管理大師愛德華‧戴明說過：「管理者採用不適當的管理方法，對整個企業、員工和顧客可能會產生長期性的不良影響。管理不只是「做什麼」，而是「怎麼做」。」在當今的職場上，想成為一個合格的管理者，既需要有「才智」，又需要有「直覺」；既需要有「理性」，又需要有「感情」；既要善於在辦公室中分析研究問題，得出科學的結論，又要善於學習和借鏡別人的經驗。
如果你是事業的經營者或經理人，研讀本書你會激發出在經營管理中運籌帷幄、決勝千里的靈感。即使你不是經營管理者，只要隨意翻閱本書的任何章節，也會獲得在生活中成功的啟迪。當然，別人的成功管理之道絕不是金科玉律，這好比下棋，即使你學會所有的規則，你也不一定能玩得好。如果你要想讓自己的管理更輕鬆、讓自己的公司更有效率，最現實而又較積極的做法是廣採百家之言，擇其善者而從之，然後自己在實務中感受與體驗，如此才能不斷提高自己的管理能力，展現高效執行力。

書摘/試閱

充分激發員工潛能

作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構，你都能感覺到惠普人對他們的工作感到滿意。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不了三美元，你就可以享受豐盛的午餐，這裡笑聲洋溢，讓人彷彿置身在大學校園的餐廳中。惠普的成功，靠的是「重視人」的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷的自我更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發給每位員工，每次都重申公司的宗旨：「組織的成就，是每位同仁共同努力的結果。」然後，就要強調惠普對有創新精神的人承擔的責任，這一直是驅使公司取得成功的動力。
惠普的創建人比爾‧休利特說：「惠普的政策和措施都是來自於一種信念，就是相信惠普員工想把工作做好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。」這就是惠普之道。惠普之道就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素。
惠普公司的成功相當程度上得益於它恒久的企業文化：惠普公司對員工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用。惠普公司認為，不管工程師用這些設備做的事是否和他們手頭從事的工作有關，反正他們無論是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。因為它充分相信員工，公司員工才會與它有難同當、有福同享。歸根到底，它是一種精神、一種理念，員工感到自己是整個團隊中的一部分，而這個團隊就是惠普。
卡利在對惠普進行大刀闊斧的改革的同時，時刻沒有忽略：改變員工的信念和行為是所有作為之中最難實現的部分，這也是為何大多數想要改變的努力最後多告失敗的原因。以新信念取代舊信念，再將新信念轉變成新行為總是很不容易的。卡利懂得，為了利用人類的潛能，將其轉變成競爭優勢，從而將思考模式作徹底的改變，是相當重要的。為了做到這一點她發揚惠普的老傳統，借鑑前輩的經驗，採取了如下措施：
（一）讓員工的努力得到補償
想讓員工變得願意承擔更多決策責任，以團隊工作方式學習更廣泛的工作之前，人們必須掌握好幾個必要的先決條件。舉例來說，他們必須有一種安全感，或者至少他們必須被公平地對待。他們也必須覺得他們可以信任他們的經理和同事。而且，他們會因為他們的努力而得到補償。像這樣的價值觀，長久以來一直是惠普風格的核心，是創辦人惠烈和普克建立公司的基礎：只要給予正確的環境和工具，人們就會想要做好工作。這個管理哲學同時提倡，員工必須被信任和尊重，而他們的成就必須被瞭解。員工通過慷慨的股票認購與分享計劃，從員工底薪４％～10％的利潤分享公司的成功。
在惠普，員工願意承擔責任的一個關鍵點，是使他們確實覺得有安全感或者至少被平等地對待。惠普總是非常強調雇用保障，即使這不是明文規定的政策，也依然被努力貫徹著。
信任是使員工願意擔負更多的責任和進行團隊合作的另外一個不可或缺的條件。舉例來說，當洛斯威爾分部經理隱瞞中心可能合併的資訊，以避免員工產生焦慮情緒時，員工反而會做出最壞的結論──他們所聽到的謠言是真的，中心要關門了。他們的焦慮轉變成不信任，然後他們就會更進一步假設分部經理並不關心他們的未來，如此發展下去，事態就會很嚴重。
（二）讓員工參與決策
當談到「在分權與集權上的觀點」的問題時，卡利說：「這是我們正在實施的戰略的一部分。在兩者中要取得關鍵的平衡點。分權可以給我們速度和責任，集權給我們槓桿效果。」
想要建立能在快速變遷環境中能夠快速反應的組織，則需要一定的決策權，這個決策權不僅必須全部掌握在經理手中，同時也必須掌握在員工手中。對這兩者來說，不但要掌握生產工具，同時也要密切注意顧客口味的轉變。但是讓管理層將權力下放到組織中是相當困難的，因為這需要公司文化的改變。例如習慣於控制員工的經理，必須克服並且願意分享他們的權力。另外，員工也必須變得願意擔負更多決策權力和責任。但事實上，即使是像惠普這樣重視自治和個人貢獻的公司，要使文化進行轉變，也比表面上看來還要困難得多。
在惠普，領導企業重組的大多數經理，都願意分享他們的權力，因為他們相信，給員工更多設計和控制自己工作的權力是組織生存的惟一途徑。
交換權力的過程是複雜的，需要管理者在這兩者之間求取平衡：放棄完全控制，讓員工作決策和維持足夠的權力，避免員工產生被遺棄的感覺，將組織領導到一個正確的方向上。
在組織中下放權力也會招致其他無法預料的事情，使得管理變得困難。而且，取回已經放棄的權力將是不可能的，這樣做會招致實質性的損失。舉例來說，漢瑞克森發現，當規劃團隊成員開始練習他們新發現的權力時，會變得直言不諱，而且開始質疑管理者、工程師的權威。
例如生產操作員告訴工程師，他們不會停下生產線來進行實驗，因為這樣會打斷生產，中心的工程師感到非常震驚。此外，規劃團隊成員也建議變更惠普公司的某些政策。漢瑞克森知道這是對的，但是幾乎不可能做到。漢瑞克森對於員工關於發現新權力的比喻是：「放虎出籠」。他知道覆水難收，並預測如果經理嘗試重回過去的行事方式，等於是開倒車。
大多數研究指出：經理和監督者在放棄權力這部分上最為困難。相反的，研究同時顯示員工通常想要接手範圍更廣泛的工作和責任，並在他們的工作中練習更多的判斷力。因此，管理者必須從下面兩點來努力：
管理者必須夷平舊的研發組織，進而傳達這樣的資訊：工程師不再獨立工作，必須與其他部門以及顧客的需求結合。
要求工程師真的瞭解改變的必要性，在轉變過程中給予他們一些所有權，讓他們有機會通過經驗學習新的行為，並精心設計誘因來回饋他們的成就。
（三）教授員工必要的知識和技巧
卡利懂得，只是下放權力和權威到整個組織，並不足以發展組織必要的彈性和反應能力。因為進行自我管理團隊、按照計劃生產進行、找出缺點和問題的根本原因，和顧客互動都需要更多的知識和技巧，同時還要有比前線員工更高層次的動機和貢獻。規劃團隊當下面臨的挑戰，是教授成員必要的知識和技巧，以快速完成企業重組，使組織能生存下去。
所有答案可以在重組的過程中發現。經營、技術與社會分析的過程與細節，提供成員一個強有力的學習工具。發現顧客的需求並找出自己組織和其他競爭者的基準點，往往能幫助員工清楚地瞭解到惠普的行銷競爭力所在。
傳統上，員工很少瞭解自己組織的營運狀況：公司和其他競爭者相比如何？或者公司顧客和偏好的特質是什麼？缺乏這樣的知識，員工等於缺少了工具和動機，去思考超過他們工作界限之外的事物。當管理階層宣佈某些新的改善品質或者生產力的提議時，眼界狹隘的員工通常就將這些提議理解為「又是另外一個計劃」，因此抱著懷疑和不信任的眼光，並預測它們將提前結束。
然而人們還是看到了成功的例證。讓員工參與重組自己的組織，幫助解決這種懷疑論點，並傳達了需要改變的急迫性。
當規劃團隊成員把經營的視野拓寬，他們知道自己必須改進，即使他們的顧客就在同一棟大樓的隔壁走道旁，成員也不知道中心對於電腦組裝部門的期許是什麼。而且讓他們非常震驚的是抱怨最多的原因竟然是產品品質低劣。一個規劃團隊成員承認，在拜訪過顧客之後，他變得樂於找出顧客所在及所需。
只有當員工先瞭解他們的組織面臨巨大的經營競爭時，才能知道他們個人如何和為什麼需要改變。經理必須居中斡旋，以避免扭曲工程師創造顧客導向所需的資訊。工程師逐漸瞭解自己多麼需要和為什麼需要改變。
一旦員工開始相信改革的必要性，並讓他們從事技術分析，就能幫助他們瞭解自己在整個生產過程中所扮演的角色。生產工人和工程師都開始領悟到在每一個步驟中，他們貢獻的價值所在。
（四）開放式管理
惠普提倡走動式管理，接納各階層的不同意見，各個階層都可以對話、交流、反映問題。這旨在加強上部屬溝通和過程監控，也便於接觸第一手資料，及時發現問題並解決，變被動為主動，增進團隊的凝聚力。
惠普的每個員工都在敞開式環境中辦公，即使需要單獨辦公環境的高階主管也不例外，只不過他們的辦公室略有不同，牆體是由玻璃材料做成，這樣下屬從外面就可看到主管的忙閑，知道何時可以打攪主管討論問題。
員工之間不論職位高低都一律直呼姓名。兩位創始人一直堅持這一習慣。有時下屬尊稱自己時，就親自糾正，當然，只有在客戶面前員工才稱謂各自的頭銜。事實證明，這有助於縮短員工之間的距離。公司還設立了專門的談話室，供員工之間單獨對話使用，以增進員工之間的相互瞭解及工作上的相互配合。
最後，許多人開始明白，除非他們為現有的企業擔負更多的責任，讓主管有更多的時間找出新的利益基石，否則各部門都可能無法生存下去。