憤怒管理(人際管理三部曲01):學習如何適當發怒,與因應他人發怒的技巧
商品資訊
系列名:勁草叢書
ISBN13:9786263209114
替代書名:アンガーマネジメント
出版社:晨星
作者:戶田久實
譯者:伊之文
出版日:2024/10/12
裝訂/頁數:平裝/224頁
規格:14.8cm*21cm*1cm (高/寬/厚)
商品簡介
作者簡介
序
目次
書摘/試閱
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商品簡介
「憤怒管理」是為了不因發怒而後悔,
要區分是否必須發怒的情況,
學習如何「適當地生氣」。
你有沒有下列困擾呢?
- 我不敢責罵員工,怕變成職權騷擾。
- 和價值觀不同的人溝通讓我很很不耐煩!
- 該怎麼做才能提升職場的「心理安全感」?
就讓本書教導你憤怒的成因與性質,以及應對憤怒的手段,如「暫停六秒鐘」、「倒著數數字」等快速方式,還有記錄憤怒日誌、成功經驗等方式。讓你打造出讓大家都舒適的溝通環境,無論職場、家庭、學校都適用。
此外,本書作者為女性,書中不僅舉許多男性主管所遇到的困境,也收錄講師自己或女性主管、員工遇到的問題,讓你不論位置、性別、場合,只要遇到讓你生氣的溝通困境時都可以使用。
──可搭配人際溝通三部曲《自信溝通》、《主動聆聽》一同閱讀,讓你成為溝通達人!
──搞笑藝人Youtube頻道「中田敦彦のYouTube大学」拍攝影片介紹與推薦!
本書特色
1.用對的方式生氣,就算憤怒也能促進團隊效益: 亂發脾氣容易破壞團隊和諧、人際關係,然而本書不僅教你如何賦予自己控制憤怒的能力,也告訴你如何用正確的方式表達自己的怒意,讓團隊更能朝目標前進。
2.溝通專家告訴你控制憤怒的秘訣,讓你在生活中實踐: 憤怒控制不是一味壓抑自己生氣的念頭,你有「暫停六秒鐘」、「倒著數數字」、記錄憤怒日誌、成功經驗等方式可以使用,使你利用生氣,而不是被生氣拉著走。
3.本書作者為女性,書中不僅舉許多男性主管所遇到的困境,也收錄講師自己或女性主管、員工遇到的問題: 讓你不論位置、性別、場合,只要遇到讓你生氣的溝通困境時都可以使用。
4.日本商業溝通書暢銷作者戶田久實,人際溝通三部曲第一作 :日經BP暢銷的溝通書系列,由執業30年的溝通管理師戶田久實撰寫,不要讓脾氣阻礙了你的溝通能力,與家庭、團隊的氛圍,讓大家順暢溝通,發揮最大能力。
要區分是否必須發怒的情況,
學習如何「適當地生氣」。
你有沒有下列困擾呢?
- 我不敢責罵員工,怕變成職權騷擾。
- 和價值觀不同的人溝通讓我很很不耐煩!
- 該怎麼做才能提升職場的「心理安全感」?
就讓本書教導你憤怒的成因與性質,以及應對憤怒的手段,如「暫停六秒鐘」、「倒著數數字」等快速方式,還有記錄憤怒日誌、成功經驗等方式。讓你打造出讓大家都舒適的溝通環境,無論職場、家庭、學校都適用。
此外,本書作者為女性,書中不僅舉許多男性主管所遇到的困境,也收錄講師自己或女性主管、員工遇到的問題,讓你不論位置、性別、場合,只要遇到讓你生氣的溝通困境時都可以使用。
──可搭配人際溝通三部曲《自信溝通》、《主動聆聽》一同閱讀,讓你成為溝通達人!
──搞笑藝人Youtube頻道「中田敦彦のYouTube大学」拍攝影片介紹與推薦!
本書特色
1.用對的方式生氣,就算憤怒也能促進團隊效益: 亂發脾氣容易破壞團隊和諧、人際關係,然而本書不僅教你如何賦予自己控制憤怒的能力,也告訴你如何用正確的方式表達自己的怒意,讓團隊更能朝目標前進。
2.溝通專家告訴你控制憤怒的秘訣,讓你在生活中實踐: 憤怒控制不是一味壓抑自己生氣的念頭,你有「暫停六秒鐘」、「倒著數數字」、記錄憤怒日誌、成功經驗等方式可以使用,使你利用生氣,而不是被生氣拉著走。
3.本書作者為女性,書中不僅舉許多男性主管所遇到的困境,也收錄講師自己或女性主管、員工遇到的問題: 讓你不論位置、性別、場合,只要遇到讓你生氣的溝通困境時都可以使用。
4.日本商業溝通書暢銷作者戶田久實,人際溝通三部曲第一作 :日經BP暢銷的溝通書系列,由執業30年的溝通管理師戶田久實撰寫,不要讓脾氣阻礙了你的溝通能力,與家庭、團隊的氛圍,讓大家順暢溝通,發揮最大能力。
作者簡介
戶田久實
-Adot Communication Co. Ltd.代表董事。
-日本憤怒管理協會理事。
從立教大學畢業後,在大公司工作,然後成為培訓講師,資歷30年。以基於「憤怒管理」、「自信溝通」和「阿德勒心理學」的「語言化」溝通培訓而聞名,迄今為止共教授了22萬人。近年來在主流報紙贊助的論壇上發表演講,並出現在電視和廣播中。
著有《憤怒管理》(晨星)、《扭轉結果的溝通技巧大百科》(楓葉社)、《生氣時,還可以從容表達的人才厲害》(方智)、《阿德勒教你正向能量說話術》(大樂文化)等書。
-Adot Communication Co. Ltd.代表董事。
-日本憤怒管理協會理事。
從立教大學畢業後,在大公司工作,然後成為培訓講師,資歷30年。以基於「憤怒管理」、「自信溝通」和「阿德勒心理學」的「語言化」溝通培訓而聞名,迄今為止共教授了22萬人。近年來在主流報紙贊助的論壇上發表演講,並出現在電視和廣播中。
著有《憤怒管理》(晨星)、《扭轉結果的溝通技巧大百科》(楓葉社)、《生氣時,還可以從容表達的人才厲害》(方智)、《阿德勒教你正向能量說話術》(大樂文化)等書。
序
作者序
你有沒有下列困擾呢?
「我深怕演變成職權騷擾,不敢責罵員工。」
「和價值觀不同的人溝通讓我很不耐煩!」
「該怎麼做,才能提升職場上的『心理安全感』?」
美國在一九七○年代開發出「憤怒管理」,這是一種與憤怒共處的心理訓練課程,其目的並非禁止發怒,而是幫助人們不因憤怒而後悔。為此,我們必須區分有必要或不必要發怒的情況,學習如何適當地生氣,這就是「憤怒管理」。
日本於二○一一年成立憤怒管理協會,截至目前約有一百多萬名學員,約兩千家企業引進「憤怒管理」課程。
今年是我擔任企業研習課程講師的第二十八年,包括演講在內,我總共向二十二萬人傳授了溝通祕訣。由於日本在二○二○年六月實施《職權騷擾防治法》,「憤怒管理」研習課程的需求暴增,許多來聽講的學員都表示此課程有助於杜絕職權騷擾,不僅有效提升個人和團隊的工作表現,也解決了職場上大部分的溝通難題。
學會處理怒氣將能改變人生。此外,傳授如何因應他人的怒氣也是本書特色之一。
無論你是高階經理人、三明治主管或職場新鮮人,若本書能解決各位遇到的溝通困境,將是我最開心的事。
你有沒有下列困擾呢?
「我深怕演變成職權騷擾,不敢責罵員工。」
「和價值觀不同的人溝通讓我很不耐煩!」
「該怎麼做,才能提升職場上的『心理安全感』?」
美國在一九七○年代開發出「憤怒管理」,這是一種與憤怒共處的心理訓練課程,其目的並非禁止發怒,而是幫助人們不因憤怒而後悔。為此,我們必須區分有必要或不必要發怒的情況,學習如何適當地生氣,這就是「憤怒管理」。
日本於二○一一年成立憤怒管理協會,截至目前約有一百多萬名學員,約兩千家企業引進「憤怒管理」課程。
今年是我擔任企業研習課程講師的第二十八年,包括演講在內,我總共向二十二萬人傳授了溝通祕訣。由於日本在二○二○年六月實施《職權騷擾防治法》,「憤怒管理」研習課程的需求暴增,許多來聽講的學員都表示此課程有助於杜絕職權騷擾,不僅有效提升個人和團隊的工作表現,也解決了職場上大部分的溝通難題。
學會處理怒氣將能改變人生。此外,傳授如何因應他人的怒氣也是本書特色之一。
無論你是高階經理人、三明治主管或職場新鮮人,若本書能解決各位遇到的溝通困境,將是我最開心的事。
目次
作者序
第1章 現代人為何需要「憤怒管理」?
1 向不友善的職場說再見
無法說真話的職場正在增加
職場上不可或缺的「心理安全感」
「憤怒管理」能改變不友善職場
主管的態度對職場環境影響甚鉅
2 職權騷擾受法律規範
日本自二○二○年起實施《職權騷擾防治法》
「憤怒管理」可因應職權騷擾
3 價值觀的多樣化,使職場再也沒有「常識」
工作模式朝多樣化邁進
主管對年輕員工跳槽該有的心態
會在管理上碰壁的兩類人
主管階級的「常識」已不適用的時代
「常識」和「理所當然」的陷阱
領袖肩負讓所有人擁有相同願景的職責
4 憤怒是白費時間──關於提升產能與勞動改革
若要提升績效,情緒控管不可或缺
離職率驟減的工廠實例
第2章 怒氣何從何去?
1 怒氣的源頭是自己
2 怒氣會感染旁人
3 憤怒的連鎖是由高至低
憤怒不會向上反彈,而是向下發洩
下對上的職權騷擾
愈來愈多主管不敢告誡下屬
4 關係愈親近,怒氣就愈強
5 憤怒的矛頭並不固定
6 自己製造的怒氣也會傷害自己
對自己生氣是種自殘
喝酒和抽菸也是種自殘行為
小心沒有自覺的自我攻擊
要紓解壓力
擁有安心、安全的避風港
7 運用憤怒所帶來的建設性
第3章 了解憤怒的成因
1 憤怒是人類必備的情緒
將憤怒視為一種情緒的展現
憤怒是守護身心安全的必要情緒
2 是「核心信念」催生了怒氣
3 要先了解「應該」的三大要點
「應該」不分對錯
「程度」見仁見智
「應該」會隨著時代和環境改變
4 怒氣萌生的三個階段
5 憤怒背後隱藏著好幾種情緒
憤怒背後隱藏著不安、擔憂、悲傷與空虛
在面談時情緒激動的實例
傳達「我希望」和「我感覺」這2點
領袖必備的傾聽能力和同理心
不能給建議或安慰?
第4章 如何實踐「憤怒管理」
1 「憤怒管理」的機制與分類
因應方法與改善體質的技巧
暫停六秒鐘
2 管理怒氣的技巧(1):因應方法
將怒氣化為數值(憤怒量表)
默念能平靜心情的詞句(解壓咒語)
倒著數數字(count back)
停止思考(stop thinking)
深呼吸
運用五感來讓情緒著地
增加用來表達憤怒的詞彙
3 管理怒氣的技巧(2):改善體質
為憤怒做紀錄(憤怒紀錄)
專注於能解決的事(壓力紀錄)
區分有辦法改變和無法改變的事
積極解決,採取建設性的行動
不煩惱無可奈何的事
4 切斷惡性循環(打破憤怒模式)
5 分辨事實與主觀看法
寫下自己的核心信念
必須修正的核心信念實例
記錄成功經驗(成功紀錄)
6 明確劃下該生氣與不生氣的界線
回顧核心信念的方法
明白說出自己的底線
第5章 遭他人怒氣牽連時的因應方法
1 不被他人的主觀看法迷惑,和對方的情緒切割
不被對方的主觀看法迷惑
不被對方的情緒拖下水
遭到誤會和責罵時的因應方法
別人對你發洩怒氣時
面對客訴要擔任溝通橋樑
不生沒自信的氣
當別人將主觀意識強加於你
帶著成見來理論的人
不要試圖掌控別人的情緒
當旁人的怒氣讓你不開心
別被負面情緒扯後腿
2 訓練「無視力」
藉由無視來忍下怒意
培養「無視力」的好處
無視時有效的技巧
視為文化差異
3 別為過去的憤怒自責
4 打造不攜帶怒氣的心
不製造浮躁的氛圍
二十四小時心平氣和
露出平和的表情
5 將怒氣轉換為「要求」
情緒化地抱怨只會讓人退卻
提出要求的訣竅
如何勸阻加班時都在閒聊的下屬
如何告誡做事先斬後奏的下屬
向主管提出要求時要具體
當下屬反過來指控自己職權騷擾
第6章 指導與責罵的方式
1 責罵不是壞事
2 責罵是為了什麼?
以對方能懂的方式呈現
摸清對方的背景
3 責罵前要先了解的事
情緒能自主選擇
捨棄生氣有用的錯誤觀念
4 好和壞的責罵方式
以對方能理解的方式傳達
好的責罵實例
壞的責罵實例
如何使用「為什麼」一詞
5 責罵時,雙方的信任關係很重要
若下屬信任主管,什麼話都能打動他
在人前責罵也無妨的時機
建立在信任關係上的責罵法
要意識到平常的責罵方式
6 不可以搞錯責罵的目的
7 重新審視責罵的壞習慣
察覺下意識的習慣是第一要務
檢視責罵時的心態
別將對方逼入絕境
8 責罵難纏下屬的要訣
動不動就說「這是職權騷擾」的下屬
不斷犯錯,讓人不知如何指導的下屬
提醒無數次仍未改善,該如何因應?
在意的事大可提出
別在自己心裡愈想愈氣
下屬犯下大錯時的責罵法
如何面對缺乏想像力的人
後記
作者簡介:戶田久實(Toda Kumi)
第1章 現代人為何需要「憤怒管理」?
1 向不友善的職場說再見
無法說真話的職場正在增加
職場上不可或缺的「心理安全感」
「憤怒管理」能改變不友善職場
主管的態度對職場環境影響甚鉅
2 職權騷擾受法律規範
日本自二○二○年起實施《職權騷擾防治法》
「憤怒管理」可因應職權騷擾
3 價值觀的多樣化,使職場再也沒有「常識」
工作模式朝多樣化邁進
主管對年輕員工跳槽該有的心態
會在管理上碰壁的兩類人
主管階級的「常識」已不適用的時代
「常識」和「理所當然」的陷阱
領袖肩負讓所有人擁有相同願景的職責
4 憤怒是白費時間──關於提升產能與勞動改革
若要提升績效,情緒控管不可或缺
離職率驟減的工廠實例
第2章 怒氣何從何去?
1 怒氣的源頭是自己
2 怒氣會感染旁人
3 憤怒的連鎖是由高至低
憤怒不會向上反彈,而是向下發洩
下對上的職權騷擾
愈來愈多主管不敢告誡下屬
4 關係愈親近,怒氣就愈強
5 憤怒的矛頭並不固定
6 自己製造的怒氣也會傷害自己
對自己生氣是種自殘
喝酒和抽菸也是種自殘行為
小心沒有自覺的自我攻擊
要紓解壓力
擁有安心、安全的避風港
7 運用憤怒所帶來的建設性
第3章 了解憤怒的成因
1 憤怒是人類必備的情緒
將憤怒視為一種情緒的展現
憤怒是守護身心安全的必要情緒
2 是「核心信念」催生了怒氣
3 要先了解「應該」的三大要點
「應該」不分對錯
「程度」見仁見智
「應該」會隨著時代和環境改變
4 怒氣萌生的三個階段
5 憤怒背後隱藏著好幾種情緒
憤怒背後隱藏著不安、擔憂、悲傷與空虛
在面談時情緒激動的實例
傳達「我希望」和「我感覺」這2點
領袖必備的傾聽能力和同理心
不能給建議或安慰?
第4章 如何實踐「憤怒管理」
1 「憤怒管理」的機制與分類
因應方法與改善體質的技巧
暫停六秒鐘
2 管理怒氣的技巧(1):因應方法
將怒氣化為數值(憤怒量表)
默念能平靜心情的詞句(解壓咒語)
倒著數數字(count back)
停止思考(stop thinking)
深呼吸
運用五感來讓情緒著地
增加用來表達憤怒的詞彙
3 管理怒氣的技巧(2):改善體質
為憤怒做紀錄(憤怒紀錄)
專注於能解決的事(壓力紀錄)
區分有辦法改變和無法改變的事
積極解決,採取建設性的行動
不煩惱無可奈何的事
4 切斷惡性循環(打破憤怒模式)
5 分辨事實與主觀看法
寫下自己的核心信念
必須修正的核心信念實例
記錄成功經驗(成功紀錄)
6 明確劃下該生氣與不生氣的界線
回顧核心信念的方法
明白說出自己的底線
第5章 遭他人怒氣牽連時的因應方法
1 不被他人的主觀看法迷惑,和對方的情緒切割
不被對方的主觀看法迷惑
不被對方的情緒拖下水
遭到誤會和責罵時的因應方法
別人對你發洩怒氣時
面對客訴要擔任溝通橋樑
不生沒自信的氣
當別人將主觀意識強加於你
帶著成見來理論的人
不要試圖掌控別人的情緒
當旁人的怒氣讓你不開心
別被負面情緒扯後腿
2 訓練「無視力」
藉由無視來忍下怒意
培養「無視力」的好處
無視時有效的技巧
視為文化差異
3 別為過去的憤怒自責
4 打造不攜帶怒氣的心
不製造浮躁的氛圍
二十四小時心平氣和
露出平和的表情
5 將怒氣轉換為「要求」
情緒化地抱怨只會讓人退卻
提出要求的訣竅
如何勸阻加班時都在閒聊的下屬
如何告誡做事先斬後奏的下屬
向主管提出要求時要具體
當下屬反過來指控自己職權騷擾
第6章 指導與責罵的方式
1 責罵不是壞事
2 責罵是為了什麼?
以對方能懂的方式呈現
摸清對方的背景
3 責罵前要先了解的事
情緒能自主選擇
捨棄生氣有用的錯誤觀念
4 好和壞的責罵方式
以對方能理解的方式傳達
好的責罵實例
壞的責罵實例
如何使用「為什麼」一詞
5 責罵時,雙方的信任關係很重要
若下屬信任主管,什麼話都能打動他
在人前責罵也無妨的時機
建立在信任關係上的責罵法
要意識到平常的責罵方式
6 不可以搞錯責罵的目的
7 重新審視責罵的壞習慣
察覺下意識的習慣是第一要務
檢視責罵時的心態
別將對方逼入絕境
8 責罵難纏下屬的要訣
動不動就說「這是職權騷擾」的下屬
不斷犯錯,讓人不知如何指導的下屬
提醒無數次仍未改善,該如何因應?
在意的事大可提出
別在自己心裡愈想愈氣
下屬犯下大錯時的責罵法
如何面對缺乏想像力的人
後記
作者簡介:戶田久實(Toda Kumi)
書摘/試閱
第一章 現代人為何需要「憤怒管理」?
1 向不友善的職場說再見
無法說真話的職場正在增加
你的職場是否瀰漫著一觸即發的氣氛,或是有人經常莫名其妙發脾氣呢?工作團隊中是否有人很情緒化,令其他人總是小心翼翼地顧忌他呢?
這在日本雖然是司空見慣的情景,但這就是「不友善的職場」,具有下列幾種特徵。
首先,主管和下屬的關係是「由上而下管理法」,亦即主管單方面下令,下屬只能照做。此外,主管動輒當著其他員工的面飆罵下屬,使眾人都連帶感染到負面情緒,做起事來戰戰兢兢。
這種職場會讓員工害怕犯下失誤而成為眾矢之的,進而失去挑戰新事物的意願。如此一來,會有愈來愈多人趨於保守,即使有意見也不敢提出,變得只會看主管的臉色並揣摩上意,甚至為了自保而開始互扯後腿。
當工作團隊裡有人很情緒化地耍脾氣,其他人也會感染到他的負面情緒︰當自己變成某人的出氣筒,那股悶在心裡的怒氣又會透過自己發洩在別人身上,形成惡性循環。這些都是不友善職場常見的特徵。
除了主管之外,不友善職場的成因有時源自下屬,例如凡事我行我素,不顧慮別人,不願互助合作,將自己的失誤全歸咎於別人。還有一種人是明明身為團隊的一員,卻老是想要上演個人秀。
這時,主管會害怕被當作職權騷擾而不敢開口制止,這種情況在現代經常發生。
假如你遇到類似的處境,我希望你務必要擺脫它。
職場上不可或缺的「心理安全感」
吉瓦奇(Piotr Feliks Grzywacz)在他的著作《Google如何打造世界最棒的團隊?》(平安文化出版)中提到:「『心理安全感』(psychological safety)是指所有團隊成員在職場上都能安心做自己。」
那麼,勞動環境要怎樣才能讓員工做自己呢?
答案是:讓員工能夠放心說真話,自我認識、自我揭露與自我表現。
若職場缺乏「心理安全感」,團隊成員便無法信任彼此,即使目標、計畫和職責明確,員工也找不到工作的意義,難以提升工作表現。因此,「心理安全感」是職場環境不可或缺的要素。
Google公司自二○一二年起,花費四年時間實施名為「亞里斯多德計畫」(Project Aristotle)的大型勞動改革,得到的結論是「心理安全感」是提高產能並促使團隊獲得成功的必備條件,受到各界矚目。
那麼,在那些缺乏「心理安全感」的職場,究竟會出現什麼樣的問題呢?
舉例來說,當團隊領袖老是發脾氣,強迫員工接受他那「就應該如何」的觀念,或是在有人出錯時大發雷霆,這種職場就無法保有「心理安全感」,員工無法放心自我揭露,有話不敢直說。
尤其是在有人暴怒時,大家會一味看他的臉色,進而退縮、不敢發言或害怕失敗。「心理安全感」在這種環境下無法實現。
為了提升工作表現,打造「心理安全感」,整個團隊都必須學習「憤怒管理」。
「憤怒管理」能改變不友善職場
在我主持的研習課程中,常有整個團隊都來學習「憤怒管理」。若是大型企業,從二十多歲新進員工到五十多歲主管都一起聽課,至於規模較小的企業則是連執行長也親身參與。
在研習課程中,他們會自我揭露:「我發覺自己有『男人就應該如何』的性別刻板印象。」也有人道歉並自我反省:「我不該對大家強推『○○就應該如何』的既定觀念。」
除此之外,還有一群學員做了日本憤怒管理協會所開發的「憤怒管理測驗」(這是一項能測出個人憤怒傾向與類型的工具),並互相出示測驗結果,例如「這是會讓我暴怒的地雷,對此很堅持」等,藉此和團隊成員磨合自己在工作上的價值觀。
團隊成員互相揭露自己重視什麼,以及自身價值觀的優先順序,例如:
「我認為如此推動工作很重要。」
「我認為那是其次,像現在這樣互相交換意見更重要。」
在這個場合,職位高低、年資、知識量與工作技能有無並不是重點,因為每個人都擁有各自的價值觀。「對我而言,某件事就應該如何,但我認為不重要的事物,對別人來說卻是不可或缺。」職場上必須具備能讓大家平心靜氣討論這些的自由度。
一個職場要能夠自由發言,溝通起來才會順暢,工作績效也跟著變好。
現代職場不僅要因應已經發生的問題,還必須全公司上下一心,主動投注心力多方嘗試,預防職場變成一個不友善的地方。
主管的態度對職場環境影響甚鉅
在專為企業經理人或管理階級主辦的研習課程中,我總會告訴他們:「主管是否能做好情緒控管,將會大大影響職場環境。」
當掌權者無法控制怒氣,這種情緒將會傳染給下屬,對職場環境造成不良影響。
因此,面對職位更高的主管,我會更加強調「憤怒管理」技巧的重要性。拙作《生氣時,還可以從容表達的人才厲害》(中文版由方智出版)便是因此受到眾多經理人支持。
若要確實杜絕不友善職場,首先必須先由主管們學會掌控怒氣。
年輕員工當然也必須學習,但掌權者的影響力十分強大,所以才會出現「職權騷擾」一詞。
雖然近幾年也曾聽聞下屬騷擾主管的個案,但還是管理階級影響職場環境的例子居多。
總而言之,在發生職權騷擾的不友善職場,員工的績效勢必無法提升。因此,我希望能先由領導階級來學習「憤怒管理」。
2 職權騷擾受法律規範
日本自二○二○年起實施《職權騷擾防治法》
二○二○年六月起,日本政府開始實施《職權騷擾防治法》。二○一九年五月二十九日,促進女性職涯的法律修正案於參議院的本會議通過,防治職權騷擾的對策也在此同時寫入法規中。
根據報導,因應職權騷擾是企業的義務,大企業的實施期間為二○二○年六月起,中小企業則是二○二二年四月起。由於厚生勞動省實施這些法規,許多企業都開始跟進。
現況是,許多大型企業都積極採取因應對策,原因主要有三個:此政策已於二○二○年起實施,中央政府會介入輔導,以及為了維持商譽等等。
厚生勞動省指出,職權騷擾可分為以下六類。
1.物理攻擊:打人或丟擲物品等暴力行為。
2.精神攻擊:以傷人的言行給予指導或打擊。
3.人際排擠:例如孤立某人,在工作上故意不分享資訊,私底下也不邀請他出席聚餐等。
4.要求過多:交付超出當事人負荷的工作量。
5.要求過少:不給工作,或是只交付雞毛蒜皮的雜務。
6.侵犯隱私:干涉個人的私生活,例如追問假日都在做什麼、為什麼還不結婚等。
在這六種形式的職權騷擾中,尤以1.物理攻擊以及2.精神攻擊和「憤怒管理」特別有關。
在氣頭上行使暴力,以及在指導下屬時將其逼入絕境等行為,都能透過學習「憤怒管理」來預防。
話說回來,「職權騷擾」的定義是「仗著自己占優勢,做出超出業務範圍的言行舉止,損害勞工就業環境」。
企業有義務根據此項定義,採取對策來因應職權騷擾。厚生勞動省將會要求不遵從的企業改善,甚至會公開未達標的企業名單。這就是《職權騷擾防治法》的規範。
因此,大企業特別加快速度,要求主管階層學習「憤怒管理」,以此作為防範職權騷擾的對策。但是,對許多主管而言,指導與職權騷擾的界線是個頭痛的問題。
在過去,職權騷擾的防治並不普遍,如今擔任主管的人,在菜鳥時期所接受的指導不一定適當。在沒有對象可當作模範的情況下,光是要求別犯下職權騷擾,會讓他們感到無所適從。
「憤怒管理」可因應職權騷擾
許多企業都會問:「我們已經對職權騷擾有概念了,但具體上究竟該怎麼做?」
例如,有人表示:「我知道不可以做出職權騷擾,但還是會忍不住生氣。我想學習如何控制情緒,做好憤怒管理。」
此外,負責教育員工的主管中,也有人認為錯在下屬,而非自己。
某些在現代屬於職權騷擾的舉止,在主管年輕時是一路如此學習過來,所以一時之間改不掉,但未來一定得改。
倘若主管認定自己的觀念才正確,他們就會鬱悶地心想,應該改正的人是下屬和菜鳥才對,還對身為上司的自己居然得受規範感到不滿。
隨著時代變遷,價值觀愈來愈多樣化。若不時時刻刻審視自己的價值觀是否正確,就難以改善職權騷擾問題。
在指導別人「不可犯下職權騷擾」之前,請先檢視自己的價值觀。
我認為,在開始受法律規範的現在,正是讓許多人體認到「憤怒管理」重要性的大好機會。
3 價值觀的多樣化,使職場再也沒有「常識」
工作模式朝多樣化邁進
現在常聽到「勞動改革」、「多元」與「包容」等詞彙。
大家有沒有發現,即使年紀只差少少幾歲,價值觀就不一樣了?
因此,大家會更常遇到「自己的常識不等於別人的常識」的情況。
舉例來說,直到前些年,育嬰假還是女性的專利,但如今已非如此。
人們從前認為面對面開會是理所當然,但近幾年還能使用Zoom或Skype進行遠距會議。引進居家上班制度的企業有增加的趨勢,使得上班時段更有彈性。如上所述,和勞動有關的價值觀逐漸變得多元。
此外,相較於年長男性的價值觀是「男人就是要出人頭地」,有愈來愈多年輕朋友對升遷不感興趣,想充實日常生活,做喜歡的事。
終身雇用在上個世代是主流,至今依然有人強烈希望一輩子只待一家公司。在此同時,為了拓展工作經驗而不斷跳槽的人也變得很常見,還有人只將第一間公司當作跳板。
為年輕員工舉辦研習課程時,我經常感覺到,那些我認為是一般常識的勞動型態,如今已經不算常識了。
由此可見,人們對工作的觀念就是如此多元。
主管對年輕員工跳槽該有的心態
一手栽培的下屬陸續出走,應該讓主管感到很不是滋味。
那麼,管理階層該抱著什麼心態看待呢?
有些大企業原本就積極鼓勵員工獨立創業,在大量雇用的同時,也允許想自行創業的員工辭職。但在沒有這種風氣的企業,費心栽培的員工跳槽大概會讓主管大受打擊。
某位即將奔五的男主管好幾次有下屬前來找他商量:「我不打算一輩子待在這家公司,我有其他想做的事。」
遇到這種情況,這位主管總是尊重當事人的意願,積極協助下屬。
1 向不友善的職場說再見
無法說真話的職場正在增加
你的職場是否瀰漫著一觸即發的氣氛,或是有人經常莫名其妙發脾氣呢?工作團隊中是否有人很情緒化,令其他人總是小心翼翼地顧忌他呢?
這在日本雖然是司空見慣的情景,但這就是「不友善的職場」,具有下列幾種特徵。
首先,主管和下屬的關係是「由上而下管理法」,亦即主管單方面下令,下屬只能照做。此外,主管動輒當著其他員工的面飆罵下屬,使眾人都連帶感染到負面情緒,做起事來戰戰兢兢。
這種職場會讓員工害怕犯下失誤而成為眾矢之的,進而失去挑戰新事物的意願。如此一來,會有愈來愈多人趨於保守,即使有意見也不敢提出,變得只會看主管的臉色並揣摩上意,甚至為了自保而開始互扯後腿。
當工作團隊裡有人很情緒化地耍脾氣,其他人也會感染到他的負面情緒︰當自己變成某人的出氣筒,那股悶在心裡的怒氣又會透過自己發洩在別人身上,形成惡性循環。這些都是不友善職場常見的特徵。
除了主管之外,不友善職場的成因有時源自下屬,例如凡事我行我素,不顧慮別人,不願互助合作,將自己的失誤全歸咎於別人。還有一種人是明明身為團隊的一員,卻老是想要上演個人秀。
這時,主管會害怕被當作職權騷擾而不敢開口制止,這種情況在現代經常發生。
假如你遇到類似的處境,我希望你務必要擺脫它。
職場上不可或缺的「心理安全感」
吉瓦奇(Piotr Feliks Grzywacz)在他的著作《Google如何打造世界最棒的團隊?》(平安文化出版)中提到:「『心理安全感』(psychological safety)是指所有團隊成員在職場上都能安心做自己。」
那麼,勞動環境要怎樣才能讓員工做自己呢?
答案是:讓員工能夠放心說真話,自我認識、自我揭露與自我表現。
若職場缺乏「心理安全感」,團隊成員便無法信任彼此,即使目標、計畫和職責明確,員工也找不到工作的意義,難以提升工作表現。因此,「心理安全感」是職場環境不可或缺的要素。
Google公司自二○一二年起,花費四年時間實施名為「亞里斯多德計畫」(Project Aristotle)的大型勞動改革,得到的結論是「心理安全感」是提高產能並促使團隊獲得成功的必備條件,受到各界矚目。
那麼,在那些缺乏「心理安全感」的職場,究竟會出現什麼樣的問題呢?
舉例來說,當團隊領袖老是發脾氣,強迫員工接受他那「就應該如何」的觀念,或是在有人出錯時大發雷霆,這種職場就無法保有「心理安全感」,員工無法放心自我揭露,有話不敢直說。
尤其是在有人暴怒時,大家會一味看他的臉色,進而退縮、不敢發言或害怕失敗。「心理安全感」在這種環境下無法實現。
為了提升工作表現,打造「心理安全感」,整個團隊都必須學習「憤怒管理」。
「憤怒管理」能改變不友善職場
在我主持的研習課程中,常有整個團隊都來學習「憤怒管理」。若是大型企業,從二十多歲新進員工到五十多歲主管都一起聽課,至於規模較小的企業則是連執行長也親身參與。
在研習課程中,他們會自我揭露:「我發覺自己有『男人就應該如何』的性別刻板印象。」也有人道歉並自我反省:「我不該對大家強推『○○就應該如何』的既定觀念。」
除此之外,還有一群學員做了日本憤怒管理協會所開發的「憤怒管理測驗」(這是一項能測出個人憤怒傾向與類型的工具),並互相出示測驗結果,例如「這是會讓我暴怒的地雷,對此很堅持」等,藉此和團隊成員磨合自己在工作上的價值觀。
團隊成員互相揭露自己重視什麼,以及自身價值觀的優先順序,例如:
「我認為如此推動工作很重要。」
「我認為那是其次,像現在這樣互相交換意見更重要。」
在這個場合,職位高低、年資、知識量與工作技能有無並不是重點,因為每個人都擁有各自的價值觀。「對我而言,某件事就應該如何,但我認為不重要的事物,對別人來說卻是不可或缺。」職場上必須具備能讓大家平心靜氣討論這些的自由度。
一個職場要能夠自由發言,溝通起來才會順暢,工作績效也跟著變好。
現代職場不僅要因應已經發生的問題,還必須全公司上下一心,主動投注心力多方嘗試,預防職場變成一個不友善的地方。
主管的態度對職場環境影響甚鉅
在專為企業經理人或管理階級主辦的研習課程中,我總會告訴他們:「主管是否能做好情緒控管,將會大大影響職場環境。」
當掌權者無法控制怒氣,這種情緒將會傳染給下屬,對職場環境造成不良影響。
因此,面對職位更高的主管,我會更加強調「憤怒管理」技巧的重要性。拙作《生氣時,還可以從容表達的人才厲害》(中文版由方智出版)便是因此受到眾多經理人支持。
若要確實杜絕不友善職場,首先必須先由主管們學會掌控怒氣。
年輕員工當然也必須學習,但掌權者的影響力十分強大,所以才會出現「職權騷擾」一詞。
雖然近幾年也曾聽聞下屬騷擾主管的個案,但還是管理階級影響職場環境的例子居多。
總而言之,在發生職權騷擾的不友善職場,員工的績效勢必無法提升。因此,我希望能先由領導階級來學習「憤怒管理」。
2 職權騷擾受法律規範
日本自二○二○年起實施《職權騷擾防治法》
二○二○年六月起,日本政府開始實施《職權騷擾防治法》。二○一九年五月二十九日,促進女性職涯的法律修正案於參議院的本會議通過,防治職權騷擾的對策也在此同時寫入法規中。
根據報導,因應職權騷擾是企業的義務,大企業的實施期間為二○二○年六月起,中小企業則是二○二二年四月起。由於厚生勞動省實施這些法規,許多企業都開始跟進。
現況是,許多大型企業都積極採取因應對策,原因主要有三個:此政策已於二○二○年起實施,中央政府會介入輔導,以及為了維持商譽等等。
厚生勞動省指出,職權騷擾可分為以下六類。
1.物理攻擊:打人或丟擲物品等暴力行為。
2.精神攻擊:以傷人的言行給予指導或打擊。
3.人際排擠:例如孤立某人,在工作上故意不分享資訊,私底下也不邀請他出席聚餐等。
4.要求過多:交付超出當事人負荷的工作量。
5.要求過少:不給工作,或是只交付雞毛蒜皮的雜務。
6.侵犯隱私:干涉個人的私生活,例如追問假日都在做什麼、為什麼還不結婚等。
在這六種形式的職權騷擾中,尤以1.物理攻擊以及2.精神攻擊和「憤怒管理」特別有關。
在氣頭上行使暴力,以及在指導下屬時將其逼入絕境等行為,都能透過學習「憤怒管理」來預防。
話說回來,「職權騷擾」的定義是「仗著自己占優勢,做出超出業務範圍的言行舉止,損害勞工就業環境」。
企業有義務根據此項定義,採取對策來因應職權騷擾。厚生勞動省將會要求不遵從的企業改善,甚至會公開未達標的企業名單。這就是《職權騷擾防治法》的規範。
因此,大企業特別加快速度,要求主管階層學習「憤怒管理」,以此作為防範職權騷擾的對策。但是,對許多主管而言,指導與職權騷擾的界線是個頭痛的問題。
在過去,職權騷擾的防治並不普遍,如今擔任主管的人,在菜鳥時期所接受的指導不一定適當。在沒有對象可當作模範的情況下,光是要求別犯下職權騷擾,會讓他們感到無所適從。
「憤怒管理」可因應職權騷擾
許多企業都會問:「我們已經對職權騷擾有概念了,但具體上究竟該怎麼做?」
例如,有人表示:「我知道不可以做出職權騷擾,但還是會忍不住生氣。我想學習如何控制情緒,做好憤怒管理。」
此外,負責教育員工的主管中,也有人認為錯在下屬,而非自己。
某些在現代屬於職權騷擾的舉止,在主管年輕時是一路如此學習過來,所以一時之間改不掉,但未來一定得改。
倘若主管認定自己的觀念才正確,他們就會鬱悶地心想,應該改正的人是下屬和菜鳥才對,還對身為上司的自己居然得受規範感到不滿。
隨著時代變遷,價值觀愈來愈多樣化。若不時時刻刻審視自己的價值觀是否正確,就難以改善職權騷擾問題。
在指導別人「不可犯下職權騷擾」之前,請先檢視自己的價值觀。
我認為,在開始受法律規範的現在,正是讓許多人體認到「憤怒管理」重要性的大好機會。
3 價值觀的多樣化,使職場再也沒有「常識」
工作模式朝多樣化邁進
現在常聽到「勞動改革」、「多元」與「包容」等詞彙。
大家有沒有發現,即使年紀只差少少幾歲,價值觀就不一樣了?
因此,大家會更常遇到「自己的常識不等於別人的常識」的情況。
舉例來說,直到前些年,育嬰假還是女性的專利,但如今已非如此。
人們從前認為面對面開會是理所當然,但近幾年還能使用Zoom或Skype進行遠距會議。引進居家上班制度的企業有增加的趨勢,使得上班時段更有彈性。如上所述,和勞動有關的價值觀逐漸變得多元。
此外,相較於年長男性的價值觀是「男人就是要出人頭地」,有愈來愈多年輕朋友對升遷不感興趣,想充實日常生活,做喜歡的事。
終身雇用在上個世代是主流,至今依然有人強烈希望一輩子只待一家公司。在此同時,為了拓展工作經驗而不斷跳槽的人也變得很常見,還有人只將第一間公司當作跳板。
為年輕員工舉辦研習課程時,我經常感覺到,那些我認為是一般常識的勞動型態,如今已經不算常識了。
由此可見,人們對工作的觀念就是如此多元。
主管對年輕員工跳槽該有的心態
一手栽培的下屬陸續出走,應該讓主管感到很不是滋味。
那麼,管理階層該抱著什麼心態看待呢?
有些大企業原本就積極鼓勵員工獨立創業,在大量雇用的同時,也允許想自行創業的員工辭職。但在沒有這種風氣的企業,費心栽培的員工跳槽大概會讓主管大受打擊。
某位即將奔五的男主管好幾次有下屬前來找他商量:「我不打算一輩子待在這家公司,我有其他想做的事。」
遇到這種情況,這位主管總是尊重當事人的意願,積極協助下屬。
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