蹚渾水的理由：前高盛董事長魯賓回憶錄-沒把握的事，如何做有把握的決定。

「沒有人在決策核心的時間比魯賓還長。你很幸運，能讀到他的觀點。」
──瑞．達利歐（Ray Dalio），橋水基金創辦人、《原則》作者

◎如果某人告訴我，某件事可能會發生，我會請他附上數字。例如，機率多少？
◎世上沒有「華爾街的祕訣」，只有知識和紀律。
◎應付壓力的方法，就是將挑戰拆解成更小、更容易管理的任務。
◎在組織裡，誰都可以說話，但不代表誰都可以亂說話。
◎政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。

本書作者羅伯特．魯賓，曾任高盛聯合董事長。
1995～1999年間，擔任比爾．柯林頓總統麾下的財政部長，
儘管歷經墨西哥債務危機、亞洲金融風暴，
他依舊讓美國財政轉虧為盈，締造美國史上最長的經濟成長期。

他與當時的聯準會主席葛林斯班、財政部次長薩默斯，
被《時代》雜誌譽為1990年代「拯救世界三人組」；
在他卸任前幾個月，有高達71%的美國人對現狀感到滿意，創下歷史新高。

2003年他出版自傳《不確定的世界》，一上市立刻榮登暢銷書排行榜。
20年後的今天，面對比以往更加不確定的世界，
魯賓再次鼓勵大家「勇敢蹚渾水」：就跟他二十幾年前從金融界選擇從政一樣
──結果永遠比你想的值得。

◎我的一生，都在「成本與效益」之間做權衡
任職財政部長期間，魯賓隨身必帶著一本黃色筆記（Yellow Pad），
他會在其中一欄寫出事件發生的所有可能、另一欄寫下每個結果發生的機率，
而這個黃色筆記，能幫助他在「成本」與「效益」之間，做出最佳權衡。

只要幕僚說，某件事可能會發生，魯賓就會請他附上數字。例如機率多少？
政策制定者要避免一種誘惑：只檢視一項政策的好處，卻避談它的成本。

◎我該把誰納入我的團隊？誰該被升遷？
魯賓在高盛套利部門任職主管時，有個很厲害的交易員老是只穿襪不穿鞋，
工作時還愛批評別人，主管都很討厭他（當時華爾街服裝比現在還正式）。

魯賓卻告訴大家：「我有預感，這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」
（後來果然成真），理由是：

如果部屬對組織有很大貢獻，主管要容忍他有點討人厭的行為，
讓這種有好表現、但個性難搞的人擔任重要職位，公司將來獲益良多。
如果你拔擢處處受人喜歡、但績效不彰的人，最終將會打擊組織士氣。

◎任何協商，只要妥協有益，我就妥協
1997年，魯賓花好幾個月待在柯林頓總統的橢圓形辦公室，討論預算怎麼編，
因為他清楚知道：想要跟在野黨達成有意義的共識，就必須做出讓步。
但要怎麼讓？讓多少才算數？

魯賓說：我會把讓步的代價納入考慮，只要依然有益，我就妥協。
讓步不是尋找彼此共同點，而是在缺乏共同基礎之上仍願意一同向前。
那一年，他讓柯林頓政府達成美國財政30年來，首度預算平衡。

這個曾被《時代》雜誌譽為「拯救世界三人組」的最成功財政部長，
在面對沒把握的事時，如何做有把握的決定？
一切都出自於他永握手中的黃色筆記本。

羅伯特．魯賓（Robert Rubin）
第一任美國國家經濟委員會主席，而後出任美國財政部部長。曾於高盛任職26年，從普通交易員做到聯合董事長兼高級合夥人，並曾任花旗集團董事會主席。
著有《紐約時報》暢銷書《不確定的世界》（In an Uncertain World），同時身為美國布魯金斯學會（Brookings Institution）漢密爾頓計畫（Hamilton Project）創始人、外交關係委員會名譽聯合主席，以及Centerview Partners高級顧問。
他以最優等的成績從哈佛大學畢業並取得經濟學學位，之後取得耶魯法學院的法律學位，目前與太太茱蒂（Judy）住在紐約市。

廖桓偉
淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。曾任網路電玩編譯、出版社編輯，希望引進更多有趣（且暢銷）的書，透過翻譯來感動讀者，譯有《野草攻勢》、《讓人無法拒絕的神奇字眼》、《明茲柏格給主管的睡前故事》（以上皆為大是文化出版）。

推薦序
面對萬物的不確定，我們需要理性決策

國立臺灣師範大學管理研究所教授兼管理學院院長╱沈永正

蹚渾水的理由？當我剛接受大是文化的邀請，為本書撰寫序文的時候，書名就引起了我的好奇。是什麼渾水？為什麼要討論要不要蹚渾水？
當我接著讀下去後才了解，這是一本談決策的書。
講得再清楚一點，這是一本談理性決策的書。
決策行為在許多學術領域，都是核心研究議題，包括經濟學、心理學、作業研究（Operation Research）等。其中基本的研究動機，是希望了解人在決策時的機制以及偏誤，並設計出讓人們能做出更佳決策的輔助機制。
在行為決策的研究中，通常重視兩個影響決策品質與結果的變數，一個是外在的決策環境，另一個是決策者內在的特質。例如，在一項投資決策中，影響決策品質及結果的因素，包括投資標的增值潛力的不確定性、金融環境的風險與不確定性、投資者本身的情緒變動，以及投資者的人格特質，對於風險的承受能力等，這些都是影響投資結果的變數。
在這些變數中，投資標的與金融環境的風險和不確定性，屬於外在的因素；而投資者本身的人格特質、情緒，以及風險承受力，則屬於內在環境的因素。透過這些因素彼此間複雜的互動關係，便決定了投資決策的品質，以及投資決策的結果。

白宮、華爾街的關鍵決策，淬煉成魯賓寶貴的經驗

在這本羅伯特．魯賓（Robert Rubin）的回憶錄中，他以自己多年來的工作與生活經驗，提出理性決策的原則。魯賓曾任高盛投資銀行（Goldman Sachs）的董事長，並在比爾．柯林頓（Bill Clinton）政府時期擔任美國財政部長。本書是他長期在重要職務上做出關鍵決策的過往，集結而成的寶貴經驗談。
本書主題聚焦在如何做出理性的決策、增進決策過程的品質，以及決策結果的效益。以本書架構而言，可以用上一段所區分的決策外在環境與內在環境作為主題的綱領。
一開始，魯賓就強調決策環境的不確定性，以及風險對於決策可能產生的影響，也提到個人情緒在面臨重大決策時會如何影響局面，並造成偏誤，由此導出──紀律在理性決策中的重要性。魯賓強調在面臨重大決策時，深思熟慮所有可能的結果與風險發生的機率，才能做出好的決策。
以上所述的內容，是針對決策的外在環境，討論理性決策的重要性，以及做理性決策時需要考慮的外在環境挑戰，與需要克服的困難。
接著，魯賓討論了管理者的人格特質對決策以及組織效能的影響。成功的管理與成功的人生，除了運氣很重要之外，永不放棄的努力、清晰的頭腦與判斷力、求知若渴的態度、忠於自我、培養溝通的能力，都是管理者作出成功決策必要的條件。
在管理者的人格特質方面，則需要去除意識形態標籤、接納和自己不同的意見，並在適當的時機做出適當的妥協，這些都是內在決策環境對理性決策的影響。
在討論理性決策時，魯賓也強調目標導向決策的重要性。唯有時時檢視目前的行動與最終目標間的關係，才能專注於集中資源以達成目標。此外，魯賓也強調分辨決策過程與結果的不同。決策的訓練重點，在於增進決策過程的品質；而對於決策的結果而言，因為牽涉到許多外在環境的不確定性及風險，很難保證好的決策過程一定會導致好的結果。理性決策的關鍵，在於理性的決策過程。長期而言，理性的決策過程，也將能提升決策的整體品質。
如上所述，理性的決策同時受到外在與內在決策環境的影響，而魯賓提出的原則，則能增進決策的整體品質。

理性決策的價值──全人類的命運，都仰賴於此

在日常生活中，我們都面臨各式各樣的決策，有些日常決策可能無足輕重，有些卻影響深遠。同時，不只個人的決策需要理性的判斷，團體的決策更牽涉到許多公眾利益，理性的判斷更為重要。
近年來的國際情勢，正面臨可能自二戰以來最劇烈的變化。新冠病毒的大規模傳染，似乎預示著人類將進入新的歷史階段；中美競爭、俄烏戰爭，乃至於臺海危機，二十一世紀的國際政治與軍事，逐漸進入另一個不確定性越來越高的時代。
雪上加霜的是，除了公共衛生和國際關係問題外，全球暖化導致的氣候異常，連帶使得野火、地震、火山運動與暴雨水災等頻仍發生，使得聯合國祕書長安東尼歐．古特瑞斯（Antonio Guterres）稱全球暖化的時代已然結束，取而代之的是全球沸騰（Global boiling）的時代。科學家認為2023年7月，已創下地球十二萬年來最炎熱的單月紀錄。在這些多重因素的複雜交互作用中，人類社會的未來似乎更加的不確定了。
然而，在處理這些高度複雜的議題時，更仰賴決策者做出理性的決策。無論是政治、金融、軍事、公共衛生，還是氣候變遷議題，都需要決策者做出一連串重要的決策，以有效解決問題。
正如魯賓在書中強調的，理性客觀的決策，要求決策者考慮眾多的影響因素，決策環境的不確定性與風險，以及各個選項可能導致的結果，來設定最佳的決策方案。此外，決策者本身的個人特質，也可能影響其所採取的決策。例如團體決策的模式，將更有機會消弭個別決策者特質對決策的影響。
因此，魯賓在書中所提到的決策原則，在這個日趨動盪的大時代中，更能凸顯其時代的意義與價值。這是一本從管理階層到升斗小民，都值得細細品讀的作品。相信透過魯賓分享的人生觀點，讀者將能從不同的角度，結合自己的經驗，從中獲得非凡的益處。

推薦序：面對萬物的不確定，我們需要理性決策╱沈永正
魯賓生平大事紀
引言：我的一生，都在成本與效益間權衡

第1章：面對極端破壞，經驗值沒用
第2章：風險不是一個數值，是一個範圍
第3章：你是我班上那個魯賓嗎？
第4章：誰該納入我的團隊，誰又該被升遷？
第5章：我這樣應付壓力：一天一天慢慢過
第6章：我把高盛一年賺到的錢全賠光了
第7章：聽聽那些刺耳的話
第8章：任何協商，只要妥協有益，我就妥協
第9章：當眼前沒有好選擇，就努力找個最不爛的
第10章：我喜歡問，令人討厭但很重要的「基礎問題」
第11章：你很難預測其他人對決策的反應

結語：勇敢蹚渾水，會比你想的值得
致謝

誰該納入我的團隊，誰又該被升遷？

我對管理的思考，可以回溯到我早期在高盛任職時的一次領悟。1975年，彼時我是套利部門的第二號合夥人，而我的上司叫做L．傑伊．特南鮑姆（L. Jay Tenenbaum），我非常尊敬他。有一天，傑伊告訴我他即將退休，即使那時他還算年輕。不久後，另一位高級合夥人──雷．楊（Ray Young）前來找我。
「你以後要經營套利部門了，」他說道：「但真正的問題在於：你這輩子想做什麼？如果你想要的話，你可以繼續長期經營套利部門。它會賺很多錢，而你個人的財富與在公司內的地位都會水漲船高，但這是一條窄路。」
他繼續說道：「或者，你也可以開始去理解別人，認清他們都有自己的問題，然後試著幫助他們成功，在更廣泛的意義上成為管理階層的一部分，並開始在公司的存續上扮演更重大的角色。」
為了讓大家理解雷在跟說我的話，我必須提一下，50年前華爾街的交易大廳跟現在非常不一樣，而且比現在不文明得多。我清楚記得，有一次某位合夥人對另一位合夥人發飆，因為後者在沒有告知前者的情況下，賣掉前者的一個部位。前者在後者坐在交易櫃臺的時候靠近他，然後用雙手勒住他的脖子，想在交易大廳把他當場勒昏。當時還是公司經營者的格斯．李維，很快就把兩人架開。他說了類似「好了啦」的話之後，這一天就繼續下去，好像沒事發生一樣。
這畢竟是突發事件，不是經常發生的事情。但即使如此，它還是體現了當時交易大廳的運作情況。而且，雖然我自己從沒勒過人，但我確實對別人的感受或觀點很敏感。有一次，當我坐在交易大廳的櫃臺時，財務部門的人來找我。公司正在試著構成一種證券，而這個人領導的團隊，正在試著弄清楚市場的反應。這個人非常聰明，但我覺得他對這個議題的想法很隨便，或搞不好根本沒思考過。
「聽好，我不會幫你做功課，」我對他發飆：「你現在給我滾回去，把你自己的功課做好。等你準備好了再回來找我。」
我能更妥善的處理這個局面嗎？當時我甚至懶得問自己這個問題，我只是回過頭繼續工作。這種直率、甚至粗魯的舉止，從來沒有妨礙我在公司取得初步成功，但這正是雷說的：假如我想擔任更大的職位，就必須改變的地方。
更廣泛來說，雷告訴我假如想管理別人，就必須多思考怎麼理解他們。他說出了兩個重點：第一，能夠成功做好一件工作，不一定代表能夠成功管理別人。
這個重點經常被組織忽略，人們通常是因為在基層職位有了績效，才晉升至管理職位，而不是因為他們能夠、或僅僅可能有效的管理一切。就連高盛也無法避免這個錯誤。那些傑出的投資銀行家，通常都認為自己應該成為管理者、負責一整個單位，而且他們晉升的機會也不少。但我跟雷對話的時候，他正確指出「讓自己發揮最佳績效」以及「讓別人發揮最佳績效」之間，有很大的不同。
雷的第二個重點，我認為跟第一個同樣重要：如果想要有效管理別人，你就必須了解每個人都是獨一無二的。
「了解個人」是必要的管理要素──這個概念好像理所當然。但根據我的印象，許多管理者在做決策時，都沒有完全擁抱人類的複雜度，即使他們宣稱（或許還真心相信）他們有做到。管理者應該要真心承認每個人的技能、動機和個人特色，接著在應對每個人時考慮到這些特質；但我覺得，管理者似乎經常依賴同一套方法，並用同樣的方式對待所有員工。
當然，大公司的高階領導者只能深入接觸少數幾位部屬。但我認為就算是大公司，也能引進以人為中心的方法，只要他們堅持讓所有管理階層都採用它。而且我可以很自信的說，在我的人生與生涯中，擁抱個體的複雜度，已成功改善我身為管理者所做的決策。
舉個例子，史蒂夫．傅利曼（當時高盛的營運長）和我在監督交易活動時，發現其中一位交易員──雅各布．戈德菲爾德（Jacob Goldfield），在交易大廳偶爾會不穿鞋子。
雅各布是非常聰明的年輕人，別人可能遺漏的地方他都想得到。但有時候，當他抵達我們位於百老街（Broad Street）85號的辦公大樓，搭電梯到固定收益部門後，就只穿著襪子工作（當時的商業服裝可是遠比現在還要正式）。這不只是單純的怪癖，雖然幾十年後的現在，他已經有所成長、好相處許多，但在當時他會嘲笑與批評別人，包括他的合夥人，而且真的很難搞。
毫不意外的，有些資深的人對此很不爽，但史蒂夫和我抱持非常不同的看法。我們跟同事說：「對啦，他有一堆怪癖跟個人特色，但他真的很聰明，而且真的貢獻很多。」
我告訴他們：「事實上，我有預感這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」
公司確實讓雅各布當上合夥人，但我在此提到這個預測，並不是因為我料中了。反之，我認為它概括了一種方法，可以用來應付每位管理者都必須面對的艱難任務，也就是──決定誰應該被納入團隊、誰又不應該被納入，以及誰應該升遷、誰又不應該升遷。
在許多組織中，像雅各布這樣的人可能會有嚴重的職業生涯問題，或許還會遭到降職甚至解僱。傳統、嚴格、一個口令一個動作的管理理論，或許已經退流行了，但管理者依然要負責指引方向，而他們的部屬依然要負責跟隨那個方向前進。雅各布偏愛挑戰高階領導人，而且讓他的主管們很頭痛，因此他的行為或許不被接受。
而且像雅各布這樣的人，可能會困擾到別人的個人層面。你會自然而然的基於自己對個別員工的感受，做出不同的管理決策，並且只獎勵你喜歡相處的那群人。

任何協商，只要妥協有益，我就妥協

黨派對立永遠都是政治的一部分，但只要堅守理性誠實的流程，黨派之間就更能夠攜手合作。已故的馬丁．費爾德斯坦（Martin Feldstein，雷根總統麾下的經濟顧問委員會主席）曾跟我說，他認為像他這種保守派，假如跟一位同樣忠於互相讓步精神的自由派經濟學家，坐下來好好談，他們就可以在大多數國家議題上取得共識。這種說法是有點誇張，但馬丁的重點是，假如政治人物更願意基於證據來發展看法（而不是先預設立場，再用證據支持這些立場），我們的體系就能更正常的運作。我認為他這個看法是正確的。
我在生涯中遇過許多保守派人士，他們跟馬丁一樣，都是忠於也尊重理性正直的人。艾倫．葛林斯班是一位共和黨黨員，我跟他在某些議題上意見不合，但他從不採用不真實的數字。美國企業研究院（American Enterprise Institute）的前院長亞瑟．布魯克斯（ArthurBrooks）也是如此。事實上，亞瑟幾年前還找上了漢密爾頓計畫，以討論這個主題。
他說道：「你們這個智庫的成員主要是民主黨黨員，而我們是保守派的智庫。但我們都同意，不偏不倚的事實非常重要。假如我們不夠正直，民主制度又怎麼能生存？所以，咱們一起辦一場活動吧。」接著在2017年3月（唐納．川普總統就職6週後），我們真的舉辦了一場論壇。
可惜的是，今天的政治人物似乎已不像亞瑟和艾倫這樣忠於理性嚴謹。我認為這有一部分原因，是媒體改變了。當我在政府任職時，經常批評記者，而我認為其中部分批評是有正當理由的。但無論他們犯了什麼錯，3位晚間新聞的主播、週日的晨間節目，以及著名的紙本媒體，全都期許政治人物忠於事實──同時對輿論有巨大的影響力。參議員丹尼爾．派翠克．莫尼漢說過一句名言：「每個人都有權利發表自己的意見，但他們不能捏造自己的事實。」新聞業大致上就反映了莫尼漢的觀點。
另一方面，現在每個人似乎都有權利捏造自己的事實──或者無論有沒有權利，先捏造再說。假如你不認同《紐約時報》、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）和線上新聞攤在你眼前的現實，就可以在有線電視或社群媒體找到另一個「現實」，它會表現出你認同的世界觀。備受信任，且值得信任的媒體權威因此大幅減少，也就沒人要求那些誤導和欺騙民眾的人負責。基於這個原因，現在那些篡改或扭曲事實分析的人所承擔的政治後果，遠比二、三十年前還要輕微。
我想，在目前的政治環境下，無視事實和分析一定特別誘人。你可以輕鬆說出這種話：「假如他們為他們那一方捏造出反常的事實，我們也可以如法炮製。」但這是一條通往地獄的路。如果你認為領導者應該做出明智的決策（而且如果你認為政府可以，也應該正向的改變人民的生活），那麼我們的政治辯論就必須理性正直。
這又讓我們想到民主制度的另一個基本現實。即使我們又重新堅守對事實和分析的正直程度，但由於對事實的解讀不同、分析不同、判斷不同、價值選擇不同、政治理念不同，民選官員通常還是會有不同的看法。這也就是為什麼，歷史上幾乎所有重大的立法，都需要大家願意妥協才能推動。
華特．孟岱爾告訴我，在1960年代和1970年代，大家即使吵得不可開交，還是會一起通過法條，這就是願意妥協。但也必須認清一個重點：孟岱爾副總統所說的，並不只是政治人物在尋找共同點而已。理論上，共同點的協商非常單純。想像一下兩位政治人物，一位是民主黨、另一位是共和黨。他們比較了自己對各種議題的立場，找出幾個有共識的議題，然後針對這些有限的共識採取行動，並忽略其他所有的事，這就是共同點協商。一方面，雙方都沒有被迫做出他們不允許的事情；但另一方面，許多事情就這樣放著沒處理。
孟岱爾說的這種妥協，是真正的互相讓步。雙方都各退一步（做自己不認同、甚至覺得反效果的事），以達到更廣泛的共識，雙方都覺得整體來說是有益的，無論在實質上還是政治上。互相讓步並不是尋找共同點，而是在缺乏共同點時一同向前邁進。這就是1997年，我在橢圓形辦公室見證到的事情。
一個人願意妥協，不代表他欠缺堅定的看法。比方說，我非常相信財政紀律，而這個原則引導了我的看法和決策。但身為政策制定者，我也願意支持那些我認為財政紀律不夠嚴謹的提案，只要我覺得利益值得這個成本。
「忠於自己的原則，同時願意妥協」這種能力，曾經被我用來跟勞倫斯．薩默斯討論事情，那時我們都在財政部任職。有時在緊張的談判期間，我們會發現，雖然我們對一項議題或政策的推論並沒有改變，但我們必須讓步才能達成更遠大的目的，或者因為我們別無選擇，而且對立是無濟於事的。