦標準晚報》、英國《金融時報》（Financial Times）、英國《天空新聞》（Sky News）以及美國《全國廣播公司商業頻道》（CNBC）的常態評論員。


梁東屏

一九八九年至一九九八年擔任中國時報紐約新聞中心記者、主任。一九九八年至二○一二年擔任中國時報駐東南亞特派員。現為香港亞洲週刊、新加坡新明日報、新加坡品雜誌、台灣人間福報、優傳媒專欄作家。
二○○二年隻身前往阿富汗採訪，獲得當年第十七屆吳舜文新聞獎採訪報導最優獎。
著作：《一個人＠東南亞》、《閒走＠東南亞》、《說三道四＠東南亞》、《閒嗑牙＠東南亞》、《搖滾――狂飆的年代》、《爛人情歌》、《醬油稀飯》。
譯作：《南韓――下一個日本》、《種族戰爭》、《逃離東京審判》。

引言

我其實有點猶豫是否要把你我的時間浪費在另一本有關領導者的書籍上。然而，當今這個主題顯得格外重要。環顧這個世界，可以發現數以百萬計的人渴求著可幫助自己發展潛力的領導者，幾乎在每一個環境裡，我們都需要更好的領導者：政治、科學及商業領域；學校裡、醫院裡甚至監獄裡。那些偉大卻又常帶缺陷的領導者在哪裡呢？在這個時代裡，人們會通過某種共識來尋求領導者，荒謬的是，至少在日常生活中，看到的領導者都是善於蠱惑人心者。

因為現在的領導者通常只尚空言，無法實際做出成果，再加上商學院、商業書籍的胡扯及政商界令人失望的表現，「領導者」一詞已經被貶低了。這種「領導者廢話」現象造成兩種後果：一方面遏制了人們發揮一己潛力；另一方面使得人們失去認為自己也能成為領導者的信念。「領導者」一詞實際上已經迷失在字海之中，正在大聲呼救呢！

我們並非需要一個新名詞，而是要重新認識與了解「領導者」，使其清楚定義又含包容性。在此以前，我們一直覺得領導者就是高高在上的人：政治人物和企業裡的執行長；將軍和網路億萬富翁，商學院和商業書刊都這麼告訴我們。這些確實都是重要人物，但數目實際上少之又少，只占了人口的○．○○○一％吧，甚至連見到他們的機會都很少，更遑論成為其中一員了。

事實上，數以百萬計的我們都是領導者，不管你是管理一個病房、一個週末足球隊或一個三十人的新創公司，你就是個領導者。哈佛商學院也許不會把我們當做一個案例來研究，但任何一個能讓他人倚賴的人，就是個領導者。

這個複雜萬端又相互影響的社會充斥著上述領導者，如果有更多的人能認知到每個人都有成為領導者的機會，且也都有信心努力成為領導者，我們的生命、生活也會因此更豐富。當然不是每個人都是領導者，也不是每個人都想成為領導者，但許多人確實想要滿足自己一生的野心、志向，夜裡擔心著自己的表現如何，煩惱著倚賴自己的人究竟是成功還失敗。這些人就是讓我們的社會得以運行的領導者，人數跟商學院研究案例比較起來，恐怕是一百萬比一吧！

我們不僅周圍充斥著領導者，過去習以為常的社會階層也已經消失了。傳統自上而下的管理方式已變得愈來愈沒效率，也愈來愈無關緊要，不管在自己的公司，或是身處的國家，都是如此。這種管理方式已不再有用，因為效率太低、無法做出高效反應、太過單面向，也限制了整個團隊的力量，尤有甚者，人們不再忍受傳統領導方式，他們現在期待自己能發聲、能被聽見。因此，不管哪一階層的領導人，都必須建立起鼓勵人們發聲的文化，而且要在他們發聲之後做出及時反應，並予以包容。唯有讓存在我們之中，成千上萬的領導者將潛在能量釋放出來，才能讓集體潛能有所成就。

我們的未來倚賴更多、更好的領導者，這些領導者存在於各行各業之中，也就是日常的、尋常的領導者。本書所寫的，就是這樣的人。

雖然有很多年的時間，我不自認為是領導者，也沒認清楚自己的角色，但在我大部分的職場生涯中，我一直是個領導者。起初帶領只有兩、三個人的小團隊，如今，我負責一個全球企業的運作，人數超過八千人，分布在共八十多間辦公室。我在大約十年前才開始擔任執行長，也是從那時開始思考究竟什麼才是領導能力，以及如何把領導工作做好。

當時我帶領的是一個死氣沉沉且正在走下坡的廣告公司──一個儘管有許多經理團隊接續努力不輟，卻堅拒改變的公司。我自己也曾是前述經理團隊成員之一，在那些失敗的歲月中，我看到的是聰明的團隊，在努力的工作及抱有良好的意圖。只不過這些要件雖然重要，卻還不夠。現在我的機會來了，但我不確定這個看似誘人的機會，是否到頭來會變成一杯苦酒，這個公司還有救嗎？擺在眼前的路不是很明確，我只知道自己下定決心要從過去錯誤中學習，同時絕不再犯。也就是在學習及避免犯錯的過程中，我開始有意識地學習如何領導。

本書並非有關領導的原理論述。你可以將此當作通過會議、對話，以及我個人經年累月把事情搞砸、規避做困難決定，甚至信任錯人而建立起的一本工作手冊。我並不是希望你不會失敗，偶而的失敗在所難免，接受失敗其實是一種解脫，而是希望你能夠衝破包圍在所謂「領導能力」四周的那些胡說八道，然後讓你跟團隊能夠聚焦於最重要的事，如此一來，你獲得的成功很快就會超過失敗。

所以這本書是如何運作的？首先，我會告訴你我對領導者的看法，你可自行做出判斷並決定自己是否是一位領導者，或者是否想成為一個領導者。如果是的話，我們就可以開始探討了。探討一個新而簡單的領導定義：帶領團隊從一個地方到另一個地方。因此，領導者的第一個工作就是同意並決定要把人們帶向何處，我會告訴你如何把人們帶去目的地；如何做出更迅速、更好的決定；另一件重要的事是，你必須重新建構自己對失敗的恐懼；一個領導者也必須有人追隨，我們再來探討如何把需要的人才組織起來圍繞在你身邊，以及把你們緊緊綁在一起的工作文化。當然，就算你把前述事項都做得很完美，還是有可能無法達到理想目標。我們也會探討在整個過程中維持團隊動能的重要性，以及如果你無法有效控制好自己，就不可能將團隊動能維持住。最後，我們會探討最困難的狀況：如何讓一個破敗不堪、走下坡的團隊起死回生。我告訴你的規則都很單純，困難的是付諸實施。

《領導就是帶人從起點到完成目標》一書內容正如封面所說，把領導簡單化、明朗化，回歸到最基本的狀態，讓讀者能在一個基本的框架中建構自己的領導哲學及風格。只要有需要，你可以隨自己喜歡使用本書，在書上塗寫註記；在認為重要的地方折起頁角；把書頁撕下；從裡頭偷學撇步；改進你認為不夠好的內容；反對書中觀點；借出去再收回來。總之，好好利用它。

說到底，本書就是要告訴你如何完成一項工作，如果你像我一樣，就會沒時間管那些胡說八道，你要直搗黃龍，不要胡扯廢話！

第一章 你是一個領導者嗎？
給猶豫不決者的簡短喊話

如果你的行動可以激勵他人勇於作夢、努力學習、用心工作以及積極成長，那麼你就是一位出色的領導人。
──美國知名鄉村音樂歌手 桃莉‧巴頓（Dolly Parton）

我假設你是因為班機誤點，所以只好在機場書店翻閱本書以打發時間，或者已經打定主意要好好閱讀本書。不管哪一種──謝謝你。

在開始之前，我必須提出警告。如果你期待讀到長篇大論、支微末節或者複雜理論，那麼，你來錯地方了，因為這裡沒有，最好現在就趕緊把書闔上，免得等一下就來不及了。

就剛才提到的兩種情況來說，你都是有意識地拿起一本講領導的書，代表你至少是對領導起了一時的興趣或好奇，同時希望改進領導技巧。你們之中也許有人會自問是否能成為一個領導人，我希望是如此，因為你就是我們要找的人：任何一位沒有自我懷疑或是不想精進的人，應該不太可能想閱讀本書，而根據我的經驗，他們也不太可能成功。

翻閱本書時，你會發現我並不想對現今已連篇累牘的「領導模式」研究，添加任何內容。不僅因為浪費時間，更糟的是，我認為那些研究及論述反而會將特定的人或團體排除在領導階層之外。

其實，社會一直存在一個可悲的現象，就是基於許多既定理由，總認為某一類型的人就是比其他人更能成為領導者。這是一個很嚴肅、深刻、複雜的問題，並不在本書的討論範圍之內，但解決這個問題其實有道德和經濟上的重要性。當然，我們需要更好的領導者來協助我們解決前述問題，但不應該讓社會因素來混淆或攪亂，以為領導機會只保留給特定的人。

我無法用本書來改變社會，但可以協助創造出更好、更成功的領導者。因為「領導」就像肌肉一樣，可以通過訓練發展出來。好消息是，根據我的實際經驗，這世界上並無「領導型」這回事，這就意味著，你也可能成為領導者──說真的，你可能已經是了，現在所要做的就是認清並抓住它。

一個領導者具有權威跟責任，反之尤其如是：如果沒有權威及責任，那麼不管職位、職稱為何，都根本不為領導者。

沒有人是天生的領導者，通往領導者的路途也不平坦。對許多人而言，那會是一個漫長的路程；對另一些人來說，恐怕還是情非所願。有時領導者會發現責任自天而降，他必須做出是否承接的決定，在歷史上，也從來不缺通過機運甚或厄運而不情不願成為領導者的故事。

尤有甚者，在我們的日常生活，萌芽中的領導者會面臨一個選擇：要不要承接權威。所有領導者都曾在不同時刻面臨這種抉擇，特別是當我們發現自己有了新的角色──例如，在社區會議上舉手發言時；同意擔任兒童足球隊教練時；或者職場上獲得晉升時。那可能是充滿複雜情緒的時刻：想要慶祝、歡欣鼓舞、惴惴不安或焦慮不已。不管你當時的感覺如何，都將面臨一個新的，且通常是重大的挑戰。

某些時候，晉升就意味著無可規避的領導地位。即使是極有信心的人，他們再不肯承認，這都代表著對個人的巨大挑戰，甚至也會引起強烈的自我懷疑。成功的領導者應避免這時才來思考挑戰和自我懷疑意味著什麼，或決定該怎麼應對。領導並非只是比較「大」的工作，而是完全不同的工作，思慮周全及嚴肅的領導者，在此刻應有意識地學習「如何領導」。

不管在哪個階段，領導者都應該準備好承擔責任。對於某些人來說，這是很自然的事，想都不用想，可是對另一些人來說卻不是如此。這並不代表哪部分人更好或更「自然」，只是想法不同而已。事實上，我認為那些會依自身領導風格思考的人，是我們現在更需要的領導者。本書的設計，就是有意成為領導者的實際學習過程。

我們都可以成為領導者。也許不是每個人都有意願，但這並不影響是否足以成為領導者。我的前老闆理查‧海納（Richard Hytner）寫了一本好書，有關公司裡第二號人物所能發揮的長遠影響，名為《參謀》（Consiglieri）。「參謀」雖然只是第二號人物，卻也是領導者的另一種呈現。換句話說，不管你在一個機構裡的位置如何，只要有人找你諮詢，你就是個領導者。

如果願意的話，我們都可以成為領導者，關鍵僅在於「如何去達成目標」。

不說廢話

第一章
你是一個領導者嗎？

 任何一位受人倚靠的人，就是領導者。

 我們的社會、商業機構以及社區都需要來自各行各業更多、更好的領導者。

 自上而下，分層的領導已經不再有用：對於公司的新人，要有新方法。

 許多圍繞著領導主題的胡說八道，阻礙人們發揮潛能，不相信自己也有領導能力。

 沒有人是天生的領導者，領導也沒有固定的模式。

 只要願意，人人都可以成為領導者，接下來只是怎麼去實現而已。

第二章 領導至何處？　

做事最有效的方法，就是去做。
──首位獨自飛越大西洋女性飛行員和女權運動者 愛蜜莉亞‧艾爾哈特（Amelia Earhart）。

領導很困難但不複雜
所謂領導，簡單來說就是帶領人從一個地方前往另個地方，我畫了一個圖表說明：

我並沒有花很長的時間成為一名領導者，其實也不應該花太多時間，不過其中確實有很嚴肅的重點，值得仔細說明：

所謂「領導」，就是如何引導、帶領一個團隊從目前所在、定義明確的起點，前往一個不同的、未來的、定義得很清楚的目的地。

很多人都寫過商業變革，在實際操作上，所有領導也都是關於改變。在定義上，領導不可能像《愛麗絲夢遊仙境》裡紅皇后對愛麗絲說：「妳會發現自己跑來跑去，終究還是留在原地。」領導不是維持現狀。

所以，要做一個領導者，首先你必須知道兩件事，而這也正好是許多有關領導的書最複雜且讓人卻步的部分。

第一步：定義出你的起點──簡單並誠實以對（儘管處境頗為痛苦）。

開始一段旅程的先決條件是要了解自己的起點。在實際操作上，這是個微不足道的問題，答案在本質上也不複雜。通常人們對於簡單明顯的答案較無信心，但請千萬不要有這樣的想法，我們都應該從簡單明瞭的地方起步，因為很多時候，事情本來就沒那麼複雜。

舉例來說，你可能從財務角度、評分、病患結果、人員異動或獲得的獎勵評估團隊的工作表現。許多服務業也愈來愈喜歡用「淨推薦值」對團隊做即時評估，通常是回答單一問題，譬如：你把組織推薦給朋友或同事的可能性有多高：分數從一至十。

一般來說（雖然也不是那麼一般），成功是相較於你面臨的競爭以及另外的第三者（例如常見的公部門績效競賽），結果是由一些硬數值（肉眼可見及可計算的數值：考試成績、比賽獲勝或是銷售成績）及軟數值（非肉眼可見：例如調查結果或顧客滿意度）的總合來決定。

然而，前述的評估方式從來都無法涵蓋所有問題。你也許會發現有些顧客對服務不滿意，關鍵在於找出原因，你必須檢視並檢討組織內出了什麼問題，究竟組織的強項在哪裡？弱點又在哪裡？為達到目的，最容易的方法就是直接找第一線的負責人員談。以零售業來說，跟收銀員談話，就可以相當準確地察覺公司所面臨的挑戰，以及如何克服。許多商學院和理論派都推崇此方法，也寫了許多相關著作，如果你想進一步了解又有時間的話，不妨去讀一下，不過我在上面所寫的，已經大致涵蓋了──找出工作上與你對應的人，讓他們放心地說出心中所想（後面的章節會詳加敘述），然後真心傾聽。

另一個比較有效的做法，就是把跨單位的人找來開個圓桌會議，大家共同腦力激盪英國廣播公司（BBC）廣播一台曾是我的客戶，他們把這種會議稱作「披薩會議」（免費的餐點永遠受歡迎）。在規模較大、部門眾多的公司裡，不具名的線上調查是很快速又節省經費的作法（雖然面對面更有效果）。直接面對顧客的做法以及第一線工作人員的意見特別值得重視（例如收銀員、護士、老師、空服員以及客服中心職員），你會發現如果從下而上去看，所有組織或公司都有很大差異，重點在於找到那些負責每日運作的人，聽取他們根據自身經驗所提出的意見，這些人最好不是平常和你有許多互動或者直接向你提出報告的人。

重要的是，別因為對問題下了簡單的定義，就認為解決方法也跟著變簡單，解決問題很少是單純的，我們會在後面的章節再談。

第二步：確認你的終點──盡量簡單化。

一旦確定了自己當前的處境，下一步就是要打破商業策略裡一個神聖不可侵犯的成規，也就是對於「願景」和「使命」的盲目迷戀。有大量的文字迷障圍繞在「願景」和「使命」四周，例如「宏偉、艱難和大膽的目標」（Big Hairy Audacious Goals，就是所謂的「BHAGs」），這些都是一般以為的領導正統觀念。可是在現實中，相關的書籍、影片、演講和方法論，說穿了其實就是用不同的方式來問：「你想要去哪裡？」或者更簡單直接：「你的（領導）目標為何？」

如果說本書中有哪一部份是我希望你靜下來仔細思考的，就是這一部份。那些領導理論家也許不會同意，但我是個實踐者。我的論點是，我的方法更快、更容易，也更能讓人揮發自如。你靠自己就可以了，不需要花錢請諮詢師來幫忙。

「願景」的問題不在於它重不重要，而是很多時候，人們在追求成為領導者的過程中，把「定義願景」這件事變成了目的，陷入為願景尋找獨特性及說服力的虛無困境。然而實際狀況是，為團隊設定一個明確目標並非難事，你也不應該把它視為難事。現今教導人們提升領導能力的方法，基本上都圍繞著定義，有關公司「使命」和「願景」的理論、語言以及實現過程的推廣，幾乎都讓人認為那是領導任務中最複雜且重要的。

其實很久以前我也是那樣想。現在我看清那些都只是胡扯，更糟的是，有關領導以及領導者的錯誤觀點與說法，嚇阻了想追求領導能力的人，讓他們連開始都不敢去想。

這裡要打破神聖不可侵犯的成規，從傳統的制約中掙脫，你只要照著做，就會發現自己進步得很快。

但怎麼做呢？

回到第二步的問題：我們想要去哪裡？

這一個問題就夠了。當然，你可以把答案想得很複雜，但我希望它愈簡單愈好。

英國在二○一五年主辦世界盃橄欖球賽。英國的橄欖球聯合會是全世界最有錢的隊伍之一，球隊的財務非常寬裕，球員更是眾星雲集，可是球隊在第一輪比賽中就慘遭淘汰。那真是莫大的恥辱，也是橄欖球世界盃史上第一次主辦國隊伍在首輪就被淘汰。當時，球隊的教練團被開除，改由艾迪‧瓊斯（Eddie Jones）出任新總教練，他當時就面對了我提出的兩個問題。

問題一：我們現在在何處？
答案一：現在的處境是屈辱、悲慘、支離破碎，一整個世代的球員因為這個職業生涯慘敗而傷痕累累。　

當時的情況，再明顯不過了。

問題二：我們想要去哪裡？
艾迪的答案：我們想要贏二○一九年在日本舉行的下一屆橄欖球世界盃，得到冠軍。

就這麼簡單。

其實他大可以胡扯些廢話，譬如發明一種新型態的橄欖球、「讓英國再次偉大」，或者談談文化、價值、青年等等那些運動隊伍和組織一天到晚誇誇其談的東西。但是他沒有。

我們想要贏下一屆世界盃：就這麼清楚，讓人能放下其他一切想法的簡單明瞭。

如何在兩點之間移動──這才是最困難的部分，也是領導真正的意義所在。

實際上，許多領導者根本就不曾開始領導的工作，他們企圖為上述兩個問題找到聰明睿智的答案，結果反而迷失其中。商業顧問就藉由幫領導者尋找複雜的答案而賺了大錢。商業顧問認為，領導就只是關於定義使命的陳述而已。但並非如此。

這類努力基本上難有成果，因為「願景」在實際操作中往往無法執行，甚至複雜、困難到讓人難以了解，更別說是記住它們了。

如果你曾經這麼做過，或曾是其中的一分子，可以自問一下，成果如何？此外，花了這麼多的時間，究竟有什麼改變？在整個過程結束後，留下了什麼有意義的東西？如果你真的誠實以對，應該沒多少吧！

所以，為什麼還要堅持那麼做？

找出簡單的答案
這裡有個簡單的方法，就是找到你和團隊容易明白、上手的「比較簡單的答案」。很少公司有獨一無二的產品或服務，然而許多公司都企圖尋找獨一無二的方式來定義自己，最後想出一些拐彎抹角、裝腔作勢、不知所云的詞句。對於幾乎所有商業行為來說，目標都不是要獨一無二，而是把一般的事做得比競爭對手好，這才應該是目標。如果你的公司有獨一無二的地位或是有機會變得如此，那麼抓緊它；如果並非如此，就不要企圖去發明出來。

說到底，解決問題的答案必須出自你、你的團隊以及你身處的客觀環境。目標的等級可以從「具有激勵性」到「具有雄心壯志」。譬如說西南航空（Southwest Airline）雄心勃勃的「天空平民化」（democratize the skies）計畫，相較於不那麼具雄心壯志但更為實際的「贏得世界盃」，兩者並沒有優勝劣敗，你和團隊必須找到自己的答案。領導者固然有責任為整個公司設定目標（就像上面舉的兩個例子），但這些目標必須根據各部門、團隊的需求而定。我們也許想在公司內部銷售競爭中奪冠；運動團隊的目標也許是晉升更高一層的聯盟；學校可能想改善它在教育標準局（OFSTED）評比中的名次；慈善機構要加強其募款能力──或者，但願不是如此，只是希望大家都會更快樂、滿足。

這本書的目的並非提供解決方案，而是要鼓勵你堅守幾個簡單原則，確認所提出的答案有意義、分析後可行，並獲得團隊的共鳴，讓大家放手去做、促成進步，而不是無人聞問被棄置一旁，或表面上看起來不錯，但實際上卻阻礙發展。

關於清楚、簡單又可行的目標，有一個很好的例子：教學目標──目前在許多教學領域中都屬於標準程序。教學目標可以訂定出整套課程（並拆解成可實施的步驟）或單一課程。舉例來說，教學目標可以是「為組織創造社會媒介、市場策略」或「為老年病患設計最適合維護健康的運動計畫」。

教育資源網站（theschoolrun.com）就建議美國所有小學課程都根據教學目標來編訂，並把教學目標定義為「老師希望學生在課程結束後學到或達成什麼？」並縮寫成孩子更能理解的「WALT」（We Are Learning Today），在課程開始時就在黑板上大字寫明。這個教學目標指出了方向，也很容易領悟，讓教師依此設計出可供學生討論的題目，也向孩子解釋為什麼要他們做那些練習。因此，目標定義應該要明確（雖然未必容易）、有「可測度」，且所有人都能了解。「可測度」讓師生都能記錄進步的情況，例如課程目標可以是「能將兩個兩位數相乘」或「能描述一個故事背景」。

如果發現自己的團隊很難帶領，不妨想像一下帶領一群淘氣的八歲孩子。有效的教學目標讓師生有討論問題的空間，探索某個主題時不會迷失最終目標。我相信，所有的領導者都有相似之處。

訂目標並不容易，要訂得好也有難度。然而，不要讓自己把這想成是件困難的事，因為跟下一階段的「實踐」比起來，還真沒那麼困難。再回到教學目標的例子，我知道設計整套課程很難，但要在課堂上完整呈現出來，那才是真正可怕。

如同先前所說，你得確定答案很簡單、實際、易懂，且必須是你和團隊時時遵循的標準，對你做出決定有所助益，明確顯示何者優先，何者應放棄，同時清楚自己是否正逐漸實現雄心壯志。偉大、可共同追求的目標，都能成為團隊放手去做的理由，也能產生加油打氣作用，更能讓你們順利完成任務。最好的做法是分階段實踐、探索、學習或者投資。當然，也要能在事情進行得不如預期時，回頭找出問題之所在。

舉例而言，也許你只說：「我們要成為最好的。」這恐怕會形成兩極反應。我曾經在部落格中寫過此主題，結果讀者分成兩派，一派對這個目標的坦白直率、不加修飾表示訝異，另一派則為其簡單明瞭而大聲叫好。不管你對這個目標有什麼想法，它都符合我的標準：容易記住、有競爭力並能鼓勵人們採取變革性的解決方案，如果最終達成目標，你就贏了。對我來說，這就是個大膽有效的目標，許多人不敢採取大膽的做法，也許是躲在花言巧語後面比較省力。

你可能決心成為最大的、最小的、最快的、最機敏的，或是提供最好的客戶服務。你可以把注意力集中在員工或客戶的經驗上面，或是公司的世界排名，或者你以潮流為導向，做出中、長期計畫。最重要的是，聚焦於對你、你的團隊以及你的公司有用的做法。很多時候，領導者會掉入一個陷阱：他們認為有責任去做某些事，其實只要聚焦於應該做的事，會最有效、最快達成目標，很多領導者在這個節骨眼上走岔。

政治人物也許會想：「我們要如何贏得這一仗？」但將軍看到一連串的戰鬥，每一場都有不同的挑戰及目標，因此需要不同的戰略、戰術。政治人物和將軍都要有領導能力、目標及行動來完成任務，但他們必須採取非常不同的方法並妥善配置時間。領導者也必須思考他們在更大計畫中的位置，根據這個位置設定目標、戰略及戰術。

如果你的運作並非獨一無二（幾乎都是這樣），你的目標就得勝出，而定義終點目標的方法、形式以及準則有無數種，關鍵在於，無論你的答案是什麼，永遠找「簡單的」。

做到最好
讓我們先回到「最好」這個詞。

我喜歡這個詞。

理由有二：首先，我喜歡它的野心。要做到非常困難，但如果你是領導者，這就是你的工作；其次，它會迫使你採用革命而非漸進式的方法。如果目標是「比較好」，就只會「逐漸」改變；如果目標是「最好」，就會迫使你快速而劇烈地改變。

有關「願景」及「使命」的說明通常會避免使用與「最好」相似的詞，因為定義上似乎太簡單，又讓人不敢全心全力去實踐；看起來不那麼充滿智慧，可是又設下高標準。是的，很嚇人，但這正是我喜歡的原因。

我也常聽到另一種批評，就是必須先定義何謂最好、最大、最快……。回到這階段的任務，領導者要做的是確定方向及野心，如果你設定團隊必須挑戰在組織中成為最好，當你們接近目標時（例如進入前三名），就應該進一步調整原先方向與野心，與此同時，繼續向前精進。

不說廢話

第二章
領導至何處？

 領導很困難但並不複雜。

 所謂「領導」，就是如何帶領團隊從目前所在、定義明確的起點，前往一個不同的、未來的、簡單明瞭的目標。

 第一步：找出起點。維持簡單並誠實以對（儘管痛苦）。

 第二步：定義終點。別尋找看似有智慧或複雜的答案，但仍勇於展現你雄心壯志。

 領導，就是兩點之間的旅程。