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羅振宇│羅輯思維＆得到創辦人
吳曉波│著名財經作家、巴九靈新媒體創辦人
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姚勁波│58集團CEO
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黃小川│迪思傳媒董事長、華誼嘉信聯席總裁
姬十三│果殼網CEO、分答創辦人
牛文文│創業黑馬董事長
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鄭毓煌│中國清華大學營創學院院長
胡延平│中國互聯網數據中心創辦人
劉二海│愉悅資本創辦人及執行合夥人
何伊凡│《中國企業家》雜誌前執行總編
白雪│真寶匯創辦人
劉潤│前微軟戰略合作總監
李方│騰訊網總編輯
Noel Capon│哥倫比亞大學營銷學教授、關鍵客戶營銷之父
如何從社交網絡中獲取大量流量和用戶？
Target Social是中國大陸一家擅長分析社交數據的互聯網行銷公司，曾對一些大事件在微信（包括微信公眾號、微信個人帳號）上的傳播數據進行特定分析。由於微信的相關數據多牽涉用戶隱私，因此沒有想像中開放，只有少數企業能夠取得資料並做出分析。Target Social透過邀請事件傳播過程中所涉及的各個環節──企業、公眾號、最終用戶等──一起參與分析的方式，獲得了許多關鍵的一手數據，並繪製出可視化的社交圖譜。
2016年9月，我在上海和Target Social首席執行官蘇旋一起詳細討論了這些數據。在蘇旋製作的圖譜中，微信傳播路徑呈現出非常典型的規律。以一家企業發起的宣傳活動為例，這家公司利用官方微信公眾號並邀約了部分優秀微信公眾號進行群發擴散。
蘇旋在圖譜中將整個訊息傳播的先後次序、擴散路徑及最終效果動態呈現出來。我們可以清晰地看到，訊息以其中一個帳號為源頭擴散開來，經過部分用戶的分享和擴散，蔓延並覆蓋了一個龐大人群，其中包括每個帳號分別影響了多少好友等。
在這張動態圖譜中（見圖3-2），傳播效果首先表現在微信公眾號中。微信帳號和帳號之間的訊息傳遞用線條來表示，每個帳號在圖中的呈現就是一個點。這些由點構成的圓圈表示更多用戶受到一個帳號影響（粉絲們聚集在它周圍），他們閱讀了這個帳號發布的訊息並點擊參與了活動，圓圈大小直接表明帳號的影響力大小。我們看到的是，用戶率先聚攏在這些微信大號周圍，形成一個個越來越大的圓圈。
擁有比較多粉絲數量的公眾號就是我們俗稱的大號／KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖）。大號的實際擴散和影響能力在圖譜中被真實地呈現出來，和上述規律一樣，有些大號呈現出完美的圓形，但這其實是非常糟糕的結果，表示粉絲沒有二度擴散，僅僅完成了瀏覽。
有些粉絲不僅圍繞在大號周圍，還二度擴散出一圈密集的小圈子，這表明這些粉絲非常活躍，他們分享的訊息吸引了更多相似人群瀏覽和參與活動。在這個基礎上，一些帳號不僅僅產生了圍繞自己的大圓圈，還二度擴散出無數小圓圈，部分用戶的分享和再分享，再次延伸至更多新人群當中，就像平靜的水面被無數石子激起一個又一個漣漪。
在圖譜不斷生成的過程中，有一個特別的用戶浮現出來──這個人將活動分享到自己的朋友圈後，僅僅吸引了少數幾位好友點擊參與。在圖譜上，這條線與這個用戶構成的點和線，被排到了偏僻的一角，成為孤獨的存在。如果沒有後續，這個點就像一個偶然的訊息發散，很快就會被大家忽略。然而，他的訊息被其中一位好友緊接著再度分享，引發了新連鎖反應，讓一個個新漣漪不僅僅圍繞著他，也在他的好友背後此起彼伏地綻放開來──更多潛在的新圈子被吸引到這次活動中來（見圖3-3）。
這個孤獨用戶引發的連鎖反應在整張圖譜中就像突兀的存在，引起了蘇旋的好奇，他特別尋找並聯繫了這個用戶，發現對方正是這家公司的一名普通員工。單獨看這位用戶引發的結果，就是一個典型的即時引爆現象。如遊戲類社交APP「碰碰」的內部員工曾在一次活動中將內部測試連結網址無意中分享出去，引發了一輪計畫外的引爆傳播。如果將這個結果納入社群範疇進行觀察，則能產生完全不同的思考：我們可不可以找到更多類似角色，用以激發新的龐大人群，取得更好的效果？
相比圖表，可視化圖譜是許多大數據公司經常採用的一種方式，可以幫助我們更加形象化地理解自己想要解決或研究的問題。透過這樣的分析，企業可以很清晰地知道哪些用戶是關鍵用戶，會對傳播和轉化帶來巨大幫助。在對這一事件及更多社交傳播案例做出分析後，蘇旋發現：46.25%的人群是由0.8%的人帶來的。
近乎一半的參與是由0.8%的「小群」帶來的。增加小群的數量，無疑將放大社群的最終影響效果。因此問題可以聚焦為：我們要如何找到那0.8%的用戶？
蘇旋將社群中成員的角色劃分為四種，分別是：普通人、連結者、局部意見領袖、全局意見領袖（見圖 3-4）。
「普通人」的角色非常容易理解，一個社群中90%以上的成員都是沉默的大多數，他們正是普通人。普通人是社群中最為堅實的基礎，大群效應的形成、閱讀、參與、轉化成購買等行為，都依賴這個龐大的基礎。
「局部意見領袖」是指能夠影響小範圍人群的用戶，「全局意見領袖」是指能夠影響更大範圍乃至大部分人群的用戶。兩者的差異正如他們的名字所呈現的那樣，局部意見領袖僅僅能夠影響自己所覆蓋的粉絲，這些粉絲大多沒有擴散性，「意見」因此也無法被擴散出去。
本節開篇提到的電商網站依靠用戶分享轉化的數據，與這些意見領袖密不可分。「全局意見領袖」小範圍能影響社交圈和身邊好友，大範圍能觸發一連串病毒擴散反應，在圖譜上就像激發一個個漣漪的起點。應該說，「全局意見領袖」包含了諸多「局部意見領袖」和「連結者」。
「連結者」，顧名思義，是指能將訊息分享出去的社群成員。他們串聯起不同的社群和人群，是推動訊息在無數封閉「小群」中擴散的關鍵人物，也是幫助訊息二次乃至無數次傳播的關鍵人物，訊息經由「連結者」到達一個新人群。大群效應考驗的「訊息傳播擴散方式」，有賴於連結者來破解。換句話說，普通人引發「蝴蝶效應」的背後是一個個「連結者」。最典型的連結者就是剛才我們看到的那位「孤獨用戶」。同樣，部分「連結者」也兼具意見領袖的角色。
【摘文2】
企業要如何挖掘出最關鍵的「連結者」？
我們可以藉由哪些方式發現和清楚辨認出最關鍵的「連結者」呢？比如，有時我會向一些合作夥伴分享自己常用的發現「連結者」的方法。
第一步，建立一個員工小組（市場部門和商務部門經常扮演這個角色），在微信和微博上找到真實用戶（或目標用戶），這個數量通常在500～5,000，將他們一一添加為好友。
第二步，閱讀目標用戶近半年以來的朋友圈或微博貼文，將細節記錄到一張工作表格中，需要留意的細節包括：
（1）他／她關注了哪些帳號和KOL，又被哪些人所關注？在朋友圈和微博中經常討論什麼話題？曾經分享了什麼連結網址？這些連結網址來自哪些內容帳號或APP、企業？這些連結網址和其他發文所顯示出的語言風格是什麼樣的？貼文屬什麼類型？標題是什麼？經常在什麼時間段發文？
（2）他／她還參與過什麼線上或線下活動？活動是由哪家企業舉辦的？通常一些成功的活動結束後，企業都會發布新聞稿宣傳這次活動。搜尋這家企業發布的新聞稿，看看這家企業出於什麼原因舉辦這次活動，是如何策畫和思考的，以及效果如何。了解這家企業處在什麼樣的發展階段、前後是否還舉辦過其他活動等。
更多問題還能不斷窮舉出來，需以經營團隊當下關注的重點和需求為準。
第三步，這些訊息會告訴我們當下目標用戶期待什麼類型和主題的活動，他們又聚集在哪些帳號或APP周圍，以及採用什麼樣的風格表達自己的訴求等。利用這些訊息可以製作成一張工作表格，包括連結者們、KOL、目標合作APP或企業、用戶活躍時段、興趣喜好、語言風格、閱讀習慣，及不同行業的活動／傳播資料庫等。
順便提一句，稍後第6章會重點分析「互惠接口」，企業設置「互惠接口」最簡單也最實用的方式，恰恰是觀察粉絲討論文。
第四步，人工分析會強化團隊對這些關鍵訊息的掌握，形成不一樣的理解深度。這項工作十分瑣碎，如果輔助使用大數據，能幫助企業更加了解目標用戶群。
當這些結論被搜集整理在多張工作表格中，並不斷被更新、完善時，非常適合協助團隊理解目標用戶，也幫助團隊率先找到一些可以扮演「連結者」角色的用戶。這和做用戶訪談、用戶田調的本質類似，只是由「聽」用戶說變成了「看」用戶說。
經由這個策略，企業首先能知道哪些名人、明星是影響用戶的KOL，但更重要的是，發現真正能影響他們的「連結者」和「局部意見領袖」，可能就是他們身邊的朋友。
整合上述方法論會得到許多意外的結論。例如，此前我曾和珠寶從業者探討這個話題，過去大家總習慣性地認為，珠寶行業的「連結者」是具有一定經濟基礎的人。運用上述方法針對用戶進行觀察分析後發現，原來扮演關鍵連結者角色的是那些喜歡茶藝的人。喝茶時手腕和頸部佩戴的珠寶首飾，是這個群組經常交流的話題之一，他們將訊息引入了一個個談話時的小圈子。當結論揭曉時，真是讓人意外不已。
【摘文3】
榮譽驅動力：利用「比較心態」，催生「超級付費用戶」
各個互聯網產品乃至現實生活中都大量充斥著「比」。「王者榮耀」會告訴你，你是「北京市朝陽區第一韓信」；「阿里巴巴餘額寶」會告訴你，你的收益超過了全國80%的用戶；防毒軟體「360安全衛士」會告訴你，你的開機速度戰勝了全國90%的用戶；在你高歌一曲後，「唱吧APP」會告知你的演唱準確率超過了多少人。各行各業會舉辦年終評選，孩子所在的學校和班級會舉辦「優秀學生」評選等。每當有企業展開投票比拚時，參與者就會四處拉票，請求幫助，我們在日常生活中參與了許許多多這樣的小活動。
「比」除了帶來新用戶並黏住他們，還會催生出「大R」，帶來收入。「R」代表人民幣，「大R」就是「超級付費用戶」的意思。這一概念源於遊戲產業，最初用來形容高額付費的玩家，他們習慣透過付費來獲得更好的體驗和更優良的遊戲虛擬裝備。後來，許多行業也借用了這個概念。遊戲是社交網絡的諸多呈現形態之一，本書搜集了許多遊戲產業的案例和數據，隨處可見「比拚」帶來的影響和變化。
鄒克是一家遊戲公司的創始人，他開發的產品屬於重度策略類，通常這類遊戲都是大R的天下。不同的遊戲產品對於大R的定義各不相同。一些卡牌類（Collectible card game）遊戲將儲值5,000元人民幣以上的玩家歸類為「大R」，但在鄒克的遊戲中，累計儲值5萬元人民幣以上的玩家才能被歸到大R的行列中。
從營運數據來看，大R人數只占全部玩家數量的千分之一，但充值金額占比卻超過了40%。他們大多加入了玩家群，非常熟悉和認可產品團隊。通常，鄒克會安排客服和大R用戶對接，聆聽他們對遊戲的期待、對新版本的需求和建議。對於儲值金額超過50萬元人民幣的玩家，客服還會主動詢問他們還需要什麼新功能。
這些玩家之所以想成為大R，和遊戲採用的設計思路有關。遊戲中的玩家通常會為了獲得更好的娛樂體驗而付費。特權滿足了玩家的虛榮心和炫耀心理，如大R上線時會在全區彈出告示，專屬虛擬裝備會刻上玩家的名字，許多免費玩家會因此在遊戲中追隨、擁戴享有特權的玩家。這些都是促使部分玩家轉變成大R用戶的策略。而和其他玩家之間的競爭，是推動大R付費的重要因素。
【摘文4】
為什麼有些產品設置了排行榜，想吸引用戶，卻還是失敗？
「KTplay」是一家為手機遊戲提供線上營運解決方案的創業公司，一直關注如何在遊戲營運中深度影響用戶。這家企業在產品設計中引入了「排行榜」和「玩家社區」兩個功能。「排行榜」用於展示客觀的遊戲結果，「玩家社區」有助於營造比拚、挑戰的氛圍，從而進一步促進玩家之間的互動。
休閒類遊戲「歡樂泡泡貓」是KTplay的合作夥伴。在「歡樂泡泡貓」中有一個「無盡模式」，即玩家可以一直玩下去，遊戲永遠不會終止。當然，遊戲關卡難度會愈來愈大，玩家堅持的時間愈長，得分就愈高。這個模式的本質就是「比」，但缺點在於玩家感覺不到其他人的存在，缺乏競爭性。
為了將遊戲和社交融合起來，「歡樂泡泡貓」和「KTplay」這兩個團隊對遊戲進行了以下調整。
第一步，在遊戲中設置一個可以自動發放獎勵的排行榜。在遊戲既有分數的基礎上，讓上榜玩家自動獲得一些虛擬獎勵；第二步，藉由插屏廣告功能，將全體用戶的排行榜告知玩家；第三步，創建一個活動期間每日登錄的獎勵，吸引玩家持續玩遊戲。
這相當於賦予一款單機遊戲以下三種功能：一是直接控制，讓單機遊戲經營者可以隨時影響玩家的行為；二是讓玩家意識到對手的存在，營造競爭氛圍；三是線上控制日常活動獎勵的發放，形成營運活動循環。
完成這些調整後，玩「歡樂泡泡貓」的用戶平均參與率由此前的6.2%上升至12.5%，新用戶七日留存率從18%上升至26%。新增排行榜可以讓用戶更加活躍（見圖5-2）。
當我們再度回顧這個過程時，會看到兩個團隊所做出的最大調整，是讓玩家知道「比較」的結果，讓他們能在單獨遊戲的過程中，了解到還有其他玩家在和自己爭奪排名。
「KTplay」和「歡樂泡泡貓」還間接回答了一個更重要的問題，即為什麼有些產品設置了排行榜卻還是不成功？因為重點不在於設置排行榜，而是要讓人們感知到有人在和自己「比較」。
面對社交網絡，社交化不僅僅意味著企業和用戶開通社交帳號、綁定並登錄社交帳號、分享至社交網絡等基礎行為，還包括深度融合企業產品和用戶在社交網絡中的行為習慣。同理，社群經營並不單純意指要運用、經營好社群，也包括分析用戶在社群中的行為習慣，並運用到其他產品和場景中。我們所看到的「比較」在遊戲中的運用就屬於這一類。
產品經理們往往會採用以下小技巧建構「排行榜」：在呈現給用戶的排名表上，永遠以用戶為中心，分別呈現排在他前後的五位用戶，無論他排在100名，還是1萬名之外。
意即，讓用戶重點關注實力相當的競爭對手，而不是關注自己有多麼落後，他才會有持續的動力去超越對手：大家實力相差不大，如果我的對手辦得到，那麼我也可以排在更高的位置上。此時，引導用戶去完成更複雜、具有挑戰性的任務就變得可行。
動態的排行榜設計能幫助用戶避免陷入和某個群組進行持續比較的窘境，過多雷同且單一的炫耀不利於用戶塑造形象。（比如，每天在所有好友面前炫耀「歡樂泡泡貓」排名第一，顯然是其他用戶不願意看到的。這也是部分引爆應用迅速衰退的潛在原因。）
另一種需要避免的情況，則是讓用戶與能力過高或者過低的人進行比較。例如，讓一位微博新用戶和李開復、姚晨（中國大陸知名女演員）比拚粉絲數量，讓遊戲新手直接面對遊戲終極頭目，都會導致用戶直接放棄。在動態的排行榜中，用戶更願意和同級別或略高級別的用戶進行互動、溝通和比較，這樣他們才會持續活躍下去。
如果用戶排名過低，儘管以他為核心呈現前後排名，用戶仍然會感到自己無力晉升到更高級別，從而放棄遊戲。因此，產品經理需要努力將大型的排行榜變小，避免用戶排名過低（如1萬名之外）。
比較機制的設計可以多種多樣。例如，比較的人群可以是好友中喜歡讀書、喜歡跑步的人群，或是某一地區附近的人，使用同一款產品的用戶，看過某本書、某部電影的人，曾到過某地旅遊的人。比較的時間範圍可以從一天變成一小時或者一個月等。發展出各種維度來設計比較機制，才能讓用戶重新獲得最高的成就感。
這裡仍以騰訊為例，2014～2015年，騰訊推出多款產品，如「微信打飛機」、「天天連萌」、「天天酷跑」、「微信讀書」、「微信運動」等，這意味著用戶和好友可以在無數種產品中相互比較。如果產品經理人願意的話，好友中有多少種興趣，就可以推出多少種產品。
我們可以將「排行榜」裡的競爭對象維度匯總如下：
◆競爭對象1：全部用戶（適用於沒有好友關係鏈或以陌生人為主的產品）。
◆競爭對象2：好友（關係鏈是天然的競爭場所）。
◆競爭對象3：「三近」用戶（等級相近、戰鬥力相近、能力相近）。
◆競爭對象4：有相同興趣的小範圍好友（更小的競爭場所，如「微信讀書」、「微信運動」採取的策略）。
◆競爭對象5：和用戶自己過往的表現比較（如王者榮耀中提示第幾次「超神」〔指連續殺死7位對手且中途未陣亡的人〕）。
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