─《日本經濟新聞》資深產經記者暨編集委員貼身側記─
─日本經營之神「稻盛和夫」在經營現場的最寫實故事─
如果你已經認識稻盛和夫，這本讓你看見「稻盛哲學」如何在真實管理情境中實踐！
如果你還不知道為什麼日本的稻盛和夫會名列歐美主導的「世界經濟論壇」（WEF）的重要邀約人物，為什麼也能在中國管理界被視為重點學習的經營典範，這場稻盛自身也視為「公司經營生涯最後一戰」的封刀故事，將讓你知道他的魅力所在！
身為國家航空公司的日航JAL，除了代表著日本外，
在日本人心目中它的「官僚」與「勞資糾紛」印象更是牢不可動，
這樣的一個大組織幾乎已經實質倒閉，
為何原本十分厭惡JAL的稻盛願意接下這個重整任務？
難道只因日本的交通部長死纏爛打的要求才答應嗎？
稻盛說，「重整JAL」是他經營生涯中的最後一戰，
在他眼中，JAL是個「有一流計畫」，但也總有「第一流藉口」的公司，
過去多次嘗試改革均以失敗收場──這場幾乎沒有勝算的仗，
他如何出手整頓這家公司的領導文化？
──當日本經營之神受託走進垂死JAL公司董事會時
僵化的舊團隊質疑：「這老頭子真的行嗎？」
稻盛和夫回應：「都給我仔細看好，我會讓你們知道什麼叫經營！」
──稻盛堅持展開「領導者教育」，進行全面「意識改革」，這對菁英的JAL員工來說很痛苦
董事：「現在不是做這些閒事的時候。」
稻盛和夫：「你們已經讓公司倒閉過一次。照理說，此時此刻你們應該在就業服務處找工作才對。」
面對無法跳脫官僚思考的JAL，稻盛刻意用了嚴厲字眼批評。
──「業績報告會議」對JAL高層來說，宛如是在「稻盛道場」修煉道行
董事：「大約是50億日圓。」
稻盛和夫：「大約是什麼意思？」
董事：「差不多8成左右。」
稻盛和夫：「怎麼可以是差不多!?」
不論實際業績是低於預估值或高於預估值，稻盛都會細問原因。只要有人回答不出來，稻盛就會毫不留情地大聲斥罵。JAL董事擅長的「官方說法」總是被稻盛打得落花流水。
──面對一心只想消化預算的JAL，稻盛屢屢否定經營團隊的想法，做出讓大家都很不爽的反擊
「你以為這10億日圓是誰的錢啊？公司的錢嗎？錯！這些錢是員工在困境中流血流汗賺來的利潤吧？」、「別說是10億日圓了，我一毛錢也不會給你。」
「你沒有資格用這些錢。你可以離開了。」 ──從此，JAL的經營報告中，再也沒有「預算」這種字眼，稻盛厭惡「等著被消化完」的「預算」一詞，公司上下的幹部改以需要可行評估與思考的「計畫」代替。
另一方面，本書也最寫實呈現了稻盛和夫在JAL的喜悅與憤怒，也有JAL舊團隊對這位「航空業界門外漢」的稻盛所做出的反抗與不滿，在1155天中的許多誤解與爭執衝突中，稻盛與JAL是如何從互相排斥、冷戰、磨合到扶持，甚至最後讓員工與幹部們紛紛成為「稻盛哲學」的信徒？
2010年，JAL破產等待重建，當時已高齡80歲、對航空完全外行的稻盛和夫──在日本財經界已有高度威望的人物，臨危受命接下了這個燙手山芋。但到了隔年，日航即創下史上空前的利潤，而且是其主要競爭對手「全日空」利潤的三倍之多，甚至超過了日本政府為拯救日航所投注的資金，稻盛到底是怎樣辦到的？其實他握在手中的武器只有「稻盛管理哲學」與「變形蟲式管理法」。
在領導JAL期間，稻盛跑遍了工作的第一線，完全符合他「保持平民的生活意識」與「追求員工幸福」的堅持，他也將JAL今日的輝煌歸功於全體員工的忘我努力：「員工們很努力地試圖以自己的方式找出存活之道。」
稻盛和夫只帶4個幕僚便直搗JAL，
面對身為經營者的最後一戰，
稻盛握在手上的武器是什麼？
日航JAL的「Ｖ字型復甦」不是變魔術，也不是靠宗教力量。當日航員工因公司倒閉而在落魄邊緣搖搖欲墜時，稻盛把經營者的精神灌輸給他們，讓一群只會找藉口的高學歷集團搖身變成「有鬥志、有生命的公司」。
稻盛：「怎麼樣？要不要和我一起打拚？」
本書逼真報導日航JAL從破產到獲得空前利潤的精采過程，真實且細膩地道出稻盛的情感以及鬥志，對於稻盛讓JAL敗部復活的事實，已經不是「奇蹟」就能輕描淡寫地帶過，這個稻盛和夫人生中的第三個奇蹟，更是轟動全球的管理界經典！在此書，除了能看到日本經營之神稻盛和夫在JAL的超寫實記錄，還能看到他超平民化的生活面！
當公司倒閉、飛機還是照飛之時，一場長達1155天的經營之戰才剛開始……
大西康之
日本經濟新聞社編輯委員
生於1965年。1988年於早稻田大學法學科系畢業後，任職於日本經濟新聞社，並擔任產業部記者一職。自1998年開始外派歐洲總部（倫敦），2004年轉任日經商業記者、2005年轉任日經商業編輯委員。2008年升任日本經濟新聞產業部副部長、2012年擔任產業部編輯委員。其負責領域包括電腦、鋼鐵、汽車、商社、電機、網際網路等相關行業。
著作有《三洋電機──井植敏的告白》（日經BP社出版）等作品。
譯者簡介
林冠汾
台中人。日本駒澤大學經營學科畢業，曾任職日商祕書、專業文件翻譯、補習班講師，現專事翻譯、口譯工作。譯作有《搶占熟齡市場：最有購買力的新興族群引爆10大商機》、《野蠻王子》、《狼與香辛料》、《回憶當鋪》。
序章
２０１３年３月１９日，超過百位以上的記者聚集在位於東京都品川區天王洲島的ＪＡＬ總公司2樓「機翼廳」（Wing Hall）。到了下午５點的下班時間，稻盛和夫董事兼榮譽會長與植木義晴董事長一同現身。
首先，植木向大家說明記者會目的。
「請容我為大家說明自４月１日起將開始實施的新體制。稻盛和夫董事兼榮譽會長在今天召開的臨時董事會上，決定辭去董事職務。未來將由大西（賢）會長和我，以『稻盛灌輸給我們的經營哲學』以及『部門獨立核算制度』為兩大支柱，秉持虛心求教的態度站在前鋒繼續努力下去。」
稻盛於２０１０年２月１日就任ＪＡＬ會長，而ＪＡＬ當時已申請適用「日本公司更生法」。從那時到他辭去董事職務的２０１３年３月３１日，稻盛在ＪＡＬ總共待了１１５５天。
ＪＡＬ以國策企業誕生，在國家隨時隨地的庇護下，一路走來被官僚和政客耍得團團轉；它設有8家勞工工會，然而年收入超過３０００萬日圓的機長仍不斷要求改善待遇；２００６年，ＪＡＬ與日本「佳速航空」（ＪＡＳ）合併後組織膨脹化；它反覆承受虧損並進行裁員，卻仍不斷拖延解決問題的時間點。
在ＪＡＬ被大家貼上「神仙也難救」的標籤之下，稻盛只帶了3名心腹便直闖了進去。從那之後，稻盛耗費１１５５天的時日在ＪＡＬ身上動了大手術，但對於這個事實，大家卻只知道片段性的內容。
稻盛完成了被專家們烙印上「不可能成功」的重整計畫，並創下ＪＡＬ史上最高的營業利益，甚至力拼到讓股票重新上市。
這到底是怎麼一回事？
不了解內幕的外部人士激動表示：「這是依賴國家的不公平重整。」而不願正視實際發生在ＪＡＬ的事情。
稻盛在這１１５５天裡，並不是當個「花瓶」坐在ＪＡＬ的會長室。稻盛創辦的「京都陶瓷」（現「京瓷」）至今已有５０餘年，他將自己在長達半世紀的經營者人生中所累積的一切知識、經驗、經營哲學傾囊相授，把「生存力」灌輸給３萬２０００名因經營失敗而喪失自信的菁英集團。
稻盛灌輸的不是宗教思想，而是一連串包括傳票寫法、會議進行流程等瑣碎的工作方法。藉由改變工作的方法，讓ＪＡＬ員工參與工作的態度有了大大的改變。
在過去，公司只會設定大方向的中期計畫，現在則會依部門來管理每日收支，員工也能一目瞭然地看出「自己今天對公司利益有所貢獻或造成虧損」。這就是稻盛創造的「變形蟲式管理法」之威力所在。
不保證重獲新生的「戰後最大宗破產」
在３月１９日的記者會上，當植木做完說明後，身穿亮灰色西裝、繫著紅色領帶的稻盛以一向的平靜態度開始說話。
「就任時，我曾答應會在這３年火力全開地投入工作。現在３年時間過去了，我決定不等到６月的股東大會，而是在３月底卸任，並且已在今天的臨時董事會上取得同意。」
「３年前，我是個完全不了解航空業的門外漢。當初之所以會有勇無謀地接下重任，其實是基於想要保住３萬２０００人的工作機會，以及遏止ＪＡＬ對日本經濟造成更大的影響。」
「ＪＡＬ的員工勇敢地爬出『破產』的這個死亡深淵，並且願意接受我的想法和經營方式，讓業績有了明顯的回升。我自認交出了一張連我自己都不敢相信的亮眼成績單。我在此由衷地感謝大家的協助。」
當ＪＡＬ向東京地方法院申請適用「公司更生法」時，它背負著總額達２兆３２２１億日圓的負債。以一家非金融企業來說，算是日本戰後最大宗的破產案例。
當時正值政黨輪替，「民主黨」政權在背負著國民的期待下勝出。民主黨政權以「依法整頓」之名，對從「自民黨」政權時代開始便一直懸而未決的「ＪＡＬ重整案」下猛藥。
ＪＡＬ藉由法院的力量，砍除７３００億日圓的債務，並將員工人數從５萬１０００人裁減為３萬２０００人，由屬於政府基金的「企業再生支援機構」出資３５００億日圓、「日本政策投資銀行」提供６０００億日圓的融資。 就結果來看，３５００億日圓的出資金因為股票重新上市，而為國家帶來高達３０００億日圓以上的資本盈利，ＪＡＬ也全數償還了６０００億日圓的融資。
雖然ＪＡＬ受到由國家主導的優厚援助，但所有動作都符合法律規定。即便如此，ＪＡＬ還是得不到重獲新生的保障。
因為關鍵在於「誰要來執行」企業再生支援機構所規劃的重建計畫？
「存活率僅７％」的生死戰
ＪＡＬ設有８家勞工工會，多與政治或行政擺脫不了關係。雖然ＪＡＬ過去多次深陷經營危機，但每次都是靠著國家提供援助而獲救。
ＪＡＬ的幹部比真正的官僚還要官僚，歷任的經營團隊皆認為：比起賺錢，致力於做好內部協調或與政府協商才是「工作」。可說是典型的「病態大企業」。
「一流的計畫、超一流的藉口。」
過去多次把出色的重整計畫視同廢紙的人，正是ＪＡＬ本身。面對這樣的公司，想找到願意主動參與重整計畫的經營者，可說比登天還難。
再加上民主黨與經濟界的連結關係薄弱，民主黨能強勢提出要求的經營者人數相當有限。或許應該說，面對如此棘手的公司重整案，民主黨能夠依賴的對象，就只有財經人士中少數民主黨支持者的稻盛一人。
對稻盛來說，此重整案是一場從一開始就沒有勝算的生死戰。
ＪＡＬ經營失敗後，股價下跌至１日圓。原因是多數股市專家都認為：「儘管ＪＡＬ被認可適用於公司更生法，然而想要重整還是很難。」
「帝國數據銀行」針對過去５０年來申請過適用公司更生法的企業，追蹤調查這些企業後來的發展後發現，在１３８家申請適用公司更生法的企業當中，有４成的企業歷經破產或清算等二次經營失敗而倒閉。當中僅有９家公司成功讓股票重新上市。
企業重整是一場「存活率僅７％」的生死戰。
２０１０年１月，當ＪＡＬ申請適用公司更生法時，企業再生支援機構曾發表以「關於日本航空援助決策」為標題的重整計畫。對於該重整計畫，多數專家都表示出「憂心會導致第二次經營失敗」、「缺乏實現性的計畫」等擔憂意見。
在瀕臨絕望的狀況之下，即將邁入８０歲高齡的稻盛挺身於火中取栗。
為何稻盛願意這麼做呢？
一路來在接受訪談或記者會上，稻盛舉出了三項重大意義。
第一項， 在實施將近２萬人的裁員後，要確保留下３萬２０００個名額的工作機會。
第二項是防止日本航空業界因為僅剩下「全日本空輸」（ＡＮＡ）一家大規模企業，而陷入缺乏健全競爭的壟斷狀態。
第三項，必須遏止ＪＡＬ重整失敗時對日本經濟造成的不良影響。
然而，稻盛內心其實藏著更重大的目的，該目的也是稻盛接下ＪＡＬ重整任務的真正原因。對日本，稻盛希望傳達出身為經營者的最後訊息，也就是留下未來遺言。
稻盛說：「所有日本人都知道ＪＡＬ這家企業有多腐敗。相信大家也都認定ＪＡＬ不可能浴火重生。如果能夠讓這個『腐敗的ＪＡＬ』重新站起來，所有陷入苦境的日本企業都會振奮起來說：『既然ＪＡＬ做得到，我們一定也做得到。』這麼一來，就能夠改變日本。這是我當初的想法。」
源義經（日本戰國時代武將）看見家臣來到陡峻山谷前退縮不敢前進，他指著往山谷下跳的鹿隻說：「鹿能跳，馬為什麼不能？我先跳，你們再跳！」稻盛想仿效源義經的「鵯越奇襲」，靠著單點突破來打破日本的困局。
不過，在山谷上嚇得腿軟的日本經營者並沒有跟隨稻盛的腳步。
政府偏袒ＪＡＬ
在３月１９日的記者會上，稻盛對重整援助表達感謝之意後，他稍作停頓才切入話題。
「這次重整進行得很順利，唯獨有一件事情讓我很在意。那就是有人故意毀謗中傷。他們對好不容易重新站起來的ＪＡＬ員工不是抱持著關懷的態度在旁守護，而是試圖打擊ＪＡＬ員工。這就是我們的社會嗎？太令人痛心了。」
讓稻盛感到痛心的批評言論可大分為二。
一個是「納稅」的問題。
申請適用公司更生法的企業，能以當期的稅後純益來抵銷因處理破產所產生的遞延虧損，進而減輕所得稅的負擔。以ＪＡＬ的例子來說，在未來９年內得以減免的所得稅金額，預估可達３０００億至４０００億日圓。
以身為競爭對手的ＡＮＡ立場來說，當然會急得跳腳。經營失敗的企業在稅制上獲得優渥待遇，卻逼得健全的企業踏上破產之路；這種在美國航空業界實際發生過的現象，也可能在日本發生，所以不難體會ＡＮＡ的經營團隊為何會主張「希望營造一個公平公正的競爭環境」。
然而，這是公司更生法的制度問題，並非ＪＡＬ受到特別待遇。不應該拿制度上的問題來貶低ＪＡＬ員工所做的努力以及稻盛的經營手腕。不過在整個日本社會還是留下了「政府偏袒ＪＡＬ」的印象。
另一種批評言論是「內線交易疑雲」。
ＪＡＬ在２０１１年３月執行了「第三人配股增資計畫」。當時包括京瓷與「大和證券集團」等８家企業參與增資，最後卻引來大家的質疑。人們質疑這８家企業因為「認購保證股價上漲的非公開發行股票而成功獲取暴利」。
稻盛在記者會反駁說：「那時我們得知重整計畫還缺少大約５００億日圓的資金，所以向各大公司提出募款請求，卻遲遲沒能得到正面回應，最後好不容易才有８家公司願意幫助我們。」
當ＪＡＬ遭遇經營失敗時，正在實施１００％減資，股價一度跌落到０圓。到了２０１１年３月決定增資時，多數人都抱著懷疑心態，認為ＪＡＬ可能會面臨二次經營失敗。對於這件事情，甚至有報導以１９８８年發生過的「里庫路特事件」做比喻（這件醜聞事件是日本房地產公司「里庫路特」的會長江副浩正，他以政界要人為對象，贈送子公司「里庫路特Cosmos」未上市的股票。１９８５年１０月３０日，「里庫路特Cosmos」股票在JASDAQ上市，而當初受贈者賣股總獲利約６億日圓）。
不過，里庫路特在發生該事件的當時，無疑是一家成長中的企業，而ＪＡＬ卻是走著艱辛的重整之路，兩者狀況大不相同。
在當時，根本沒有一家企業樂於持有ＪＡＬ的股票。儘管如此，還是有人把這次的增資批評為「第二里庫路特事件」，京瓷和大和證券集團也因此捲入內線交易疑雲。
「當時真的讓我非常心寒。」
稻盛在記者會上帶著不甘心的表情如此地說。
航空業界門外漢所引起的怪現象
「讓日本振奮起來！」稻盛的這股熱忱為何無法感染給人們呢？
雖然很諷刺，但猜想得到的原因之一是：ＪＡＬ的重整表現得太精采了。
ＪＡＬ在２０１１年３月當期的營業利潤約為１８００億日圓，這個數字比重整計畫中的目標金額遠遠超出約１２００億日圓。２０１２年３月當期的營業利潤更是高達２０４９億日圓，創下歷史新高。２０１２年９月，ＪＡＬ的股票在「東京證券交易所」重新上市。從破產到股票重新上市僅僅花了２年８個月的時間，這也創下史上最短紀錄。ＪＡＬ的利潤數字勾勒出無可挑剔的「Ｖ字型復甦曲線」。
在稻盛加入之前，ＪＡＬ是一家什麼樣的公司呢？從２０００到２００８年度，ＪＡＬ幾乎每年都在營業赤字和營業黑字之間遊走。發現虧錢就拉緊荷包，發現賺錢又立刻鬆開荷包，ＪＡＬ已經養成這種「不知節制的體質」。
──這種公司「不可能在短短１、２年內說改變就改變」──
越是熟悉ＪＡＬ的專家，這樣的想法就越強烈。所以這些專家對於超出其理解範圍的Ｖ字型復甦曲線感到困惑，為了說明這個「怪現象」，專家們開始提出「投入那麼多公家資金，隨便哪家公司都能起死回生」的論調。持此論調的專家們，當中多數都是在股票重新上市前就一路高喊「必定二次破產」的人。
ＪＡＬ的Ｖ字型復甦也超乎稻盛的預料。從２０１２年３月當期的結算報告來看，營業額比破產前少了將近四成。原因是縮減航線以及出售相關事業。儘管營業額減少，ＪＡＬ之所以還是能成功創下史上最高額的利潤，全是因為削減了五成的營業費用。
營業費用少了一半，服務品質隨之降低是很正常的事情，但是這樣的狀況並沒有發生在ＪＡＬ身上。包括機師和機組人員，ＪＡＬ的第一線員工儘管被迫降薪或調低年金，他們仍然努力維持服務品質。
稻盛的明星魅力恐怕也是引來世人誤解的主要原因之一。
稻盛是一個「對航空業界一無所知的門外漢」。這樣的他只帶著兩樣東西闖入ＪＡＬ：一個是「經營哲學」，另一樣是部門獨立核算制度的「變形蟲式管理法」。
稻盛在１９９７年於「臨濟宗妙心寺派圓福寺」出家，法號「大和」，他總是把佛教用語掛在嘴邊。稻盛創辦了以中小企業經營者為主、學員人數達８０００人的「盛和塾」，在這裡教導經營哲學和變形蟲式管理法時，他也偏好使用近似法語的話語。
只要細細品味稻盛的法語，就能領悟到經營哲學乃是「mission statement」（公司宗旨，指的是以淺顯易懂的內容道出企業使命的標語）。好比說美國的谷歌、星巴克、或亞馬遜等新興企業都會各自列出公司宗旨，進而提升員工的向心力。
變形蟲式管理法是一種管理會計，此管理法和豐田汽車的「看板管理」，或是美國奇異公司（ＧＥ）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）所提倡的「六標準差」等方法，皆屬於同一類的經營科學。
不過，在聽到稻盛以「參雜佛教用語」的方式來描述經營哲學或變形蟲式管理法時，怎麼聽都會覺得是一種「精神論」。ＪＡＬ的重整也因此被認定為「稻盛教顯靈」而受到另類看待，沒有人願意認真去研究Ｖ字型復甦的事實。
只要仔細回溯稻盛以董事身分加入ＪＡＬ後的這１１５５天，就會明白Ｖ字型復甦不是變魔術，也不是宗教力量。ＪＡＬ的員工因為公司倒閉而在死亡邊緣搖搖欲墜，稻盛在此時把經營者精神灌輸給他們，讓一群只會找藉口的高學歷集團搖身變成「有鬥志的公司」。
身為經營者的最後一戰
場面再拉回３月１９日的記者會。
「在您即將離開經營第一線之前，是否有什麼訊息想要傳達給漸漸失去國際競爭力的日本企業經營者呢？」面對記者的發問，稻盛是這麼回答的。
「日本企業的領導者必須以更堅強的意志力帶領公司前進。經營和格鬥比賽一樣，必須擁有鬥志。少了鬥志的經營成不了氣候。希望經營者們都能燃起心中鬥志，不惜付出再多心力也要讓自己公司成長碩大。」
「這次之後我將永久告別公司經營，就算有人再來拜託我，我也不會答應了。」稻盛在這天宣布永久退出經營圈，而方才那段話是稻盛對日本經營者的懇切請求。
對稻盛而言，在ＪＡＬ的１１５５天是身為經營者的最後一戰。
初接手ＪＡＬ時，稻盛每天從早上９點工作到傍晚６點，就連星期六、日也不例外。稻盛和ＪＡＬ所有子公司的董事長共１００多人，個別進行１小時的面談，總計花費超過１００小時在面談上。沒時間吃午餐時，稻盛就會請祕書幫他去１樓便利商店買三角飯糰。年近８０歲的稻盛表現出驚人的鬥志，讓３萬２０００名ＪＡＬ員工為之振奮。
「稻盛先生可能會因此而縮短壽命。」
這句話是植木董事長回顧時的感言，一路來他一直近距離地看著稻盛展開「最後一戰」。
「ＪＡＬ的重整」可當成是經營者稻盛和夫留給日本的未來遺言。
然而，在稻盛告訴我們「接下來就交給你們了」，並且把重整日本的重任委託給我們後，我們是否都正確地解讀了他的訊息？
稻盛２７歲便創辦京瓷、設立「第二電電」（ＤＤＩ，現改名為ＫＤＤＩ）。這樣的人物把ＪＡＬ的重整任務視為自己經營生涯中的「最後一戰」，並親自站上最前線指揮。
「都給我仔細看好，我會讓你們知道什麼叫經營。」
這是一份追蹤現代日本首屈一指的經營者稻盛和夫如何重整ＪＡＬ的１１５５天記錄。
第1章 主導者的第一次爭取發球（摘）
一毛錢也不會給你
２０１０年春天，稻盛任職ＪＡＬ會長後經過多月的某一天。
在位於東京都品川區天王洲島的ＪＡＬ總公司２５樓董事會議室裡，會議一如往常地進行著。
自稱「航空業界門外漢」的稻盛在當上會長後的前幾個月，他頻繁地前往飛機整備工廠和機場，傾聽第一線員工的聲音。在總公司，稻盛則是和將近１００家子公司的董事長展開個別面談，藉此了解ＪＡＬ是一家什麼樣的企業，並學習航空業界的知識。
在這段期間裡，稻盛幾乎沒有插手經營方面的事情。
不過，這一天不同。執行董事正在說明如何執行１０億日圓的預算。
稻盛會長突然打斷話題說：「別說是１０億日圓了，我一毛錢也不會給你。」
會議室裡的氣氛頓時凝結。
如果是往常的ＪＡＬ經營會議，區區１０億日圓根本算不上什麼大金額，也不會是構成問題的案件。「執行董事會提出預算執行案的議題」不過是一種儀式罷了。
（到底是哪裡出了問題？）
總人數達３０人的董事與破產管理人全都屏息凝視。
負責說明的執行董事似乎和我有相同的疑問，他鼓起勇氣表示小小的抗議。
「會長，請恕我直言，這個案子之前已經通過預算了。」
然而這句話太多餘了。
「如果你以為只要提出預算就一定拿得到，那就大錯特錯。」
稻盛憤怒說道，彷彿下一刻就快起身拍桌了。
「你願意自己掏出１０億日圓投入在這個事業上嗎？」
「不，那個……」執行董事含糊其詞。
「你以為這１０億日圓是誰的錢啊？公司的錢嗎？錯！這些錢是員工在困境中流血流汗賺來的利潤吧？」
「是的。」
「你沒有資格用這些錢。你可以離開了。」
從這天起，「預算」這個字眼就從ＪＡＬ消失了。「預算」這個字眼潛藏著「加以消化」的官僚思想，稻盛最厭惡這樣的想法。之後ＪＡＬ的內部文書只要有提到「預算」的部分，全被置換成「計畫」。
在隔周的會議上，之前被稻盛趕出會議的執行董事確實地說明了為何需要１０億日圓後，稻盛二話不說便核准該案件。
「我覺得稻盛會長在意的不是金額多寡。他是想要告訴我們：不論案子大小，都應該按部就班去做。我們要抱持著和他一決勝負的態度來爭取同意。」
某位目睹整個事情經過的董事如此說道。
「你錯了！」
「不行！」
「你根本沒搞清楚狀況！」
從那天開始，稻盛屢次三番地否定經營團隊的想法。當時擔任執行董事兼運航本部部長的植木義晴（現任董事長）曾表示過：「對稻盛很不爽。」
公司倒閉，飛機照飛
就在這個時期，稻盛分享了自己的往事給ＪＡＬ的董事們聽。
從鹿兒島大學畢業後，稻盛在京都一家名為「松風工業」的高壓電線
絕緣體製造商工作。當時的松風遇到經營瓶頸，稻盛親自參與的開發案眼見就要夭折，於是他便和７位同伴一起離開松風成立京瓷。稻盛當時廢寢忘食地埋首工作，想讓京瓷成為「當地最優秀的工廠」。
稻盛分享的故事確實很有趣，但董事們不明白為何此時此刻要提這些往事。
當時擔任董事長的大西賢（現任會長）回顧說道：
「那時真不明白稻盛會長的用意何在。」
然而，稻盛還是咄咄自語地繼續分享他的故事。
「身為一個經營者，我是一路這樣走來的。」
稻盛是藉由描述自己的經營理念與人生哲學，把「我想要以這種方式來經營，你們願意幫忙嗎？」的訊息傳遞給ＪＡＬ的經營團隊。
在稻盛眼中，大多數的ＪＡＬ董事都不認為自己是當事人，他們之所以會這樣想，問題就出在ＪＡＬ的破產方式。
ＪＡＬ在２０１０年１月１９日申請適用企業更生法時，一開始就已決定好會由屬於官民基金的企業再生支援機構提供援助。這是一種依法整頓的手法， 也是在那不久前， 美國奇異公司採用過的「 預先打包（Prepackaged）」破產手法。
由於企業再生支援機構和日本政策投資銀行等政府相關機關，已經預先準備好所需的營運資金，因此ＪＡＬ破產後不需要再為了尋找援助者而奔波，並且得以繼續營業。ＪＡＬ的資金也沒有遭到凍結。ＪＡＬ在世界各地每天約有１０００航班的班機，其中沒有任何一趟班機停飛，還能順利在世界各地加油或調度機上餐點。
「飛機是社會基本建設，不可以停飛。」
政府在處理ＪＡＬ的破產案件上，以這點為最優先考量。政府非常成功地達成目標，班機就像沒發生過任何事一樣地照常起飛降落。然而，這卻給ＪＡＬ的經營團隊留下了嚴重的副作用。經營團隊沒有機會切身感受「公司倒閉」的現實，不只董事有這種感覺，員工也一樣。
「我在聽到新聞報導說公司破產的消息後，嚇得趕快飛奔到公司，結果發現飛機還是照常在飛，也還是有日常工作要處理。老實說，我真的有種『公司真的倒閉了嗎？』的感覺。」
一名在關西國際機場從事地勤工作的年輕女性員工發表了如此感言。
對第一線的員工來說，能夠在「不過度陷入恐慌、以肅靜態度如往常工作」的狀況下重整公司，或許是件好事也說不定。
然而對經營團隊來說，這是一件傷腦筋的事情。一旦申請適用公司再生法通過後，向金融機關借來的５０００億日圓借款會變成呆帳，股票也會在實施１００％減資後變成壁紙，還勢必要進行將近２萬人的裁員行動。如果停止不符成本的航線，也會造成乘客的不便。
儘管對所有的利益相關者會帶來如此多的困擾，ＪＡＬ經營團隊的內心深處還是保有「ＪＡＬ是高公共性的公司，當然需要有人幫忙拯救」的想法。
只要當「花瓶」乖乖坐著就好
為了讓稻盛的「經營哲學」徹底灌輸給ＪＡＬ，長年擔任稻盛祕書的大田嘉仁，從京瓷被請來ＪＡＬ擔任會長助理，日後並擔任專務執行董事。大田嘉仁在與ＪＡＬ的經營團隊交談後，他也和稻盛有相同的感受。
大田表示：「首先，他們不覺得自己是當事人，也缺乏身為領導者的意識。明明自家公司發生如此重大的事情，卻表現出『事不關己』的態度。各部門之間幾乎沒有橫向聯繫，沒有一個人願意從防空洞裡爬出來。我當時的想法是：『這樣真的有辦法重整公司嗎？』」
大田心生危機意識後，在ＪＡＬ就任經過３個星期左右的某一天，大田向稻盛和大西董事長提出一份報告。
「為了讓ＪＡＬ改變成為一般民間企業，絕對少不了『幹部意識改革』的動作。為了達成此目標，必須實施『領導者教育』。」
稻盛原本就是為了讓ＪＡＬ做意識改革才會把大田請來，所以立刻接受了大田的提議。然而，ＪＡＬ公司內部和企業再生支援機構卻出現反對聲浪。
企業再生支援機構裡負責執行實務的專員幹勁十足，他們認為讓ＪＡＬ重整的主導權在他們手上，所以根本沒打算聽從稻盛的指揮。他們認為年近８０歲的稻盛就算過去有著輝煌的實績，也不可能完成ＪＡＬ的重整實務。如果要他們說出真心話，那就是：「把實務全部交給企業再生支援機構處理，稻盛只要當『花瓶』乖乖坐著就好。」
不過，稻盛既然已經接下會長一職，他壓根兒就沒想過要當一只「花瓶」。稻盛一直認為自己的使命就是親手讓ＪＡＬ再次成功起飛。
雖然大田迫切希望立刻推動領導者教育，但支援機構和ＪＡＬ的幹部們發出反抗意見：「現在不是悠哉做這些事情的時候。」然而話說回來，「領導者教育」究竟是什麼？
「您指的是管理教育吧？」ＪＡＬ的幹部問道。
大田回答：「不是，我是指領導者教育。」
不熟悉稻盛經營方式的人，不會明白領導者和主管有何不同。對於胸懷大志且擁有強烈鬥志、能無私地引領團體的指導者，稻盛稱之為「領導者」，而絕不會以主管（管理者）來稱呼。即使是根據「變形蟲式管理法」來率領小團體的人，也不是主管，而是領導者。稻盛和大田都認為「有必要做意識改革」，他們兩人指的並非傳授管理手法的管理教育，而是培養「有正確指導者態度的領導者教育」。
「要做意識改革」與「不做」的拉鋸戰在歷經將近２個月後，領導者教育的推展母體「意識改革推展籌備室」，總算在５月１日成立。
即便如此，問題依舊存在。而且就在領導者教育的期間。為了徹底改變ＪＡＬ幹部的意識，大田提議說：「１天３小時的研修課程為期１個月，共舉辦２５次。除了星期日之外，每天都要上課。」
支援機構和ＪＡＬ幹部則主張說：「這樣的課程安排會對日常業務造成影響。最多只能１週１次。」
「１週１次還有什麼意義？」大田提出反對意見。
他們最後達成協議，課程為期１個月共舉辦１７次。
決定實施領導者教育後，ＪＡＬ的幹部詢問大田：「那麼，要委託哪一家顧問公司呢？ 應該要找專門在做員工培訓的公司比較好吧？」
「我們自己來制定課程。」
大田的回答讓ＪＡＬ的幹部瞪大了眼睛。
「不需要委託專家來上正式課程嗎？」
「就是要自己做才有意義。」
「那麼，要請誰來當主持人和講師比較好呢？」
「主持人和講師也要我們自己來當才行。」
「我們自己當……是嗎？」
ＪＡＬ的幹部啞口無言。
因為ＪＡＬ是一流企業，所以舉辦研修活動時，當然也要符合一流企業的作風，委託大型顧問公司來做才是。這樣的想法深植在ＪＡＬ幹部們的心中。
「沒時間高談精神論！」
２０１０年６月，領導者教育正式展開。
稻盛把幹部們全叫來總公司２５樓的董事會議室，他開始談話。
「你們已經讓公司倒閉過一次。照理說，此時此刻你們應該在就業服務處找工作才對。」
面對無法跳脫官僚思考的ＪＡＬ董事，稻盛刻意用了嚴厲字眼。
然而，即使到了這種時間點，ＪＡＬ的董事還是強烈地認為：「現在不是做這些閒事的時候。」
眼看重整計畫提交期限的６月底已逼近。
倘若重整計畫無法取得法院認同，ＪＡＬ的重整將會受到重挫。ＪＡＬ能夠削減多少固定費？ 能確實預估到的利潤有多少？ 對於未來，是否能夠擬定出成功機率高的成長策略？ 在有限的時間內，必須處理的事情堆得像山一樣高。
而且，飛機依舊每天持續在飛，所以也必須如往常般地處理好日常業務。擬定重整計畫的工作如火如荼地展開，並持續進行到深夜。加班再加班、熬夜再熬夜的第一線員工都已疲憊不堪。
「在這個非常時期，為什麼我們非得要丟下部屬去上什麼研修課程？」ＪＡＬ的經營團隊難掩心中的困惑。
另一方面，某些幹部則是對稻盛的談話感到好奇。京瓷和ＫＤＤＩ的營業額加起來約有５兆日圓。一個能從零開始創造出如此佳績的偉大創業家，會分享什麼給他們聽呢？
儘管嘴巴抱怨很忙，有些董事還是抱著近似期待的心情前往會議室。
然而，當稻盛開始談話後，大多數人都傻眼到說不出話來。
「重視『利他心』。」
「不說謊。」
「不騙人。」
稻盛的談話淨是一些像國小公民與道德課本中會出現的內容。
「為什麼我們在這種忙得要命的時候，還要聽他說這些話？」
董事們是為了想要讓公司從困境中脫逃，才會聚集在會議室裡尋求妙計，此時他們的期待化為不滿情緒。
急於擬定出重整計畫的企業再生支援機構成員也出現這樣的批評意見：「那個從製造業過來的老頭子在阻礙我們做重整計畫。」
回想起當時，稻盛這麼說：「ＪＡＬ那些人肯定覺得我像是在教小孩子吧。他們的表情完全透露出這樣的心情。雖然我在台上講個不停，但看得出來完全沒有引起共鳴。不過，如果沒有讓他們來上課就直接實施部門獨立核算（變形蟲式管理法），那麼公司就永遠都不會改變。所以我不放棄地繼續講下去。」
１個月來，稻盛像個道德老師一樣滿懷真心地不斷演說。
然後在稻盛的談話結束後，會當場舉辦起「聯誼會」。該聯誼會的模式是：向每人酌收１５００日圓的會費，大家一邊啃瓜子或魷魚乾，一邊喝啤酒討論事情。不論是在京瓷或在第二電電，都舉辦過這種稻盛風格的聯誼會。
然而，ＪＡＬ的董事們看不慣這樣的聯誼會。
他們認為董事會議室是決定公司重要政策的神聖場地。況且，此時此刻部屬們還在樓下拚命擬定重整計畫，他們卻在這裡喝啤酒，成何體統？
「我先告辭了。」
「你不過來再跟我喝一下嗎？」多位董事拒絕稻盛的邀約，匆匆忙忙地回家去。有些董事則是趕回幫忙仍在加班的部屬。
「我們沒時間高談精神論。」
有董事毫不忌諱地這樣說。
回顧當時在一旁看著稻盛孤軍奮鬥的模樣，大田說：「我這個在旁邊看的人都覺得痛苦。」
稻盛本身也感受到董事們對他的反抗心，但為了成功重整ＪＡＬ，說什麼都要設法突破這道高牆。
「擁有高學歷且自尊心強的ＪＡＬ董事們，個個都像穿了鎧甲一樣讓心靈封閉起來。我說的話都是以前學校老師或家長教導小孩子時會說的話。因為實在是非常初級的東西，或許他們覺得都長這麼大了，還要認同這些東西太丟臉了吧。」
「然而，就算懂得這些道理，卻很少人會確實付諸行動。我的用意就是要大家了解這一點。」
掌控ＪＡＬ的駕駛艙
稻盛加入ＪＡＬ後最初的２００天，那是一段ＪＡＬ董事的既定概念「我們公司一直是這樣」以及稻盛哲學「公司應是另一番模樣」互相磨合的期間。
在橄欖球比賽中，一開始的「爭球」動作足以影響勝負。當實際較勁後，就會清楚知道哪一方的前鋒實力較強。在如此重要的爭球動作中，稻盛成功取得了球權。
稻盛回顧說：「我當初說的那些都是鄉下老頭子會說的話，如果是一般企業裡的知識分子，應該都會聽不進去吧。」
「但是，ＪＡＬ已經破產，公司的狀態就像靠著一片薄板浮在大海上一樣。說穿了，就是一艘遇難破船。要如何從這般困境中站起來？ 他們的內心其實也有一股『無論如何都要存活下來』的意念。也是因為如此，我說的話才可能感染出去。」
稻盛做的分析很正確。
大西會長這麼說：「當上董事長後，我告訴員工『不管如何都要和過去訣別』。我的想法是，從最根本的地方開始改變公司。」
「但是，重新打造公司說來容易，然而應該打造成什麼樣的公司才好呢？ 我腦中一片空白。面對一家破產的公司，根本沒有人願意幫忙。就在這個時候，擁有５０多年經營者經驗的稻盛先生來到了ＪＡＬ。我迫切渴望稻盛先生能夠教導我，也認為只能仰賴稻盛先生的教導了。」
說到公司初破產時的董事類型，大西比較接近茫然自失型。
部分原因是因為稻盛強勢實施了領導者教育，重整計畫因此延後了２個月提交。不過，到了研修課程接近尾聲的時候，已經不再聽到有董事說研修是無意義的事了。存在這背後的是：信念堅定的「稻盛話語」宛如滴水穿石般滲入ＪＡＬ董事們的心。
歷經１００多天的冷戰後，稻盛終於成功掌控了ＪＡＬ的駕駛艙。
「究竟董事樓層裡發生什麼事了？」
領導者教育展開一段時間後，和池田一樣受到稻盛感化再回到工作崗位上的董事陸續出現。董事們的改變讓員工們驚訝不已，他們開始對領導者教育的內容感到興趣。
「那個研修課程如果真有那麼棒，我們也想去上看看。」
部長們開始表達出這樣的意見。
對一手促成領導者教育的大田來說，這當然是如其所願的事態發展，問題是，要如何安排場地？當初領導者教育的對象不到１００人，但如果是要針對３萬２０００名的全體員工做培訓，就必須有寬敞的空間。ＪＡＬ在實施裁員後，已經把辦公的空間緊縮到最小，根本沒有那麼大的場地了。
當大田為了場地在傷腦筋時，整備本部的幹部伸出了援手。
「對了，羽田機場有一間倉庫是空著的。」
話雖如此，但倉庫畢竟是倉庫。想要利用倉庫空間讓眾人聚集在那邊上課，是有必要進行大規模的改造。然而一家正準備提出重整計畫的公司，哪來的錢做改造？
「只能自己動手做了。」
為了盡量避免動用到經費，大田提議自己動手把倉庫改造成教室。ＪＡＬ的員工也都表示願意幫忙。員工們趁著午休時間全聚集到倉庫，一起收拾散落一地的資材，並利用合板搭起隔間。如果是在以前的ＪＡＬ，絕對不可能看見這般光景。
桌椅都不成套的「手工教室」就這樣在２０１１年４月完成了。
（……）
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