領導力！決定你是受員工愛戴或被扯後腿的Key Point

白基福

美國休士頓大學經營學博士。
韓國國民大學經營系教授、教授聯誼會會長，「領導者研究」編輯委員長，同時也是韓國人事組織學會會長、大韓領導力學會會長、韓美經營學者協會共同議長。
著有《Issue Leadership》、《大王世宗》、《成就型領導者的七種行動法則》、《組織行為研究》、《Leadership Review》、《以案例學習領導力》，發表論文包括《韓國經營學界領導力研究三十年：文獻檢驗及批判》、《韓國型領導力》等。

譯者楊明

熟悉企管理論，國立大學畢業後，專職翻譯工作。

第一章 為未來做準備的領導者 
1 . 三十歲時期被賦予的「隱藏使命」
2 . 未來型領導者的要件
3 . 未來導向性領導力的開發

第二章 策略性眼光
1 . 在三十歲時期追求策略性眼光
2 . 具備策略性眼光的領導者以及不具備的領導者
3 . 開發策略性眼光的三種原則

第三章 領導變化的能力
1 . 領導變化的能力左右成敗
2 . 提高領導變化的成功率
3 . 領導者領導變化所需的行動綱領

第四章 人際能力
1 . 想要取得超乎期待的成果就要累積人際能力
2 . 人際能力卓越領導者的溝通法
3 . 合理又柔軟是領導者的成功之道

第五章 任務的挑戰
1 . 培養以科學方法工作的習慣
2 . 挑戰任務的三種法則
3 . 開發挑戰工作的能力

第六章 決斷的科學
1 . 領導者在決策過程中的角色
2 . 領導者應銘記於心的參與法則
3 . 強化決策的能力

第七章 全球化領導能力
1 . 全球化領導力的概念
2 . 全球化領導力的核心要素
3 . 細密的分析與不斷摸索（trial and error）

第八章 領導力的成功方程式
1 . 準備屬於自己的成功方程式
2 . 未來型領導者的成功方程式
3 . 讓計畫具體化

註釋

朴常務的悲劇

Y軟體公司業務部朴常務是四十出頭才當上高階主管的人。升官前十年，他每天拚命似的工作，因為要和客戶應酬，曾經在一天內吃了三次晚餐，至於晚上喝酒應酬更是家常便飯。被稱為業務達人的他，十年內就讓公司的營業額成長了十倍以上，公司的成長，他居功碩偉。

朴常務任職的這家軟體公司以 SI（System integration）系統整合起步，他們的業務是依照客戶營運的實際狀況，量身打造適當的軟體。十年來，因為產業利潤不錯，Y公司業績蒸蒸日上，後來因為同行競爭激烈，價格被一再壓低，加上民間企業營運特性各不相同，公司必須投入大量人力與資源，開發符合需求的軟體，因而利潤也相對減少。

為了解決產業結構性的問題，Y軟體公司再度開發出一套制式化的成本會計管理系統。由於這套會計軟體採標準化模式設計，因此，產品只要稍加調整，就能賣給各家公司。如此一來，不僅大幅減少開發人力，業務也容易推行。最後，在高達韓幣三千億的市場年營業額中，五成利潤由Y公司獲得，公司營運出奇順暢。
朴常務原本的業務範圍在系統整合，隨後也接下會計管理系統研發部門。他旗下的業務人員約三十位，客戶則達一百家。由他所主導的業務部門，要開發新客戶，對客戶做簡報、簽約，除了賣公司的軟體開發實力也推銷產品品質，至於業務個人的人脈與客戶間信賴關係的建立更是重要，不只是客戶公司的員工，連老闆都要很熟才行。

最近，成功升上高階主管的朴常務，常常被老闆批評，原因是他老做一些課長或經理階的職務。不懂得授權的他，即使身為常務，還是經常直接登門造訪客戶公司端的老闆甚至課長。就算已經高居兩部門的業務主管上司，他卻連部門內的小事都出面干涉，有時甚至連部門內基層小業務都不放過：訪問了哪個客戶、客戶反應如何、要不要送花、拜訪客戶的交通工具怎麼選擇、穿的衣服得不得體等，似乎每件事都要嚴密地掌控，弄到最後，不只直屬的業務主管頭痛不已，連員工都不願與他有所交集。

業績不好的時候，老闆把朴常務叫去問話，而他的回答總是：「我會更努力。」等回到辦公室，就把業務全部找來訓示一番，要求每個人把行程做成報告說明。他自己也不閒著，一有機會，不管案子大小，都出門拜訪客戶，更甚者還親自做簡報。朴常務的作為不僅沒有獲得員工認同，下屬更是個個表情沈重。事情發展到最後，朴常務終於因為業績不好被炒魷魚，留下的只有同事們一句評論：「三十歲的明星，到了四十歲，竟像流星一樣消失。」
朴常務有哪些問題？