薪酬福利的規劃、設計、分析與管理

薪酬規劃設計與薪酬分析管理，一向是企業經營與人資工作者的一大工程。企業經營有需定位與策略，定位在何領域提供產品或服務，策略則表明企業要如何競爭？競逐一個可生存發展的領域空間。但許多大師告訴我們，決定定位與策略之後，仍須整合，整合內部與外部可用資源，從而提供策略執行所需之「執行力」。執行力有需物質資源，也需人力資源，或說「人力資本」。人力資本不會憑空出現，它需要一些過程以實現及提升。此過程包含教育訓練、激勵以及誘因等等。依人性自利原則，實現人力資本之誘因，很大一部分來自薪酬。
「公平、合理」的薪酬可以穩定人心，具「競爭性」的薪酬可以吸引、留住優秀人才；配合「績效目標」的薪酬管理可以激勵員工潛能，提高生產力；「符合整體營運與財務負擔」的薪酬管理，可使員工因努力所獲得的報酬與企業整體經營績效相結合。因此，兼具公平、合理、激勵、財務負擔以及市場競爭性的薪酬管理對企業永續經營就彰顯其重要性。但具公平、合理、激勵以及市場競爭性的薪酬管理，不能只是理論陳述，而必須有可具體實現之路徑。
所以本書撰寫目的，是希望能提供海峽兩岸企業與人資工作者，在薪酬規劃設計、薪酬分析與管理領域，有一些理論與視野上的宏觀，又可實際操作應用的一些參考架構。

楊晴輝

學歷：東吳大學社研所碩士（1989）
東海大學社會學系（1983）
經歷：1.（TOYOTA）國瑞汽車股份有限公司：人事課
2.東和鋼鐵股份有限公司：管理部
3.楠梓電子股份有限公司：行政部
4.致韋電腦股份有限公司：總經理
5.銘仁關係企業集團：總經理特別助理
6.同喬實業集團：人資顧問
7.樹人醫護管理專校推廣教育班兼任講師（2002－2004）
8.樹德科技大學國際企業與貿易系兼任講師（2002）
9.樹德科技大學創新育成中心顧問（2002－2004）
10.高雄市工業會人資顧問（2004－2013）
11.勞動力發展署TTQS（臺灣訓練品質系統）輔導顧問（2007－現在）
12.台南科學園區南科產學學會人資課程講師（2004、2012）
13.高雄生產力中心人資課程講師（2012－現在）

著作
薪酬福利的規劃、設計、分析與管理
職能與人力資源（Competence in Human Resource）
KPI的能為與不能為

導論

第一篇影響薪酬規劃設計的外部因素
第一章、不同的產業發展階段與薪資政策
一、創新期、導入期
二、成長期與明星事業
三、成熟期
四、不景氣與轉型期

第二章、不同產業別薪資水準與個別廠商企業薪資給付水準
一、整體產業別薪資水準高低，深度影響該產業個別廠商企業的薪資給付水準
二、同一產業別的薪資、獎金及福利水準，是否影響該產業內個別廠商企業的薪資、獎金及福利給付水準
三、大陸的產業別薪資水準

第三章、薪資政策有需評估整個產業獲利水準以及未來發展趨勢、可能變化因素

第四章、法規、政策對企業薪酬管理的影響
一、2005年臺灣的勞工退休金新制
二、2008年臺灣的員工分紅費用化
三、大陸經濟的宏觀調控
四、從「十二五」到「十三五」規劃

第五章、臺灣的勞動市場──環境與結構
一、實質薪資成長率為負成長
二、社會新鮮人初任薪停滯與緩步成長
三、薪酬分配給付M型化

第六章、大陸的勞動市場──環境與結構
一、最低工資的逐年調漲
二、沿海地區缺工問題
三、社會保險負擔
四、第三產業的發展

第二篇影響薪酬規劃設計的內部因素
第七章、競爭策略與薪資政策
一、低成本策略
二、差異化策略
三、集中化或專精策略

第八章、薪資的內部公平性
一、工作分析
二、工作評價

第九章、薪資的內部激勵性
一、有關激勵的理論
二、技能薪制
三、論件計酬
四、績效薪給制
五、員工分紅入股

第十章、薪資的外部競爭性
一、外部薪資的瞭解與市場調查
二、薪資政策

第十一章、薪資的可調整彈性

第三篇薪酬設計實務
第十二章、薪酬設計與薪資架構
一、確認與支援公司的策略目標
二、確認公司的獲利能力與核心能耐
三、厘清公司的人事理念與人事政策
四、調查外界或同業起薪水准
五、決定公司薪資政策
六、職位、職稱及職級系統的規劃
七、建構薪級表
八、確認各職務之職等層級與薪資範圍➔寬幅薪等與薪資
九、規劃薪資與獎金的比例
十、設定薪資架構
十一、確認新進人員起薪標準
十二、主管職及專業人員薪資➔導向年薪制
三、確定加班費計算基礎
十四、確定各有薪假給薪標準

第十三章、績效獎金規劃設計實務
一、績效獎金方案簡單設計實務
二、績效考核的實施

第十四章、分紅入股
一、對員工分紅的不同觀點
二、產業別獲利能耐來源的不同，是否影響企業分派員工紅利的多寡
三、員工分紅案例

第十五章、福利的創意價值
一、彈性福利制度
二、企業如何將福利措施「創新價值」
三、信託與儲蓄
四、企業托兒服務措施

第四篇、薪酬福利的分析與管理
第十六章、人事費用率與員工附加價值的分析意義
一、臺灣企業人事費用率與員工附加價值之察考
二、大陸企業人事費用率與員工附加價值之察考

第十七章、總量人力與總量薪酬的預測控制

第十八章、薪酬福利的總量規劃分配
一、臺灣企業薪酬福利總量規劃分配之察考
二、大陸企業薪酬福利總量規劃分配之察考

第十九章、大陸常見薪資爭議的法規面
一、勞動爭議處理機制
二、最低工資標準
三、加班費爭議
四、社會保險爭議
五、工齡爭議
六、經濟補償金
七、工傷認定
八、銷售提成爭議
九、年終獎金爭議
十、勞動合同爭議
十一、違法解雇賠償金

薪酬規劃設計與薪酬分析管理，一向是企業經營與人資工作者的一大工程。企業經營有需定位與策略，定位在何領域提供產品或服務，策略則表明企業要如何競爭？競逐一個可生存發展的領域空間。但許多大師告訴我們，決定定位與策略之後，仍須整合，整合內部與外部可用資源，從而提供策略執行所需之「執行力」。執行力有需物質資源，也需人力資源，或說「人力資本」。人力資本不會憑空出現，它需要一些過程以實現及提升。此過程包含教育訓練、激勵以及誘因等等。依人性自利原則，實現人力資本之誘因，很大一部分來自薪酬。所以本書撰寫目的，是希望能提供海峽兩岸企業與人資工作者，在薪酬規劃設計、薪酬分析與管理領域，有一些理論與視野上的宏觀，又可實際操作應用的一些參考架構。
「公平、合理」的薪酬可以穩定人心，具「競爭性」的薪酬可以吸引、留住優秀人才；配合「績效目標」的薪酬管理可以激勵員工潛能，提高生產力；「符合整體營運與財務負擔」的薪酬管理，可使員工因努力所獲得的報酬與企業整體經營績效相結合。因此，兼具公平、合理、激勵、財務負擔以及市場競爭性的薪酬管理對企業永續經營就彰顯其重要性。但具公平、合理、激勵以及市場競爭性的薪酬管理，不能只是理論陳述，而必須有可具體實現之路徑。
理論告訴我們，外部環境與內部資源，都會影響一個企業之薪酬規劃設計。外部環境首先有產業發展階段與產業競爭密度，因為產業發展階段會影響企業所屬該產業之競爭態勢，薪酬規劃設計，有需支持企業的競爭策略；此外，「五力分析」很明確告訴我們，產業的競爭密度會影響企業的獲利能力，從而影響「薪酬」此一資源之分配。所以本書第一篇談影響薪酬規劃設計的外部因素，第一章即析論不同的產業發展階段與薪資政策之關聯性。除了產業的競爭密度會影響企業的獲利能力，整體產業別薪資水準高低，也深度影響該產業個別廠商企業的薪資給付水準，所以本書第二章以實際資料，說明不同產業別薪資水準會影響該產業內個別廠商企業之薪資給付水準。
然而，薪資政策或薪酬給付水準，經常需要動態的觀點，因為市場競爭是動態的，今天的獲利不能保證未來的成功，薪資政策有需評估整個產業獲利水準以及未來發展趨勢、可能變化因素。過去臺灣的威盛電子、HTC巨集達電由盛而衰，以及面板產業，都是很好的借鏡；所以第三章論述薪資政策有需評估整個產業獲利水準以及未來發展趨勢、可能變化因素。
第四章談法規、政策對企業薪酬管理的影響，政府是合法公權力以及資源的最大擁有者，政府的政策、法規，必然會影響個別廠商企業的薪酬給付。過去在臺灣2005年的勞工退休金新制、2008年的員工分紅費用化，都衝擊影響著臺灣企業的薪酬給付方式。大陸在經濟面的「宏觀調控」、「十二五」規劃及「十三五」規劃，也衝擊影響著企業的經營及薪酬分配。金融海嘯時擴大內需的宏觀調控，不僅讓大陸成為金融海嘯後最快恢復的國家，家電下鄉、摩托、汽車下鄉等等一些實質補貼政策，也讓一些企業在金融海嘯期間仍能有實質受益。但宏觀調控以及「十二五」規劃的另一面，例如工資不斷調漲、社會保險負擔比重過高，也不斷壓縮企業的獲利空間。
大陸「十三五」規劃已滿一年，2016年3月提交中共人大審議通過後，將成為中國大陸2016年至2020年經濟政策發展之重要依歸。由於中長期建設計畫一般具有其延續性，因而可以預期建成「小康社會」是大陸十三五規劃的重要目標。
第五章論述臺灣的勞動市場-環境與結構。過去十餘年，臺灣的實質薪資成長率為「負成長」，高房價、高物價已成為臺灣北部年輕人的夢饜；其重要因素，即在於臺灣社會新鮮人初任薪停滯與緩步成長，以及薪酬分配給付M型化。
第一篇的第六章論述大陸的勞動市場-環境與結構。相較於臺灣實質薪資成長為負成長、社會新鮮人初任薪停滯與緩步成長、以及薪酬分配給付M型化；大陸的勞動市場則是薪資的逐年調漲、伴隨經濟成長後的缺工，以及社會保險負擔的高比重。此種環境與結構會持續穩定一段期間，且不容易改變，除非公權力的強力介入。而其中，社會保險負擔的高比重是否有調降可能性，值得觀察。
第二篇論述影響薪酬規劃設計的內部因素，主要有第六章競爭策略與薪資政策、第七章薪資的內部公平性、第八章薪資的內部激勵性、第九章薪資的外部競爭性、第十章薪資的可調整彈性。
競爭策略主要談麥克波特的三個原型：
⑴低成本策略、
⑵差異化策略、
⑶集中化或專精策略。
此三原型之所以影響企業的薪酬規劃設計，主要仍在於「資源」如何整合分配，以及「價值創造」之主要來源為何。
低成本策略勢必壓縮獲利空間，低毛利必然影響薪酬分配，故其薪酬設計傾向於「M型」。一方面壓縮占最多人力之基層薪資、另方面獎酬創造獲利來源之階層。
差異化策略、與集中化或專精策略，價值之創造主要源自于「心智活動」➔即所謂的「知識性、技能性工作族群」。知能性工作族群較基層操作工，對於「工作活動」有較高的自主意識；滿足生活的溫飽只是基本條件，他們需要更多的尊重與自我發揮；但薪酬假如不具誘因，就不用談尊重與自我發揮。所以對於「知能性工作族群」，企業必須付出具一定水準之薪酬，以及提供激勵與誘因。
薪資的內部公平性有需建基於工作評價的一些原則➔即「可報償的因素」。為何稱為「可報償的」，因為工作可獲得薪資的回饋與報酬，故稱為可報償的因素。例如技術、努力度、知識、責任、成果績效、風險、經驗、人際關係、能力等均屬之。要實施工作評價，有需透過工作分析，而工作評價與工作分析均是一項龐大的工程。過去在製造生產導向的年代，工作評價與工作分析曾是引領風騷的顯學；但工作分析與工作評價基本上是預設於工作活動是「定著的」，增加新工作就可能需要再評價其「價值」以決定薪酬水準。在快速變動的競爭市場以及強調團隊合作的21世紀產業環境，工作分析與工作評價不僅缺乏靈活性，且薪資的內部公平性一旦比較外部的競爭性，就顯得左支右絀。雖然如此，工作分析與工作評價還是有其在人力資源上的重要性。
薪資的內部激勵性，主要參考架構為各相關之激勵理論，無論是技能薪制、論件計酬、或績效薪給制，都離不開相關激勵理論之應用。員工分紅入股則需考慮著眼於長期激勵或短期激勵，長期激勵較適用于成長型企業，短期激勵則源自於人性；缺乏短期激勵，就談不上長期激勵。
薪資的外部競爭性有需市場調查，過去薪資的市場調查幾乎是壟斷行業，由少數具規模的企管顧問公司在實施。晚近，由於網際網路之發達，以及資訊日趨公開透明，薪資的外部競爭性所需之市場調查，對人資工作者言，已非遙不可及。
薪資的可調整彈性主要是指薪資系統的設計，一定要考慮「活性化」的問題。所謂「活性化」，指的是不論個人工作調動或公司業績有所起伏，員工的薪資不會長久停在某一金額或職級。因為長久停在某一金額或職級，這樣的系統，會使績效或能力好的人感到沮喪，最終會離開公司；績效或能力不好的人則容易濫竽充數。薪資系統的「活性化」與薪酬設計息息相關，所以本書在第三篇論述薪酬設計實務。
薪酬設計首要談的是薪酬給付如何支援公司的策略目標，薪資架構則是指「分配方式」。薪酬設計有其策略性目標，以及前後次序之關聯性，薪酬設計實務依次析論如下：
⑴、確認與支援公司的策略目標、
⑵、確認公司的獲利能力與核心能耐、
⑶、厘清公司的人事理念與人事政策、
⑷、調查外界或同業起薪水准、
⑸、決定公司薪資政策、
⑹、職位、職稱及職級系統的規劃、
⑺、建構薪級表、
⑻、確認各職務之職等層級與薪資範圍➔寬幅薪等與薪資、
⑼、規劃薪資與獎金的比例、
⑽、設定薪資架構、
⑾、確認新進人員起薪標準、
⑿、主管職及專業人員薪資➔導向年薪制、
⒀、確定加班費計算基礎、
⒁、確定各有薪假給薪標準、
第十一章談績效獎金規劃設計實務，主要是從薪酬分配之總量規劃觀點，以人事費用率、員工附加價值及平均薪資做為觀測點；提出一簡易可行之「績效獎金規劃設計」實務。長期以來，績效獎金規劃設計大都由財務部門主導，主要從成本與利潤角度，規劃設計績效獎金；從而HR部門，對績效獎金計算公式常無從提供HR的觀點或意見，多數員工也對計算式懵懵懂懂。事實上，績效獎金不應該只是「績效獎金」的計算或發放而已，而是要從公司經營策略的角度出發；所以績效獎金之設計，首要問的是，要達成哪些公司的策略目標，再談如何規劃設計。此外，本章節的論述，從HR的觀點，為HR工作者提出一簡單可行又簡易明瞭之「績效獎金規劃設計」實務。基本論點是：
具核心競爭力之企業，其人事費用率基於學習曲線會逐年下降或維持在一穩定範圍而有下降趨勢，員工附加價值會逐年上升或維持在一穩定範圍而有上升趨勢。觀測人事成本下降與利潤提升之差距空間，在設定平均薪資之後，將可獲得可規劃為績效獎金之調薪幅度。
此外，績效獎金需有績效考核相搭配，績效考核需有其策略目標，以提升企業之核心競爭力；企業長期以來，研發與業務部門常是處於對立又競合之局面，業務有其業績壓力，研發則有其對品質與設計之堅持，導致企業在研發與業務部門常有相左意見，對立多於競合。本章節所提之績效考核設計，則是著眼于讓業績成為研發與業務之重要考核項目，以透過績效考核讓研發與業務部門成為共同體。
第十四章分紅入股主要談：1、對員工分紅的不同觀點。2、產業別獲利能耐來源的不同，是否影響企業分派員工紅利的多寡。3、員工分紅案例。
第十五章福利的創意價值主要談：1、彈性福利制度。2、企業如何將福利措施「創新價值」。3、信託與儲蓄。4、企業托兒服務措施。
第四篇薪酬福利的分析與管理，主要談的是：
➔人事費用率與員工附加價值之分析意義。
➔總量薪酬與總量人力之預測控制。
➔薪酬福利的總量規劃分配。
➔大陸常見薪資爭議之法規面。
人事費用率與員工附加價值之分析意義，在於指出企業職工薪資總額與經營效益有否掛鈎？企業是以較高的人事費用率，抑或以較低的人事費用率，在市場競爭；從而員工較同業或競爭對手有較高的貢獻，抑或較低的貢獻度（員工附加價值）。此外，經由人事費用率與員工附加價值之分析，我們可以指出：
1、企業的核心能耐是否鞏固。
2、企業是否有調薪的空間，以及調幅可有多少。（另可參見第十三章、績效獎金規劃設計實務）
3、規劃總量薪資以及總量人力。
4、績優企業都顯示可以較同業有較低的人事費用率，並提供較高的平均薪資，且員工又能創造較高的附加價值。
5、績優企業都顯示其人事費用率會穩定在某一範圍並有下降趨勢，員工附加價值會穩定在某一範圍並有上揚趨勢。
規劃總量薪資以及總量人力需要幾個變項：⑴人事費用率、⑵員工附加價值、⑶預估來年營業額、⑷預估平均薪資。透過此四個變項，我們以數個臺灣績優企業之經營資料，分析得出預測之總量薪資以及總量人力與實際之誤差範圍，可在2％以內。
薪酬福利的總量規劃分配主要探討以下重點：
1、瞭解企業、行業固定薪、變動薪之占比（分配比例），瞭解勞、健保、退休金、以及職工福利之占比；
2、在總量薪酬福利不變之下，企業能否以較高的變動薪，做為激勵因數，也讓職工的薪酬與企業的經營風險掛勾，讓職工也分擔一些經營的風險。
3、企業能否有效降低人事成本之同時，又能提供具有激勵性之變動薪，激發職工之主動性與積極性，尤其是效能與「價值創造」。
本單元提出「薪酬福利總量規劃分配」之參考模型，佐以臺灣上市公司之年報資料，清楚顯示較高之變動薪占比，可降低企業在勞、健保、退休金之人事成本。
本單元也試圖建構大陸企業之模型，但從所搜集資料，大陸各上市公司中小企業之民營企業在「五險一金」之提撥比例，未盡符合依法規推論之模型。且由於差異性頗大，暫無法做更細緻之「薪酬福利總量規劃分配」之範型。
大陸常見薪資爭議之法規面，因大陸地廣人博以及地域性差異，為尊重地方之差異性與自主性，在中央人大所通過統一之法規條例，也允許個別省市地方對法規或條例解釋執行之區域性與差異性需求（例如各省市區域最低工資之不同、社會保險費用提撥比例之不同）。所以討論大陸常見薪資爭議之法規面，除有需宏觀瞭解中央法規條例之內涵意義，也需觀照各省、市區域在執行面之地方法規。且必須有一「過程觀」，即在實踐與時間推移過程中，大陸是不斷透過法規的解釋以讓法規之執行面與時空環境更「配適」。