湯姆‧狄馬克Tom DeMarco
湯姆‧狄馬克和提摩西‧李斯特（Timothy Lister）同為大西洋系統協會（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，這是一家專攻系統建構複雜程序、特別著重在人性面的顧問公司。他們從1979年開始，便一起從事有關管理、預估、生產力、企業文化方面的授課、寫作和顧問工作，享譽國際。
湯姆‧狄馬克的寫作主題，涵蓋了開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還出了兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專家證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。狄馬克現居緬因州坎登，在附近的緬因大學授課，已教了三年他喜歡的道德課。
相關著作：《最後期限：專案管理101個成功法則》《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》
提摩西‧李斯特Timothy Lister
他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除了《Peopleware》，他與湯姆‧狄馬克還合著了《與熊共舞：軟體專案的風險管理》，又與另四位大西洋系統協會的主持人合著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會（IEEE）、計算機協會（ACM）的會員，也是卡特資訊科技趨勢委員會（Cutter IT Trends Council）的榮譽會員。
相關著作：《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》
譯者簡介
方亞瀾
國立政治大學新聞系畢，美國俄亥俄州立大學新聞碩士，現任職於報社，譯作有《領導團隊》、《大盜入侵》、《小魚吃大魚》等書。
錢一一
1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型系統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》、《Peopleware》（以上由經濟新潮社出版）、《設計的設計》（碁峰出版）。
第21章 一加一大於二 在職場上，我們往往會濫用團隊一詞，把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊，他們彼此對成功的認知都不一樣，也感受不到任何團隊精神，總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結（jell）現象。
凝結團隊的概念
一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果，同樣值得一提的是，他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時，即使公認為超級無聊的工作，凝結的團隊也照樣能樂在其中。 團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提升，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事，你大部分的時間只是在幫他們清除障礙，把路開好，免得旁人礙手礙腳：「他們來啦，各位，請讓開點，抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們，他們顯然也不需要加油打氣，他們本身就充滿幹勁。 之所以會有這樣的效果，說來並不複雜：團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。（想想運動團隊：沒目標它還能存在嗎？）團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要，便在於該目標對團體的意義，即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的（arbitrary），他們還是會精神抖擻地盡力達成。
過分樂觀的管理
有些經理人可能受不了前面的論點，他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感，為什麼要在這上頭煞費苦心呢？畢竟，員工如果夠專業的話就該接受老闆的目標，這也是受雇條件，這才配叫專業呀。 相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程其實都相當複雜，例如，某個你所認識的資料庫專家卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊、或當地教育委員會的委員，你不會覺得這有什麼好驚訝的，他在扮演這些角色時，總是會做出設想周延的價值判斷。如果他來上班時不再做價值判斷，那才令人驚訝呢。他會的，他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們會持續密切觀察組織的目標，而其中大部分都會被認定為專制、任意的目標。 身為老闆，此時陷入了兩難局面：你或許接受了企業目標（以低於75萬美元的預算，在明年四月前完成專案），而且是心悅誠服地接受，然而，你的部屬可沒那麼熱中。你很失望，他們的冷漠對你來說可能有如背叛，不過，等等，你自己對企業目標所抱持的強烈熱情，有沒有可能是源自於專業以外的部分？你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段，好讓企業目標變成你的目標？若達成公司的使命，肯定會為你帶來更多權力與責任：「今天是阿魯巴專案，明天就是征服全世界！」組織裡所有更高的職位對每一位管理者都非常管用，都可以誘使個人接受企業目標，唯有最下層，也就是真正執行工作的人，這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外，沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。 系統的建立是一種任意性的目標，但團隊接受了，團隊正是圍繞著這個目標而形成的。從凝結的那一刻起，團隊成員付出心力的真正焦點就是團隊本身，身在團隊，為的就是要一起追求成功，以及達成目標的喜悅，只要在一起，隨便什麼目標都行。要求他們把對專案的注意力轉移到公司利潤上，不會有任何幫助，反而會使成功變得微不足道，並且失去意義。 對於達成目標具有強烈動機的經理人可能會注意到，達成目標的並不是團隊，而是團隊裡的人，事實上，所有為達目標所需的工作項目都是由團隊裡的個人來執行，這些項目大部分都是由單獨工作的個人所完成的。 我們的工作多半都不太需要真正的團隊合作，但團隊還是很重要，因為團隊的作用在於把大家導入同一個方向。
團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。
當團隊朝目標邁進時，團隊成員會因方向更正確而更有效率。
凝結團隊的特徵
凝結團隊誕生時，有一些顯著的徵兆，最明顯的就是低離職率，在專案期間，工作已律定明確正在進行，事情沒有做完，團隊成員不會想去任何地方。原本很重要的事物（金錢、地位、升遷），到了凝結後卻變得不再那麼重要，人們當然不會為了多一點點薪水這種老掉牙的理由而離開團隊。
凝結團隊通常有強烈的認同感，那些為業界津津樂道的團隊都各自擁有生動活潑的名稱：奇異的「Okie編碼人」（Okie Coders）、杜邦的「四人幫」（Gang of Four）、辛辛那提瓦斯暨電力公司的「混沌小組」（Chaos Group）。團隊成員可能有固定的口頭禪、許多共同的玩笑，可能有明確的團隊活動的地方，可能會一起吃中飯，或下班後一同去酒吧裡鬼混。 好團隊也會有優越感，團隊成員自命不凡，自認比世人優秀，他們趾高氣昂、以霹靂小組自居的態度，惹得團隊以外的人很不高興。 凝結團隊通常認為產品共同擁有，參與人員喜歡把自己跟大家的名字一起放進產品，或成為產品的一部分，每個人都熱中參與同儕審查，接近完工時，也會用產品圖片來布置團隊空間。 凝結團隊的最後一項特徵，就是明顯樂在其中。凝結團隊就是令人感到很健康，互動輕鬆、自在而溫馨。
第2章 做起司漢堡，賣起司漢堡 產品開發工作在本質上就跟產品製造不同，但從事開發工作的經理人，其思維還是常常承襲了製造業的管理哲學。 假如你是一家速食連鎖店的經理人，採取以下促進生產力的措施相當合理： ● 絕不容許錯誤，盡量讓機器（人力機器）的運作平穩順暢。 ● 嚴禁員工上班時間打混摸魚。 ● 將員工視為可替換的機器零件。 ● 盡可能維持穩定狀態（甚至不准思考如何運作得更快，或怎麼停下來）。 ● 程序標準化，一切都按規矩來。 ● 不必實驗──那是總部的人該做的事。 倘若你從事的是速食業（或任何製造業），以上做法相當合理，但你不是。把「做起司漢堡，賣起司漢堡」的心態帶到開發領域，後果恐怕不堪設想，不但打擊部屬士氣，還會使他們不再專注於手邊真正的問題，這種管理風格與開發工作完全格格不入。 要有效管理腦力工作者，就必須採取與上述幾乎相反的措施，接下來便是我們提供的相反方案。
允許犯錯
對大多數腦力工作者而言，偶爾犯錯是工作中既自然又健康的一部分，但卻經常與聖經裡所講的罪惡劃上等號，這個心態要費很大的功夫才能改變。 醞釀不容許出錯的氣氛，只會使人產生防衛心理，不再敢嘗試可能導致不良後果的事。當你嘗試將流程系統化，引進嚴苛的方法論（methodology），使部屬為了避免犯錯而無法做出任何重要決策，便助長了這種防衛心理。你為禁止犯錯所採取的措施，或許能提升一點點技術水平，但團隊社會學將深受其害。 相反的做法就是鼓勵犯錯，偶爾不妨問問部屬曾經走過哪些死胡同，並讓他們知道「一個也沒有」並非最佳答案。要是有人對死胡同津津樂道，請恭喜他──這正是公司看中他的原因之一。
管理：膚淺的定義
管理很複雜，以致於很難給它下一個簡單的定義，不過，我們在倫敦一場專業協會會議上遇到一位資深經理人，他倒是把這一切看得很單純，並用一句簡單的話總結了他的想法：「管理就是踢屁股。」這相當於說，管理者負責所有思考，底下的人只需照辦。這對製造起司漢堡也許可行，但對靠腦力而非勞力工作的人卻行不通，在這種環境裡的人必須讓腦子運轉順暢，踢他屁股或許能讓他動一動，卻無法促使他發揮創意、發明與思考。 就算踢屁股真能提升短期生產力，長遠來看卻可能沒什麼用：對任何員工來說，自己的衝勁已低到得靠上司助其一「腿」之力，再沒有比這種感覺更令人洩氣的了。 踢屁股管理最大的悲哀，在於根本多此一舉。你很少需要採取嚴厲手段才能讓部屬工作下去，因為大部分的人都熱愛他們的工作，甚至你有時還得想辦法讓他們少做一些，以便完成更多有意義的事（請參考第3章）。
我們沒有時間思考工作，只有時間做工作
當你奉命完成一項工作時，你的時間有多少比例會用在實際去做這項工作呢？絕對不是百分之百。應該會把一些時間用在腦力激盪（brainstorming）、調查新方法、想辦法避免做次要工作、閱讀、技能訓練，甚至打混。 我倆都認為，當年我們自己擔任經理人的時候，也都沒有把這件事做對，我們花太多時間去嘗試把事情做好，卻沒有足夠時間提出一個關鍵問題：「這件事真的該做嗎？」穩定狀態的起司漢堡思維，讓我們連嘴上說說關於工作的想法的時間都沒有，只知全心全意做事。若要為沒時間思考找藉口，則此藉口通常是時間壓力──但是難道有不受制於時間壓力而完成的工作嗎？ 當風險升高時，多思考的重要性就大幅增加。遇到真正困難的工作，就必須學習以更少時間做事，而以更多時間思考工作本身。工作越艱險，團隊成員學習良好互動與相處融洽就越重要。如果專案訂了一個不可能達到的完成日期，那更不能不經常進行腦力激盪，甚至還得舉辦專案餐會或類似活動，以促進團隊成員更有效率地合作。 但這些都是天性，大家都知道，也會這麼做，是嗎？錯。我們一心一意做事，而只有不到5%的時間是花在規畫、調查新方法、訓練、讀書、預估、編預算、訂時程與安排人力（5%是來自於分析系統開發專案的結果，不過應該也適用於更廣泛的情況，甚至所有類型的受薪工作者）。
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