這樣帶人，解決90％主管煩惱：8大職場面向╳47種情境難題，培養管理者領導力，創造高效互信團隊的實戰指南！

★韓國YES24讀者滿分好評★
跨界CrossOver 創辦人少女凱倫、筆記女王Ada（林珮玲）
―─推薦給所有茫然又鬱悶的菜鳥主管們！

第一本集合九位精通「領導力」開發與培訓的專家，
為總是孤軍奮戰「解決下屬麻煩、提升團隊績效、面對老闆壓力」的你，
寫下身為「新時代團隊領導人」真正需要的工作指引！

績效沒達標、下屬唱反調、連其他部門主管也刁難你，
究竟是「員工不努力」「制度有問題」，還是你自己「欠缺領導力」！？
九大業界專家聯手出擊！帶你突破盲點、走進頂尖領導者的大門！
從幫助下屬成長、提高工作效率，到化解團隊紛爭、應付辦公室文化……
透過剖析「每天在職場上演的真實案例」，挖掘問題核心，捨棄死板的領導理論，
針對你最迫切需要的「帶人技巧」，提供清晰的「解決方案」、可現學現用的「實戰技巧」！

●面對「跨世代」的部屬們，你需要培養能靈活應變的領導能力！
‧年長下屬的資歷深、態度強勢，經常「提醒」你事情該怎麼做，又很難指揮他做事……
→與年長下屬共事，必須表明自己的立場與期待，改以「前饋法」溝通會更效！

‧面對「說一步才做一步」的員工，該怎麼做才能讓他變得積極、有主見？
→你確實掌握了各員工的優點與能力嗎？主動幫助他建立「內在動機」，找出工作意義吧！

‧六點一到，MZ世代的下屬沒提交該修改的企劃案，不說一聲就下班！
→你有「明確指示」修改方向與繳交期限嗎？你有試著理解這些年輕族群價值觀嗎？

身處網路資訊爆炸、競爭激烈、環境變動急遽的二十一世紀，
面對橫跨「嬰兒潮世代」到「MZ世代」的部屬們，
現代主管們要面臨的管理挑戰更為艱鉅。
該如何激勵他們發揮個人特質，進而為團隊創造績效、最終為公司帶來貢獻，
都在在考驗主管的領導力、影響力與應變能力！

●透過這本書，你將會學到作為主管的全方位領導力──
☑ 關係建立技巧──不只解決目前的問題，還能幫助員工成長。
☑ 業務指導技巧──即刻激勵員工，創造理想績效。
☑ 績效管理技巧──讓所有人都能達到訂立的績效目標。
☑ 績效評估技巧──能公正地評價每位員工的執行結果。
☑ 團隊合作技巧──暢快解決團隊內外發生的紛爭或衝突。
☑ 授權技巧──讓員工能擁有適度權力，感受信賴且開心工作。
☑ 開會與報告技巧──讓員工積極參與並能提升業務效率。
☑ 處理辦公室政治的技巧──擺脫職場人際關係中的兩難困境。

本書直面一線主管八大問題！反應真實職場現況！
帶你從各層面角度看見「主管」必須具備的能力，
幫你重建個人化領導方式，打造出高效、互助、互信的優秀團隊，
終能成為一名備受尊敬、獲得認同、受人愛戴的領導者！

本書特色：
◎韓國九位業界高手攜手撰寫，結合「企業經營」與「人資管理」實務，引導你成為卓越領導者。
◎從管理個人到團隊，彙整第一線主管們最常面對的「八大面向煩惱」，全方位傳授管理困境解方。
◎以「職場日常案例」帶入問題，讓所有主管隨翻隨用，獲得最具參考價值的領導力實務方案。

朴鎭漢 박진한（James）
現為Clockwork代表、LG S&I Corp. FM大學前校長。抱持著「無論世界變得如何，人依然是世界的中心，所有人都是聰明的」的信念，並且為了實現而努力。在LG集團服務將近二十年，培養出HR全方位的見解與技巧。目前在HR專業諮詢企業裡透過多樣計畫實踐信念。

兪京哲 유경철（Peter）
「溝通與同理」代表。協助人們改變與成長的顧問、企業教育講師，演講領域為企業與公營機關的領導力與協作（溝通與合作），同時也寫書。曾在Kolon Benit集團人才開發組、韓國效率協會顧問公司（KMAC）、PSI顧問公司等服務過。2015年獲選為韓國HRD著名講師，獲人資月刊《人才經營》選為2020年企業教育著名講師三十名之列。

羅永周 나영주（Veronica）
Eazy Bio HRD部門前主管。進入韓國生物資源專門企業Eazy Bio後，在二十年當中歷經營業行銷、新興企業、人資部門，也擔任過HRD部門主管。現在協助組織的領導者恢復自信並確實地發揮領導力，夢想能幸福地成長，挑戰成為卓越的領導力指導員和夥伴。

鄭慶熙 정경희（Benjamin）
經營學博士、Excellence顧問公司代表、領導力引導者（Facilitator） & 績效教練（Coach）。在崇實大學取得經營學博士學位（企業家精神與領導力），在許多組織中擔任講師和引導者，演講主題為領導力與績效管理。目前以引導者和團隊指導教練身分為SK Hynix第一線的優秀管理者進行領導力專門課程。

徐仁洙 서인수（Noah）
Practice Design Lab代表、領導力引導者（Facilitator） & 實踐領導力設計師（Practice Designer）。曾擔任成功通信代表理事、SC顧問公司代表理事、IMPACT Group Korea 的HRD事業本部長，於亞洲大學取得經營學碩士（人事組織MBA）。目前透過諮詢、演講、團隊指導激勵領導者擁有改變的動力並開發實際績效。

朴海龍 박해룡（Harrison）
The HR顧問公司代表。以五年企業實務經驗、十年人事組織顧問經驗、十年企業人事主管經驗為基礎，擔任HR領域的顧問和講師。研究組織文化、領導力、工作方式、人資制度與環境、人的屬性，期望讓員工能幸福地成長，讓組織能創造績效。

白信英 백신영（Sienna）
HRD Art顧問公司代表、溝通專家、商業指導與CS專家。二十年來在HRD業界透過演講和諮詢協助個人和組織擁有更好的未來。演講內容是指導領導力（Coaching Leadership）與溝通、CS、栽培講師課程、行為與心理診斷分析等多方領域，目前也以業餘舞台劇演員的身分準備演講音樂會。

金祐載 김우재（Kay）
可再生能源開發商。在現代建設公司十一年體驗過各種業務，之後在Expert顧問公司擔任領導力開發主管，在韓國大企業、大學醫院、國立大學等單位施行多樣領導力計畫。不斷思考並挑戰，將產出能解決領導者問題的內容做為畢生任務。

李栽亨 이재형（Bruce）
農協大學教授、經營學博士。曾任職於三星、SK、農協中央會、農協銀行，擁有十七年的資歷，從2012年起被聘為農協大學專任教授，目前在大學講台上教導HR與領導力。在大企業與公部門中負責人資與教育，因經驗豐富而成為經營學博士、大學教授，正努力將習得的知識與領導力理論結合，也持續寫作。
譯 者 簡 介

在混亂的時代中為一線主管們加油

人工智慧時代、第四次工業革命、Z世代的出現……
在變化如此劇烈的世界中，我們不禁認真思考今日所信奉的領導力是不是太老套了。但是，領導力如此重要的原因在於，決定一個團體之命運的人終究是領導者。經營環境越艱困，團隊中的領導者越顯重要。這或許是因為人人相信「企業的成敗取決於領導者的擔當」所致。
「在一個組織中，領導者為什麼重要？究竟什麼是領導力，大家才會這麼強調領導力？」
如果要定義領導力，應該會得到各式各樣的答案，因為每個學者和領導者的定義都不一樣。其中，彙整全球所有領導力論文著稱的學者蓋瑞‧尤克（Gary Yukl）表示：「所謂領導力是指影響他人來達到理解並同意該做什麼以及該怎麼做的過程，是個人和集體努力實現共同目標的過程。」
所以重點是領導者必須知道自己該做什麼，並為了實現共同的目標而發揮正面的影響力，因為領導者會直接面對團隊中發生的諸多問題，而最終必須自己解決這些問題。
在企劃這本書時，我們苦惱的是「該如何完整描繪位於職場中心的第一線領導力，而不僅僅是介紹理論」。希望主管們，尤其是甫為團隊領導者的菜鳥主管，都能在讀完這本書之後擁有洞察的慧眼。書中除了我們九個人的想法，我們還想寫下在擔任主管時、和其他主管一起接受教育訓練時提出的許多問題，以及在他們的觀點上認為的重要問題的解決方案。
雖然我們各自的特質和職業不同，但我們在一年中每月隔週召開一次會議熱烈討論、絞盡腦汁，找出主管們真正想要的、真正需要的，然後舉例說明並提出解決方案。當您作為團隊領導者和主管卻感到彷徨疲憊的時候，或許本書中眾多學者的見解，和第一線的前輩所經歷的解決方案，能為您帶來如飲用汽水般暢快的感受。
對於正在努力孤軍奮戰的主管以及將來會成為新主管的領導者們，衷心希望本書是諸位的甘霖。不必從頭開始依序閱讀，可以從目前自己最苦惱的部分開始，或在有需要的時候隨時翻開這本書作為參考依據。

本書共有八大單元和四十七種情境。
第一個單元「我是幫助員工成長的主管」。提供各種溝通和關係指導的案例，說明主管如何幫助員工成長。
第二個單元「我是提高員工效率的主管」。探討能創造績效的業務指導，包括幫助員工獲得績效的指導案例和解決方法。
第三個單元「我是創造良好績效的主管」。探討績效管理，說明如何讓員工主動執行職責，進而達成團隊共同的績效目標。當中將透過具體案例探討如何管理績效來達成目標。
第四個單元「我是講求考核公正的主管」。說明如何因應員工的各種情況和需求進行績效評估。在這單元裡提供的解決方案將能公平有效地評估績效。
第五個單元「我是帶領團隊合作的主管」。提出能解決團隊內外合作問題的技巧。近來組織當中最重要的議題之一就是如何進行合作案和排解無法合作的難題。
第六個單元「我是權責分配合理的主管」。探討讓員工主動工作的授權問題，並透過實際案例了解領導者該於何時授權又該下放多少範圍的權力。
第七個單元「我是掌控會議品質的主管」。提出有效報告及開會的技巧，這將能決定業務效率和個人績效。主管必須用最靈活的方式工作，妥善管理組織實際的時間。如何進行報告或會議將決定能否有效管理時間。
第八個單元「我是做好向上管理的主管」。探討的是如何應付組織中的人際關係，將告訴你如何有智慧地應付辦公室政治，及遇到困難時如何明智地克服。

本書彙整了領導者必須面對的各種職場面向。當您不知道該怎麼做而苦惱時、再怎麼想也想不出解法時，祈願本書為您帶來些微的希望。無論再怎麼努力，如果不知道核心的解方還是無法成為優秀的領導者。但是，只要您竭盡全力，必定能成為備受尊敬的領導者、獲得認同的領導者、員工愛戴的領導者。也許這樣的主管太過理想。不過，持續努力、即使辛苦也再次振作的主管們，我們想為您加油打氣，相信本書將會成為一顆小小的鼓勵／穀粒。感謝您閱讀本書。

 

Prologue 在混亂的時代中為一線主管們加油
Preface 九位作者介紹以及對本書的想法

PART 1 我是「幫助員工成長」的主管
如何提高MZ世代新人的工作投入度
如何帶領有能力卻對人際關係生疏的員工
如何跟年紀大、資歷深的部屬共事
如何處理讓其他員工失去鬥志的能量吸血鬼
如何讓愛唱反調的下屬站在自己這一邊
如何順利帶領重視個人價值的MZ世代

PART 2 我是「提高員工效率」的主管
如何在做事原則與變通性之間取得下屬的信賴
如何指示員工完成大家都想推託的任務
如何管理經常越級報告的下屬
如何管理只會說一步、做一步的員工
如何管理能力跟不上資歷的員工
如何管理無禮地挑戰主管權威的高績效員工

PART 3 我是「創造良好績效」的主管
如何做好績效管理的第一步──正確設定目標
如何有效監控來指導員工創造績效
如何給予實用的回饋支持員工達標以及成長
如何透過認同與稱讚來獲得更高的績效
如何協助長期績效不彰的員工
如何以公正透明的方式評估員工的績效
如何與不在乎考績或資歷的員工進行面談協商
如何跟不滿意評估結果或情緒化的員工進行面談

PART 4 我是「講求考核公正」的主管
如何聰明帶領對升遷很敏感的員工
如何評價因額外工作耽誤自己分內工作的員工
如何建構與評估難以量化的質化指標
如何根據職等、工作難易度設定評估標準
如何處理要求調整MBO的員工
如何處理主管與員工對評估看法不一致的情況

PART 5我是「帶領團隊合作」的主管
如何解決因KPI不同導致合作不順的情況
如何化解競爭部門間不願共享資訊的難處
如何應對依公司規定而拒絕合作的同事
如何要求其他部門如期交出雙方滿意的業務
如何處理明明一起合作卻只有一方被肯定的情況
如何克服團隊內部的利己主義

PART 6 我是「權責分配合理」的主管
如何運用授權讓員工更主動有效的工作
如何清楚區分創造績效與分配業務的角色
如何支援不擅面對奧客的員工以幫助成長
如何解決員工因權力受限而能力不足的問題
如何帶領連瑣碎問題都期待主管幫忙解決的員工
如何說服凡事要求說明工作目的和意義的員工

PART 7 我是「掌控會議品質」的主管
如何引導只懂準備資料不會提出個人見解的員工
如何讓一貫保持沉默的員工積極參與會議
如何透過報告管理只照自己想法執行業務的員工
如何運用報告技巧來說服上司
如何讓上司模糊的指令變得具體

PART 8 我是「做好向上管理」的主管
如何應付兩個上司南轅北轍的工作要求
如何回應上司過分的要求
如何跟立場不同的同事協調業務
如何應對工作時間外的公司聚會

Epilogue 祝福所有辛苦的主管們都能成功

如何讓愛唱反調的下屬站在自己這一邊
有些人明明跟別人說一樣意思的話，聽起來卻相當惹人厭，總是為反對而反對。就算久久見一次面，也會讓人感到緊張、破壞心情，萬一他是必須管理的下屬，就需要耗費許多情緒能量在沒有意義的地方。這種時候主管該怎麼面對才能被認同呢？我們來學習管理下屬情緒並與他們有效溝通的方法吧！

EPISODE

在韓經理眾多下屬中，安職員總愛攻擊經理，且自我意識非常強，每件事都會強烈地闡述自己的主張，令人非常有壓力。開會的時候強力表達意見就算了，連對經理大部分的言論都持反對的態度。

當然滿懷信心地表達自己各種想法是件好事，但是現場也有許多員工在，安職員的行為讓人覺得他就是在反抗經理，甚至覺得他故意只提反對意見。有次經理指示他撰寫某項文件後，經理不滿意那內容，便說明自己期待的方向，但他的反應卻不符合經理的期待，而是表現出反對的態度。

「這次你寫的新產品企劃書好像太前衛了，希望你稍微考慮現實狀況，也仔細看看其他公司的參考資料再修改。」
「韓經理，您的看法是不是太傳統、太死板了呢？我覺得這樣做很好耶！現今這種時代，這種點子不就又新又有創意嗎？我覺得經理的想法落伍了十年。」
「我的意思不是說你的點子很奇怪，意思是以我們公司的現況來說，這樣的想法太前衛了。不考慮現實的創意沒有任何意義。」

經理也是想了很久才給予這樣的回饋，但安職員卻用自己的標準來判斷那回饋。也許經理的想法確實有可能太傳統，但以公司一向的風格來說，安職員的方向確實錯了，所以才會指責他，他卻給予非常負面的回應，用那句話反批經理「真是老頑固！以前的人才會那樣做！」經理很意外他那麼不開心，還用那種態度跟自己講話。

當然，並不是說不允許員工直接表達出自己的想法和情緒。經理總是軟硬兼施，有時說話強勢，有時溫柔規勸，但安職員卻絲毫不為所動，只要他認為自己是對的，不管經理再怎麼說服也沒用。

如果經理說話強勢，他就只會保持沉默；如果想要說服他，他就會更堅持自己的主張，反而想要說服經理。雖然只是工作上的事，卻讓經理的精神壓力非常大，甚至覺得自己的領導力被挑戰而開始懷疑自己。

這種時候請這麼做

在這種狀況中，要先檢視主管和下屬的關係。有可能是做事風格的問題，但也要思考是否下屬真的對主管有什麼不滿。主管與下屬相處時可能會因為觀點或個性的差異而造成溝通困難。再加上，以兩人的關係來說，如果下屬討厭上司，就會不想按照上司的指示去做。主管和下屬在相處上出現困難時，就要先想想彼此之間的信賴關係。

你身為領導者得到下屬多少信賴呢？請思考一下自己的做事能力或相處能力。如果平常沒有展現業務能力讓下屬信賴，那麼下屬就會覺得自己做得更多、做得更好，因而往往不太願意接受領導者的業務指導，接著當然會萌生「他連工作也做不好，怎麼還能罵我？」的念頭。

所以在這種情況下，主管要對下屬明確地說明自己是領導者，至於不滿的部分或是遇到的困難點，則要營造出適當的氣氛，透過對話坦誠地說出不滿或是希望改善的事項。

領導力專家史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）說過，人際關係之間有「情感帳戶」的存在。就像我們會在銀行開戶儲蓄一樣，情感帳戶就是比喻人際關係中儲存的信賴程度，也就是指帶給其他人的安定感。如果情感帳戶裡儲蓄很多，就算偶爾犯錯，關係也能快速恢復。不過，萬一情感帳戶裡的儲蓄一直只出不進，造成情感帳戶見底，那麼一次的衝突或失誤時說出難聽的話，或是犯一次錯誤，都會讓對方覺得你一直以來都是這樣。因此請思考主管和員工彼此情感帳戶裡面儲蓄有多少。

如果主管對下屬的情感帳戶已經見底了，就要想辦法提高帳戶裡的積蓄。要認為「下屬做出不正確的行為一定是有什麼原因」，然後努力找出根本原因。

接下來會說明具體的對話方法。當你覺得下屬的行為很失禮時，不要光是直接表達自己的情緒，建議的對話法是使用「以我為主語」的說法（I-Message）來說服對方。如果主管在生氣的狀況下立刻表達自己的情緒，那麼通常下屬就會悶不吭聲或是因為生氣而不敢說出真心話，造成彼此都不愉快。

以我為主語的說法能表達出自己真正的想法，給人開放、坦白的印象，也能營造出讓對方理解、合作的氣氛。相對地，「以你為主語」的說法（You-Message）是以對方為中心批評，所以可能會傷害對方，也會因為具有普遍性和攻擊性而引發對方反抗。尤其以你為主語的說法，可能會站在攻擊對方的出發點上說出暴力的言語。

以我為主語的說法表達技巧步驟如下：
．我在∼的時候（狀況／行為）
．覺得∼（情緒）
．因為∼（原因）
．所以∼（處理方法或期待對方做出的行為）

韓經理可以運用上述技巧來跟安職員對話。
Step 1（狀況／行為）：安職員，上次我看了你的報告後給你回饋時，你表現出非常不開心的樣子。
Step 2（情緒）：那時我有點慌張，也有點失望。
Step 3（原因）：因為我也是希望能交出好的報告，所以想了很多之後才給你那些意見。
Step 4（處理方法或期待對方做出的行為）：當然我的想法也可能不都是對的，我說話的時候也可能因為生氣而口氣不好。如果你的想法跟我不一樣，能不能具體地告訴我哪裡不一樣，然後清楚地告訴我你為什麼會那樣想？

當主管這樣跟下屬說話時，就能坦率地說出自己的情緒。主管也要用有禮貌的口吻在其他下屬面前告訴他們，覺得自己每次生氣很丟臉。也許無法立刻改變，但隔天開始，下屬可能會因為想到主管說過的話，至少在表達意見時會更慎重，或是在團隊整體開會時注意語氣等，開始在某些方面努力。

主管坦率地表達心情後，也會讓下屬開始思考：「我是不是太過分了？」如果要求相關的行為，下屬也會因為被說服而說出自己的想法，並在其中找到雙方可以協調的空間。

如何協助長期績效不彰的員工
有些人雖然很努力卻沒有創造出績效，以主管的角度來看，會覺得很可惜。對於績效不彰者（C 級員工）有什麼改善績效的方法嗎？已經改變過指示方式，不只責備過，也稱讚過，還一起吃飯喝酒來要求他改善，卻都沒什麼效果，該怎麼辦？以下提出一個實用的回饋方法來指導績效不彰的員工。

EPISODE

總是提早上班，到下班之前幾乎都沒有時間休息，這就是丁主任的日常寫照。而不久前因為被交付製作新計畫的企劃案，現在他連休息的空檔都沒有。經理想了解這次新企劃案的進度，於是決定找丁主任來開會。

「丁主任，你最近工作超級努力的耶！」
「沒有啦，G 案的企劃草案進度不如我的預期。」
「那麼要不要問問看其他同事的建議，或是開個會，大家一起集思廣益呢？」
「經理，這次是由我的點子發想出來的企劃，我會自己想辦法做完的。只是希望可以再給我多一點時間。」
「這樣嗎？那麼你需要多少時間才能交出草案呢？」
「我下週一可以報告。」
「OK。如果有不懂的地方或是需要幫忙的，隨時都可以問我或是問同事喔！辛苦了！」
「好的，經理。我會全力以赴的。」

到了下週一上午十一點，經理在會議室裡驗收丁主任的企劃草案。但結果是，企劃案還有很多地方需要修改，而且日程已經延遲了。企劃的目的與需求並不明確，解決方案也不具體，不禁讓人懷疑「究竟這樣行得通嗎？」

會議結束後，經理思考「為什麼會發生這樣的事呢？」是不是錯在接受丁主任說要一個人發想企劃案的提議，還額外給他更多時間呢？是丁主任的工作方式有問題，還是個性有問題？經理想了很多。

回顧以前的經歷，丁主任雖然總是努力地想要做好企劃案，但每次都無法令人滿意。也考慮過把其他工作交給他，但也許是因為他個性內向，跟人相處時相當不自在，只喜歡獨自作業，所以實際狀況就是找不到其他適合他的工作。雖然想給他機會，讓他創造出好成果，卻想不到方法。該怎麼做才好呢？

這種時候請這麼做

無法管理好團隊中績效差的人的時候，團隊會發生什麼事呢？結果就是會導致績效水準降低或是能完成的工作量減少，最後還有喪失團隊競爭力的風險。而且其他員工很有可能要額外負擔績效差的人的工作，引發對團隊合作的不滿。

員工們的工作熱忱也會因此降低，對主管失去信賴。再加上，績效差的員工無法成為其他員工的好模範，更不可能扮演指導或啟發的角色，甚至還會發生終極的副作用：出現其他績效不佳的人。

那麼該如何管理團隊中績效差的人呢？

首先要檢視「誰是績效差的人？」。現實生活中你正在擔心哪位員工的工作績效呢？請想著他的名字與表現，依照下列程序做做看。

第一步：該員工是否正確設定執行業務的標準與目標？如果問題出在第一步，那麼就要與他重新協商並設定他個人的目標，再建立回饋系統。

第二步：他在執行業務上是否遇到障礙？如果問題在於第二步，就需要再次調整他的工作環境、重新建立工作流程、重新分配資源等，協助他排除那些障礙。

第三步：他是否具備執行業務時所需的知識與技術？如果缺乏，那麼就要提供教育（包含指導）與實習的機會，建立培育計畫並執行。

第四步：他在執行業務的過程中常常失誤，對於這狀況本人是否想要改變？如果員工本身的態度有問題，這一步就是對現任主管最吃力的考驗。尤其如果勞工團體對公司的經營或人資有強烈影響力，就更無法要求該名績效差的員工辭職。人事安排雖然是主管既有的權利，但現在的環境無法允許主管隨心所欲開除員工。

如果無法命令對方離職或轉換職務，那麼就算只有一點點，也需要先仔細地觀察如何幫助他提升工作績效，或是嘗試調整工作的優先順序和工作方式等。可是，如果員工的問題還是一直持續下去，就只能無奈地跟人資協調，把他調派到其他團隊或是請他轉換職場。

如果員工的態度一直都很有問題，那麼就可以說，沒有適合的解決方法。終極手段就是要求他在團隊內轉換職務或是移調到其他部門。不過，在此之前還是需要努力要求他改善績效，可嘗試下列的回饋技巧。

以下是五步驟指導技巧（Step Coaching）。

第一步、說出已經觀察到的問題（Fact）。
「丁主任，你寫的G 案的草案比原先預估的更晚交，而且方向不明確，我無法被說服。」（只提到所觀察到的內容，不要包含情緒性的字眼。）

第二步、稍微等待對方的反應。
「經理，我開始做G 案才知道，沒有之前的資料讓我參考，我只好去整理經理的會議資料，後來發現時間不夠才耽誤到日程。您可以理解我的工作很多吧？」（員工堅持自己所說的理由，主管要使用聆聽技巧來理解並判斷所聽到的內容。）

第三步、重新確認目標。
「我當然可以理解丁主任很忙。不過所有的員工也很忙，卻都能遵守跟我說好的截止日。再加上，像今天這種狀況已經不只一次了吧？上次你說會在開會兩天前給我會議資料，但是我到了前一天快下班時才收到。」
「經理，因為當時我一邊要做其他工作一邊還要整合資料，所以才會遲交。」
「是喔？我印象中，你不是每次都在會議前兩天就說你整合好資料了嗎？」（要以中立的口吻、不帶情緒地重新確認目標。）

第四步、要求具體的解決方法。
「我必須在這週內向副總報告這次G 案的草案。該怎麼準時提交呢？」
「經理，不管怎麼樣，我都能準時交的，請不用擔心。」
「準時是一定要的啊！不過你要怎麼做才能在草案中用明確的方向說服我呢？」
「我會去研究有沒有跟G 案相關的資料或類似案例來掌握一些概念。之後我會再跟您進一步討論這部分。」
經理可以用以下的說法表達認同並稱讚，藉此激勵他。
「丁主任，這真的是很好的想法。」（雖然我不太喜歡你的想法，我希望你再問我什麼方法更有效，沒有更多想法的時候也可以告訴我。）

第五步、同意解決方法並支持他執行。
「沒錯。計畫的核心就是掌握概念。期中報告時，我們再一起慎重地討論吧！我期待丁主任能在期中報告前想出更不一樣的企劃草案。那就拜託你了。」（表現出支持，同意雙方協商的內容與執行。）