自 序
因羅東博愛醫院創辦人許文政前輩醫師對我有知遇之恩，我於二○一三年七月自花蓮慈濟醫院屆齡退休後 就受聘為博愛醫院的高級顧問。誓言將平生所學和累積的經驗回饋給博愛醫院，醫院執行長許子文先生也能讓我盡情的發揮，醫院同仁們對我相當的禮遇，故自到博愛以來，生活頗為愉快也相當充實。在博愛的日子，每個不同的階段都有不同的使命和任務，而我也都能戮力完成之。茲將此期間我所完成的事情，其過程及心路歷程忠實的記錄下來，是為本書的主要內容，既可做為歷史的見證，也可做為急診主任管理急診的參考書籍，相信必對急診醫師尤其是急診主管有所俾益。
雖說本書是記錄作者在博愛時的發展歷程，書中所言具是有關我如何在博愛急診做教學、如何資訊化、如何做持續性品質指標監測、如何提升留觀病人的服務品質，我的概念和做法也很適合其它醫院發展急診醫學之用，故也是一本急診經營管理和教學方面的參考書，為了讓讀者更清楚的從標題就知道內容在說什麼，我在某些章節的後面加上括弧，括弧內所載明的就是有關經營、管理和教學的相關內容。此期間，剛好碰到醫院評鑑和住院醫師教育訓練有驚天動地的改變，我對此有很深的感觸，並累積了一些心得，可以與人分享，也是醫院經營者很好的參考資料。
羅東博愛醫院啟業已超過一甲子，許創辦人是一敦厚的長者，雖年歲與家母相當，我們之間的相處卻猶如朋友。三十多年前我還在台北榮總服務的時候，在一個偶然的機會，與時為博愛醫院董事長的許先生相識，當時我剛從美國學習急診醫學回來，正在全力推動急診醫學、緊急醫療救護和高級心臟救命術，又因為宜蘭是台北榮總的輔導區域，因此跟羅東博愛醫院的急診結下了不解之緣，曾多次到博愛醫院做教學、辦理ACLS 和大型CPR 活動、指導演習、策劃急診空間等等，博愛急診的成長有我一半的影子，我也早已將博愛視為我第二個發揮急診理念的舞臺。
執行長子文兄年青有幹勁，是一位有反省能力的CEO，博愛醫院在他的策劃、督導之下，通過了重度級評鑑嚴苛的考驗，並期許要繼續維持重度級應有的品質。任務交待下來，我就開始執行，主持每月召開的四大疾病品質討論會，環顧台灣其它醫院，很少有像博愛醫院這樣做的，它們大多是三個月開一次會，我們的方式更像是持續性品質指標監測，討論內容與方式於本書的相關章節都有詳細的記載。
在博愛服務期間，適逢醫院急重症能力評定和新制醫院評鑑四年一輪的大改期，趁此機會我向有關單位做了一些建言，亦收錄於本書中，做為歷史的見證。衛福部一向重視住院醫師的訓練，遂邀集專家及學會代表成立住院醫師訓練計畫審核委員會(RRC)。該委員會參考美國的資料製定了RRC 評鑑條文，於二○一四年推出，並於年中於多家醫院試評，試評期間，大夥對RRC 評鑑條文很有意見，咸認為不可行，甚至有無限期延後實施的耳語在流傳，我卻對RRC 評鑑條文情有獨鐘，將之整理後去難存精，成為可行的又具高品質的評鑑條文，向急診醫學會建議自行辦理實施，遂有新制﹁急診醫學住院醫師訓練訪查條文﹂的出爐。本書記載了有關新制醫院評鑑條文、急重症能力評定條文和RRC 評鑑條文的有待商議之處，個人爭取修改的整個過程及個人的淺見，足見作者對評鑑和教學的重視和品質的堅持，希望醫院的品質提升，以及能因而訓練出優質的急診醫師。
民國一○四年是新一輪評鑑的開始，醫策會推出PFM 評鑑方式，它是否真的簡化？優化？日常化？看了本書相關章節自然有客觀的評斷，評鑑委員看了評鑑會順順利利，醫院負責人看了，評鑑不但會順利過關，還會感受到品質的提升。因為我從不藏私，我已竭盡所能的將我所知道的PFM 和出勤的經驗心得寫入這本書中，希望能造福廣大的醫界朋友。
此期間也利用空閒時間寫了一些與博愛和評鑑無關的文章，歸納為﹁雜文﹂類，收錄於本書中，與各位讀者分享。
在博愛醫院的二年，親眼目睹財團法人醫院經營的不容易，醫師有醫師的想法，老板有老板的願景和目標，既要遵守相關法規，符合醫療倫理的規範，又要求永續經營及追求些微的成長率，只能靠健保的給付，在沒有其它財源捏注之下，要養一大家子員工，委實不容易。這需要有﹁智慧﹂的領導者調和鼎乃、運籌帷幄以達成。我知道博愛的領導者心中有夢，只要堅持﹁以病人為中心﹂的價值理念，用智慧解決紛紛擾擾的事情，只要走在正確的道路上，就不怕路遙遠，執行長的﹁博愛夢﹂終有一天會實現，我們期待這一天的早日到來。
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