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決戰庫存:連結客戶與供應商,一本談供應鏈管理的小說
定  價:NT$480元
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13號悅讀日,滿$699現折$80
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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱

【沒有人想到,在疫情反覆的時代,全球供應鏈會有「斷鏈」的危機,封城、原物料飆漲、物流不通,使得「供應鏈管理」的重要性,益發突顯出來。
    當世界走向數位化、虛擬化的同時,仍然需要實體的物料、機器設備的支撐,在需要的時候,及時提供給需要的人。
    後疫情時代,市場需求變化劇烈,「庫存管理」、「供應鏈管理」更重要!】
 
前奇異公司(GE)董事長傑克‧威爾許說過:「如果你在供應鏈運作上不具備優勢,你就不要競爭。」
 
英國管理學者克里斯多夫(Martin Christopher)也說:「市場上只有供應鏈而沒有企業,21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。」
 
這本書是個難得的好機會,讓我們重新認識何謂庫存、為什麼庫存及供應鏈管理是企業健全營運的關鍵。
 
有點職場經驗的人都知道,倉庫、工廠、採購都可能是藏污納垢、問題叢生之處,不然也就不會庫存永遠不準、動不動就缺料或停線、還有應酬文化和回扣等等問題……。
 
實際上,從庫存管理到供應鏈管理,確實是製造業的「重中之重」,你的庫存周轉率高,才能夠健健康康地賺錢。例如在電子製造業,產品已經像「快時尚」一樣,一兩年或幾個月就會過期,庫存管理太重要了!很多公司都是死在庫存上。
 
這本書以對話和故事的形式寫成,用生動活潑的口吻,勾勒出一般製造業面對的種種現實問題,確實令人大開眼界、醍醐灌頂!
 
作者程曉華先生曾任職於大宇重工業(Daewoo)、IBM、Flextronics(偉創力)等公司,擔任過生產計畫員、物料計畫主管、供應鏈管理總監等職務,並曾任職於埃森哲(Accenture)顧問公司,以其20多年的實戰經驗,寫成這本書。
 
書中從供應鏈管理的角度,可以看到庫存與客戶需求、物料採購、倉庫、ERP系統、KPI、財務、會計、生產、品管、銷售之間的關係;最終,供應鏈管理和庫存控制是一個系統工程,需要供應鏈上下游企業(客戶、供應商)的全面參與、公司內部從上到下的合作,以及高層的支持。
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用作者自己的話來說:
 
供應鏈管理,一半是技術,一半是管理(藝術),只有技術與管理的有機結合才可能創造出業績,從而實現「全面庫存管理」(TIM)的根本目標:透過全面優化供需鏈管理的流程、組織、績效考核,全面降低供需鏈的呆滯庫存(E & O),提高及時交付率(On-Time Delivery),進而提高企業的現金流周轉速度(Cash to Cash),提高股東的投資報酬率(ROI)。
 
本書以主角成銘先生,進入偉康公司擔任供應鏈管理總監為基本場景;他不是那種「正經八百」的經理人,甚至他的言行也有點「政治不正確」,很特立獨行,但是他確實能管,知道該「管什麼」,終於讓公司的營運蒸蒸日上……
本書以故事與對話的形式,從管理的角度,深入淺出說明了供應鏈與庫存管理的流程與控制點。書中的重要概念有:
 
‧庫存,轉就是賺!
‧開會不及時,(給客戶)交貨就可能有問題;
‧倉庫有多大,庫存就可能有多高;
‧拿不到貨,可能是個計畫問題;
‧忙就是瞎忙,加班解決不了缺料問題;
‧採購員不是追料的,你要做供應商的虛擬供應鏈經理;
‧業務不是賣貨的,你是客戶的需求管理經理;
‧不是有料你就厲害,過量生產罪大惡極,你必須服從計畫的指令;
‧不要抱怨預測不準確,但也不能被業務牽著鼻子走;
‧不要為了KPI而KPI,KPI的目的不是為了懲罰;
‧有想法是好事,但是,你不能說了不做,做了不說;
‧玩供應鏈管理,就是玩一個『平衡』——及時出貨與庫存周轉率的平衡;
‧大家都是玩供應鏈的,只是,不同的人處於供應鏈的不同環節;
‧未來的CEO來自供應鏈——供應鏈從業人員的職業發展;
‧供應鏈的流程需要定期審核。
程曉華John Cheng
山東青島人,1993年哈爾濱科技大學機械工程系畢業,2003年北京大學MBA結業,擔任過兩年機械技術員;1995年開始接觸MRP,在大宇重工業(Daewoo)、頓漢布希空調(Dunham-Bush)等機械製造業從事生產計畫員、物料計畫主管、國產化採購等工作;2000年進入電子製造業,在IBM、Flextronics(偉創力)等先後擔任高級物料經理、供應鏈管理總監、全球物料總監至2011年,期間從事專職講師3年,設計並親自主講「製造業庫存控制技術與策略」培訓課程至今,並在2007年出版《製造業庫存控制技巧》第1版,2008年在《物流技術與應用》雜誌上第一次正式提出「全面庫存管理」(TIM)思想與架構;2011年加入埃森哲(Accenture),正式進入諮詢顧問業,「全面庫存管理」體系得到進一步完善;2012年底開始從事獨立顧問工作,除了繼續培訓課程之外,並幫助許多製造業客戶做TIM流程審核、資料交叉驗證、優化設計、持續改善等工作,TIM方法論日臻完善。2016年《製造業庫存控制技巧》第4版出版;2017年出版《決戰庫存》;2020年出版《製造業全面庫存管理》;2022年出版《全面庫存管理數學分析》。
  20多年來,他專注於製造業供應鏈管理的「時間」與「數量」問題,也就是「庫存」與「交付」問題的實踐與探索。如果說《製造業庫存控制技巧》談的是製造業供應鏈管理的「技術」問題,那麼這本《決戰庫存》則是以小說的形式講述了作者對於供應鏈管理的「管理」問題的理解與認識。
推薦序
後疫情?新常態?庫存永遠不會騙人
 
2020年  大家先是震撼於新冠肺炎的高傳染性,接著哀嚎著全球供應鏈斷鏈。
2021年  外銷需求強勁、貨櫃塞港、運費大漲,各家通路拼命叫貨。供應商滿手訂單              的甜蜜負擔,但時序入冬慢慢開始有人擔心這狂歡派對何時落幕?
2022年  健身器材代工大廠力山(1515-TW)第一季財報是六年多來首度虧損,且受到              供應商抗議積欠貨款。全球股市表現開始迎來反轉......
 
就跟這本小說的作者程曉華先生一樣,我也是企業顧問,專業領域在精實管理上。客戶橫跨各種產業,從高科技到清潔劑,從工具機到桂丁雞,從鋁門窗到元本山都是我的守備範圍。
      「庫存」一直都是企業經營的重中之重。因為原物料庫存在財務面代表著應付貨款,在管理面有土地、人員、稽核等問題;在製品跟完成品庫存則是有人員、物料、相關費用的先行支出,但只要沒有正式出貨就拿不到應收帳款。
 
底層邏輯不會受到時代動盪而改變
      新聞媒體、產官學界大家都在說「後疫情」、「新常態」,只是疫情仍未過、常態也不尋常。「短鏈革命」、「供應區塊」等新名詞就如雨後春筍般紛紛竄出,就像是社交媒體上的短影音般吸引你的注意力。
      像是近來就有很多企業老闆會問我說:「顧問,庫存說要越少越好,可是現在鋼鐵盤價可能一日三價,銅也漲翻了,我倉庫裡囤的不就算賺到嗎?」或者是:「老師,現在缺料缺工這麼嚴重,如果我沒有先做點半成品或完成品庫存,那交貨來不及怎麼辦?」
      就像《決戰庫存》書中所提的概念「庫存轉才會賺」,我們與其開心在價格上漲時因為事先囤貨而沒有被剝奪感,倒不如反省為何庫存週轉率無法拉高?或是書中講的「安全庫存不安全」,我也常在企業客戶端提醒大家,我們備的是安全庫存還是安心庫存呢?
      透過這本書,聰明的你就會發現其實不管環境怎麼變遷、時間怎麼推移,許多商業上的底層邏輯是不會改變的。
 
庫存不只是數字,更有著人際關係的鏈結
      小說之所以吸引人,就是在故事推進的過程中有著各種人際關係的鏈結,讓劇情有著高潮迭起、起承轉合的不同。商戰類小說在市場上並不多見,特別是在台灣出版市場上。這本書雖然以中國企業為背景,但是讀起來卻讓我覺得深有共鳴。
      我常常也在台灣不同產業遇到相同情境,在公司會議裡製造單位怪罪生管排程亂插單,生管說是因為採購到料時間不同造成的,採購說還不是因為研發改BOM表,研發委屈地說是因為業務給壓力沒改會掉單。最後業務跳起來拿出免死金牌說「是總經理說要的」然後全場一片靜默死寂。
      其實會影響庫存的因素太多了,不僅只是簡單的計算公式,還有更多部門單位間的考量立場。透過書中的故事描述,會讓讀者有非常強的代入感,進而能夠自我檢討目前職場工作裡所面對到的問題情況,這對於改善會有強烈的動機助益。因為當你有病識感時,你才能夠好好面對。
 
決戰庫存:供應鏈管理的好書三亮點
      這部書我非常推薦,主要有三個理由:
真實性
      故事來自於作者多年來在不同領域的真實工作經歷揉和而成,讀起來不會覺得虛幻、打高空,你甚至會覺得似曾相似,好像就發生在你身邊一樣。
好閱讀
      作者很聰明地用小說形式呈現供應鏈管理所要注意的各種面向,在劇情推進的同時,讀者不知不覺間也收穫了許多觀念做法。
低門檻
      如果一本書充斥著太多的專業術語、計算公式往往會讓非相關人士望之卻步,但這本書非常適合公司各種功能部門都能有所收穫,從倉庫、採購、生管、財務、製造到經營層都適合。
 
      如果這三年來因為新冠疫情、運費高漲、原物料缺貨、通貨膨脹各種環境問題影響著你的工作,那麼非常推薦你花一個週末的時間好好看完這本書。你會發現從自己開始改變,進而連結客戶與供應商,才是決戰庫存的最佳方式。
 
精實管理顧問  江守智
(台灣多家上市櫃企業顧問,著有《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》等暢銷書)

推薦序 在殘酷的現實中,追求美好的生活  楊 千
推薦序 後疫情?新常態?庫存永遠不會騙人  江守智
前言

1   事情就是這麼回事
2   決戰CFO
3   開會不及時,一定有問題
4   庫存周轉率是企業的生死問題
5   很多公司死在庫存上
6   我不會幫你們追料的
7   漿糊灌頂
8   倉庫竟然敢拒收
9   視察倉庫
10   我就是要強拆
11   安全庫存不安全
12   十年如一日
13   無計畫停線的真正原因
14   開車不等客
15   忙就是瞎忙
16   採購員是供應商的虛擬供應鏈管理經理
17   我先兼任計畫部部長
18   三種人
19   採購員的工作量問題
20   重新定義KPI
21   不要玩弄採購提前期
22   過量生產是最大的浪費
23   知之為知之,不知為不知
24   不要為了KPI而KPI
25   不要抱怨預測不準確
26   倉庫越大,公司倒閉得越快
27   供應鏈管理,一半是技術,一半是藝術
28   終於過了實習期
29   遇到麻煩了  
30   高庫存永遠伴隨著高缺貨
31   第一泡尿很重要  
32   不要相信道聽塗説
33   供應鏈管理的ASCK模型
34   彈性交付不是犧牲供應商的庫存
35   加班是一種職業病     
36   慈不掌兵
37   酒吧也有個供需鏈管理問題
38   再談KPI    
39   供應商要學會智慧補貨
40   「渾蛋」現象
41   重組計畫部  
42   不能被銷售牽著鼻子走
43   承諾品質問題
44   快速反應是個能力問題
45   我準備調你去當計畫部部長
46   借就是偷
47   供應鏈管理部首先是個管理部門
48   有病不是直接吃藥就好
49   我要你去審核他們
50   這是老虎不是貓  
51   人槍合一
52   猜就是撒謊  
53   等就是等死 
54   有些公司只是表面光鮮而已
55   我來了這公司就是好公司
56   客戶的認可  
57   對供應商要負責任
58   未來的CEO來自供應鏈管理    
59   這個芳芳有點問題
60   人事布局
61   你是指他哪方面還行  
62   你必須走人
63   我只是不想讓你們吃驚
64   你是從哪個山上跑下來的猴子
65   別給臉不要臉
66   清除害群之馬
67   進行供應鏈審核
68   評審審核結果      
69   您的評價是對我最高的獎賞
70   管理諮詢那點事
71   我想做獨立顧問  
 
附錄1   全面庫存管理(TIM)諮詢實施—A.P.S(3步走)
附錄2   《製造業庫存控制技巧》第4版內容簡介
附錄3   專有名詞英中對照
附錄4   偉康公司及供應鏈管理組織架構
後記  我非我

1
事情就是這麼回事

    成銘到偉康通訊公司擔任供應鏈管理總監已經快兩個月了,聽說供應商一直都在排著隊請他吃飯,他很不理解。
    不是自己不敢去供應商那裡吃飯,而是成銘一直覺得,自己做供應鏈管理也有近20年的時間了,打過交道的供應商可以說是無數,尤其是對國內的供應商,總覺得他們做個生意也不容易。何苦呢?天天拉下臉來,求著人家去喝酒吃飯?
    剛到一個新公司不久,還是多花點時間,先熟悉人事關係,多了解公司業務,喝酒嘛,以後有的是時間。
    成銘一直覺得自己在這一行幹得問心無愧,記得面試的時候,偉康通訊的CEO吳總還問過他怎麼看待採購拿供應商回扣的問題。
    當時成銘的回答讓CEO有點吃驚,他說:「對於供應商,我向來是吃他的、喝他的、抽他的、玩他的,但是,我從來沒有拿過人家一分錢的回扣。」
    吳總當時就感覺成銘這小子有點個性,就進一步問他說:「自古說,吃人家的嘴軟,拿人家的手短,你這樣管理供應商怎麼行呢?」
    成銘反問吳總:「您老人家有沒有請客戶吃過飯?」
    吳總說:「當然請過啊!」
    「那您請人家吃飯,人家不來,您心裡會怎麼想?」成銘問道。吳總說:「那是有點難為情,甚至還有點惴惴不安。」
    「為什麼?」成銘繼續追問。
    吳總說:「請客戶吃飯是為了聯絡感情,他們一旦不來呢,就怕人家把咱們的生意給廢了!」
    「那不就對了嗎?!」成銘說,「咱們的客戶還都是些大客戶,我們在業界也算是個知名的平板電腦廠,您還怕別人把我們給廢了,那些比我們更可憐的小供應商呢?他們豈不是更怕這個事兒?」
    吳總說:「有道理,但總覺得你小子說得太直,聽著讓人不舒服。」
   成銘說:「吳總,您舒服不舒服,那只是一種個人感覺,這並不重要,重要的是事情的本質。我明白您的感受,那叫什麼?事情就是這麼一回事,只是話不能這麼講,對吧?估計您一定是聽過那個丈母娘跟閨女女婿吵架的故事吧?」
    吳總哈哈大笑:「聽過,聽過,你別說,還真是這樣子。」
    成銘也呵呵一笑,但馬上很嚴肅地說:「吳總,這個您放心,如果您和公司任用我了,我絕對不會拿供應商一分錢!供應鏈的事,我還會給您辦得乾淨利落。」
    於是,吳總大手一揮,成銘就成了偉康通訊公司的供應鏈管理總監了。現在想來,這個事情要儘快證明給CEO看了,否則,連個供應商都不敢見,那吳總心裡會怎麼想?
    於是成銘立刻打電話把採購部部長王小兵喊了過來。
    成銘說:「小兵啊,下週你安排一下,我要見幾家供應商,我想先了解一下他們的訴求以及目前跟他們合作存在的一些問題。」
    王小兵說:「沒問題,成總,您想先見哪一家?」
    成銘說:「你看著安排吧,我跟他們都不熟,你怎麼安排怎麼好。」
    王小兵說:「那行,老闆,那我就先排個計畫吧,從下週一開始,您每天接見一家?」
    成銘說:「可以,就安排每天下午4:00~5:00吧,談不完的話,正好可以一起出去吃晚飯,邊吃邊談嘛,呵呵。」
    王小兵部長一出門就嘟囔了一句:「還不就是為了讓供應商請吃飯嗎?」
    到了週一,成銘第一個接見的就是本地一家做包材的供應商,董事長姓王,個子不高,是湖南人,聽說兩口子是靠打標籤起家的,在偉康通訊一年也能做個幾千萬元人民幣的生意。
    一見面,那個王董事長就很誇張地握著成銘的手說:「老大啊,左盼右盼,我可是終於盼到這一天了。」
    成銘說:「這樣啊?」然後就指著王小兵說:「是不是這個王部長他們一直在欺負你們啊?」
    「那倒沒有!那倒沒有!」那個王董事長趕緊擺手說,「王部長他們對我們很好的啊,呵呵。」
    「哈哈哈!」成銘笑道,「看把您給嚇得,說說吧,您找我啥事?不會就是吃頓飯那麼簡單吧?」
    「其實也沒什麼大事,老大,就是聽說您剛來,想跟您認識一下。」說完,掏出一包芙蓉王,「老大,您抽菸?」
    成銘擺擺手說:「我是一個老菸槍,但這第一呢,辦公室裡面不能抽菸,第二,我只抽中華菸,呵呵,不好意思。」
    王董事長露出很尷尬的樣子,嘿嘿傻笑了一下,然後意味深長地瞅了一眼王小兵。
    王小兵裝作沒看見,但這一切都被坐在對面的成銘看得清清楚楚。
    沉默了一小會兒,那個王董事長就有點緊張了,說:「成總,你看,你看我們晚上是不是一起吃個飯?馬上就要下班了。」
    「沒問題啊,」成銘說,「小兵部長如果晚上沒事的話,可以一起去嘛。」
    「我就不去了吧,老闆?」王小兵說,「還是你們晚上一起好好聊聊吧。」
「    我是問你,晚上到底是不是有事?」成銘有點不高興了,「要是沒事,就一起去嘛!幹嘛那麼扭扭捏捏像個女人似的?」
    「那行!那行!老闆,我就一起去吧,我馬上給我老婆發個短信,請一下假。」說完,王小兵立馬掏出手機開始發短信。
    「哈哈!這就對了嘛!」成銘很高興,說,「走吧!王總,咱們現在就找個地方喝酒聊天去。」
    「還不到點兒啊!老闆,我們五點下班,現在才四點半。」王小兵提醒說。
    「你知道供應鏈管理有個『彈性交付』嗎?」成銘開玩笑地說,「我們這也是彈性工作嘛!如果你今天晚上喝多了,明天也可以不來上班嘛。」
    「嘿嘿,那走吧。」
 
    到了市區,那個王董事長找了個靠海邊的飯店,應該是早就預訂好了,一行人直奔包廂。
    王董事長讓成銘點菜,成銘說:「我是農民,有吃的就行,你看著隨便點幾個菜吧,別點多了產生呆滯庫存啊。」
    很快菜就上齊了,幾樣海鮮,加幾碟青菜,看起來很精緻,成銘胃口大開,連續幾杯冰啤酒下肚,自己就點上一根中華菸,問王董事長:「說吧,到底找我啥事?」
    這時候王董事長的臉已經喝得通紅,看來他喝酒的產能有限,結結巴巴地說:「老,老大,是這麼回事,我有筆款,150多萬元,是人民幣,不是美元,過期已經快三個月了,聽說還是沒有排上號。」
    成銘正在喝啤酒,一聽,說:「什麼?給供應商付款還要排隊?」他嘴裡的啤酒差點噴出來。
    王董事長就看看王小兵,意思是你說兩句啊!
    「是這樣的,老闆,」王小兵說,「財務一直以來對我們採購部付款都卡得很緊,每個月付款都給我們一個額度,超過了就不付。」
    成銘問:「那個所謂的額度大概占每月應付款比例多少?」
    「百分之六七十吧,」小兵說,「有時候更少一些。」
    「那為什麼不是全額付款呢?」成銘很不理解。
    「我也不是很清楚,問過財務,說是我們的庫存量太高,所以現在這個CFO Johnson去年一來,就下了一道命令,每月只給我們一定的額度,多了一分錢都不付。」
    「那你們採購部拿到這個所謂的額度,又是怎麼分配付給供應商的?付給誰?應該付多少?這個遊戲規則是怎麼訂的?」
    「這個嘛,情況比較複雜,老闆,明天上班看您的時間,我再給您詳細解釋一下,您看行不行?」
    王小兵看起來有點緊張。
    「哎呀,算了算了,老大,咱們今天晚上就是喝酒,不談公事好嗎?」那個王董事長看起來也有點緊張了。
    「那怎麼行?!」成銘說,「我喝酒就是工作,工作就是喝酒嘛!哈哈哈!也不對,工作就是幹活兒嘛!你給我仔細說說,到底是怎麼回事?」
    王小兵瞅了一眼王董事長,看樣子是下了很大的決心似的,說:「好吧,老闆,我們就以王董事長公司的例子來說吧,他因為得罪了我手下那個負責包裝材料採購的經理Edison,那小子在每個月給我提交的『Must Pay Suppliers』(必須付款的供應商)報告裡面就總是沒有王總的份兒。」
    「Edison?就是那個個頭這麼高,」成銘用手對著桌子比畫著說,「矮矮的,胖胖的,說話捲著個大舌頭那小子?」
    王小兵說:「是的,老闆,他是江西人。」
    「那你是怎麼得罪他的?」成銘問王董事長。
    王董事長看看王小兵,又看看成銘,說:「成總!一看您就是很誠懇實在的人,我就明說了吧!你們那個Edison曾經幾次跟我『借錢』,我都沒給他!每次啊,他要麼說是回家看他媽,要麼說是他爹病了,我明白,他就是想辦法跟我要錢、拿回扣!」
    「我明白了!」成銘說,「這就是惡性循環啊,惡性循環的結果就是腐敗!腐敗的結果就是更加惡性循環,然後就是更加腐敗,直到公司倒閉,然後他換個地方,繼續腐敗!」
    王董事長跟王小兵似懂非懂地使勁點頭:「是的,是的,您說得對極了。」
    成銘說:「王董事長啊,我大概明白是怎麼回事了,你放心,這個月我一定把該付的款付給你,不敢保證100%付,但也差不了多少。」
    王董事長說:「太感謝了,老大,沒想到您是這麼爽快的人啊。」
    王小兵說:「我們老闆是山東人, 當然爽快了, 呵呵。」
    成銘瞪了一眼王小兵,隨口嘟囔了一句莫名其妙的話:「山東也有監獄啊,小兵同志。」


2
決戰CFO

    第二天一上班,成銘就讓王小兵帶著他去找那個CFO Johnson,王小兵有點猶豫,說:「老闆,要不您自己去吧,那個Johnson是台灣人,脾氣很大的,我都被他罵了很多次了,我們以前的那個新加坡老闆,也就是您的前任,每次見到那個Johnson就兩腿直發抖,我每次見他也會有點腿抽筋兒。」
    成銘說:「你小子也太沒出息了,他一個CFO又怎麼了?我還真不信這個邪。你把我送到他辦公室門口就行,我剛來不知道他的辦公室在哪裡,你可以不用進去。」
    「那好吧,老闆,說好了我不進去的啊!」王小兵看起來還真怕那個CFO,成銘心裡想,我倒要看看這個人究竟是個什麼德行。
    王小兵帶著成銘來到B棟辦公樓,然後把成銘帶到Johnson的祕書Mary那裡,急急忙忙地交代了幾句就自己回辦公室了。
    Mary長得很漂亮,看起來也很熱情,只是第一句話就把成銘搞得有點尷尬,她說:「成總,您跟我們老闆提前約好了嗎?我這裡怎麼看不到預約啊?」
    成銘就撓撓頭,有些不好意思地說:「沒有,是臨時起意。」
    Mary說:「那可不行哦,我們老闆的脾氣您可能不知道,不事先約好,連咱們CEO吳總他都不見的哦。」
    成銘心想,比我還厲害啊!但嘴上說:「那Johnson現在是不是在開會?如果不是,我就跟他談一下下就可以了,麻煩你進去幫我問問?」
    Mary有點難為情,但還是答應了,拿起內部分機打了過去,剛說了一句:「老闆,新來的供應鏈總監成總想見您一下……」就聽電話裡面傳出一聲老男人的吼叫:「不見!」
    嚇得Mary趕緊把電話放下,然後委屈地看著成銘……
    成銘本來心裡還覺得自己沒提前預約是有點魯莽,但這下一看,他的火氣就上來了。
    心裡想,什麼玩意兒啊?這麼跩啊!不就是個在台灣吃不上飯,跑到大陸來解決就業的老打工仔嘛!
    成銘對Mary說,你別管了!說完,一推門,就闖進了Johnson的辦公室,Mary嚇得臉都綠了。
    那個Johnson正在看電腦,冷不防闖進來一個人,也被嚇了一跳:「你,你幹嘛?怎麼不敲門就進來了?」
    成銘自己往沙發上一坐,說了句:「咦?全公司上下都不允許在辦公室抽菸,你這裡怎麼就有個菸灰缸?那我也點上一根吧。」
    Johnson無奈地搖搖頭,說:「給你面試的時候,我就跟吳總講,你小子是個流氓,但他還覺得你挺好,估計這下他應該相信我的話了。」
    說著,他自己也點上了一根兒長壽菸,美滋滋地吸了一口,然後問成銘:「說吧,找我有什麼事?」
    成銘說:「我這麼大的幹部來了,你也不泡壺茶啊?一點禮貌都沒有,還說我流氓呢!」
    Johnson無奈,就從抽屜裡掏出一包還沒有打開的台灣高山茶,也沒喊祕書,就自己動手開始燒水準備泡茶,同時又重複問道:「你找我到底什麼事啊?」
    成銘說:「其實也沒什麼,但我就是不明白,聽我手下講,在你之前的CFO人家把供應商的款都是到了時間就付了,你怎麼就不付呢?還搞了個什麼Must Pay Suppliers?」
    Johnson本來正要撕開茶包往茶壺裡面放,一聽成銘的話,說:「我還給你泡茶呢!你到底懂不懂什麼是供應鏈管理?!」
    成銘也不生氣,說:「懂啊!要不你們怎麼聘請我來當供應鏈總監呢?」
    Johnson說:「你懂嗎?你懂,你還問我這麼愚蠢的問題!」
    成銘平靜地說:「No any question is stupid(沒有任何問題是愚蠢的)。」
Johnson說:「我看你就是stupid!」
    成銘說:「好了,Johnson!我好人不跟驢鬥,你說吧,你啥時候能給我正常付款?」
    Johnson說:「吳總有沒有跟你談過,你今年的庫存周轉率(又稱存貨周轉率)目標是多少?」
    成銘說:「談過啊,12次。」
    「那你現在做到多少了?今年第一季度已經結束了,你有四億多的庫存,年化庫存周轉率還不到6次!你讓我怎麼給你的供應商付款啊?我的錢全都讓你押在庫存裡面了,害得我天天陪著銀行那幫孫子喝酒!你還好意思問我要錢?!」Johnson是真的生氣了。
    成銘說:「哎,哎!你說什麼呢?!我剛來還不到兩個月啊!連人都認不全,你讓我一下子做到12次的庫存周轉率,我是神啊?!」
    Johnson反倒樂了,嘿嘿笑道:「你不是號稱什麼庫存控制專家嗎?還寫了本破書,叫啥技巧來著?」
    「不是教你怎麼放屁的技巧,是《製造業庫存控制技巧》。」成銘不疾不徐地說道。
    「那不就是了!那你還好意思端著老臉來問我?」Johnson有點得意地蹺起了二郎腿,還使勁地晃了晃。
    成銘說:「我問你,你那個庫存周轉率目標12次是怎麼訂的?」
    Johnson說:「你自己不會算啊?我們今年產值要做到30億元人民幣,物料成本平均80%,應付減應收的時間差也就是一個月左右,而吳總還把資金都抽走了,說要去投資什麼VR(虛擬實境),我手頭上每個月現在只有不到1億的現金流,還要發工資,買這買那的,你讓我怎麼給你的供應商付款?我算過了,你的庫存必須消化掉一半,控制在兩億以下,我的日子就好過了,要不,咱誰也別想好過!實在不行,我就建議吳總炒了你,換個能幹的來!」
    成銘說:「Johnson同志,您不要著急嘛!我也理解您老的難處,但您也得理解理解我啊?你越是欠供應商的錢,供應商就越是不好好配合,我們的生產線停線次數就會越多,然後,給客戶及時交貨就會越困難,你的應收款就越是不好收,這是惡性循環,你懂不懂?」
    Johnson說:「看來你並不是一點都不懂。」
    成銘說:「還有,您弄那個Must Pay Suppliers,不是逼著我的手下去拿回扣嗎?」
    「怎麼說?」Johnson看起來有點真不懂了。
    成銘不疾不徐地說:「您想想,買的永遠沒有賣的精,那些供應商為了早點拿到貨款,其實也不是早點,而是為了及時拿到貨款,不都是打破了頭,想方設法要擠進那個必須付款清單裡面?如此一來,那些採購員,尤其是那些採購經理們,他們的權力不就更大了嗎?他不想拿回扣都難!」
    Johnson摸摸腦袋說:「也對啊,我倒是沒想到這一層,但是,那要你這個供應鏈總監幹嘛?你手下吃回扣,你應該管啊!實在不行就送他們去監獄嘛!W公司不是每年都組織新人去監獄探望他們過去的同事嗎?」
    成銘又點上一根菸,很舒服地對著Johnson吐了幾個菸圈兒,拍拍他的肩膀說:「老兄啊,我說你不懂,你還真是不懂啊?有一句話怎麼說?噢,想起來了,那叫什麼?死會計,活財務!對,我看你就是個死會計!還CFO呢!」
    「怎麼說?」Johnson好像被成銘給唬住了。
    「其實呢,」成銘說,「人啊,都是些好人,但你體系設置不合理,好人也會變成壞人的!你為了達到你自己的目的,搞出這麼個規定來, 客觀上就是逼著我的手下去吃回扣,時間長了,這整個團隊就會垮掉,甚至整個供應鏈就會毀在你的手裡,你信不信?管,我是當然要去管的,但你管得過來嗎?有哪個拿了回扣的採購員,敢明目張膽地說他拿回扣?還不都是辭職之後,才把BYD(比亞迪)換成大奔(賓士)?你去調查供應商?那更是幼稚!說通俗點,供應商跟採購員是一條繩上的蝗蟲,各取所需,各得其所;說得專業一點,他們那個也叫供需鏈啊!」
    「嗯,嗯,有道理,有道理。」Johnson好像是服了,但接著問道:「那我們該怎麼辦呢?」
    成銘說:「好辦啊!你看這樣行不行,第一呢,你這個餿主意還是要搞下去,但必須是我親自批准的付款清單,其他人的批准無效,我會根據現有庫存及應付款帳齡情況,安排專人做個綜合計算,我會親自評審,並轉交給你。第二,你得給我點時間,那庫存可不是說降就能降的,這個我大概做過計算,只要措施得法,按照目前的訂單及銷售預測情況,我估計這個季度(6月)底大概可以做到3.5億元,季度年化庫存周轉率可以到7次左右,我還有兩個月多一點的時間去操作,估計問題不大,這樣你付款的壓力就會減小一些。第三,這個第三季度開始就是傳統旺季,如果銷售情況跟往年比沒有太多的減少,我預計可以做到平均3億以下的庫存絕對值,庫存周轉率可以到8次左右。但是,從7月1日起,也就是一進入第三季,我將不再審批什麼Must Pay Suppliers,你安排財務,按照應付款帳齡給每家供應商都付一點,新的應付款到了期可以適當延後付款,但你必須保證每家供應商每月都能收到一些款,我也會親自起草一封給所有供應商的公開信,向他們闡明我們的計畫,相信他們會了解並接受,否則,在旺季,隨便任何一家供應商出點問題,那都是災難性的,你辛苦一下,你怎麼搞錢我不管,但你必須保證這麼做。第四,進入第四季度,我會把每月平均庫存控制到2.5億元左右,季度年化庫存周轉率到10次左右,這樣全年平均下來大概是8次的周轉,但前提是你必須給我掃清所有到期的應付款,到年底之前,除了因為供應商及採購的問題付不了款之外,你不能有一分錢的過期應付款,否則,年庫存周轉率連8次都是不可能的!」
    「成銘你有沒有搞錯啊!今年全年庫存周轉率的目標是12次啊!按照你的說法,你就是這些都做到了,我們最終也才8次啊!」Johnson沒想到自己耐著性子聽完了成銘的一堆要求,最終結果才8次,他真有點急了。

所謂的庫存規劃(Inventory Planning)就是,我(CFO)只能拿出這麼多現金(Net Working Capital, NWC, 淨營運資本)來,但我還要幹這麼大的事情(Revenue,產值),要麼你庫存控制到一定水準(ITO, 庫存周轉率),要麼我不給你供應商付款(AP delay, 延期付款),但事情你還是得做(OTD, 給客戶及時交貨)。

    成銘說:「Johnson大哥啊,你真是個豬腦子啊!按照我們現在的13點算法(去年年底庫存值及今年12個月的期末平均庫存),過去包括今年4月底的庫存,平均都在4億多元,如果要我今年做到全年平均12次,我第二季的庫存就得平均2億元,第三季1億元,第四季0.5億元,你覺得那可能嗎?」
    成銘也有點上火了,說完,又點上一根菸,並狠狠地吐了一口。
    Johnson一聽,心裡默念了一下,說:「也是,那怎麼可能呢?就這樣吧,如果能按照你說的都能做到,今年也就差不多了。但是,吳總那邊怎麼交代?12次可是我告訴他的。」
    成銘說:「他懂什麼?他懂供應鏈管理啊?」
    「那怎麼辦呢?到了年底達不到庫存周轉率指標,我們的獎金,甚至是升職加薪,那可就全泡湯了啊?」一想到這裡,Johnson就有些鬱悶了。
    「你去跟他講,今年就是換了神仙來做我這個供應鏈總監,他也甭想12次的事了, 明年再說吧!」成銘說,「我是說,如果明年我還在這裡的話。」
    接著,成銘敲著茶几對Johnson說:「你給我記住了,剛才我說吳總『不懂』的那些話,你可千萬別告訴他,聽見沒?」
    Johnson眼睛瞪了一下,說:「好吧,碰上流氓了。」
    「哈哈!那我走了?!」成銘起身跟Johnson道別,順手把那包高山茶給帶走了。
    「我的茶葉!……」
    Johnson一不留神,成銘拿著茶葉已經出門了。

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