為團隊設定可行的目標
一個好的團隊，首先是一個有明確目標的團隊。管理是為了達到一個共同的目標而協調不同成員行為的活動，而目標就是這個活動的方向。1954年，美國著名管理學家彼得．杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）提出目標管理後，目標管理在實際工作中和理論界受到了廣泛的重視。所謂目標管理就是一種鼓勵組織成員積極工作的目標制定，並在工作中實行自我控制，自覺完成工作目標的管理方法和管理制度。
美國行為學家吉格．吉格勒（J. Giegler）曾說過：「設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。」
有人做過一項調查，問團隊成員最需要領導者做什麼，70％以上的人回答希望主管指明目標或方向。而問團隊主管最需要團隊成員做什麼，幾乎80％的人回答希望團隊成員朝著目標前進。由此可以看出，目標在組織團隊中的重要性。
一個團隊如果沒有了方向，就好比一艘沒有目的地的航船，在廣闊的海面上漫無目的的漂著，到達不了任何地方，而船員們只有無休止的會議、令人厭煩的討論、敷衍塞責的決定。一個強大的團隊需要的是一個堅定、明確和有可能達成的目標，管理者在組織團隊中扮演的角色就是為組織成員設定一個具體的、明晰的、有挑戰性的目標，之所以要強調有挑戰性，是因為一個具有明確的而且有挑戰性目標的團隊，比目標不明確或不具有挑戰性目標的團隊的效率要高得多。而且團隊成員往往會因為完成了某個具有挑戰性意義的目標而感到自豪，為了獲取這種自豪的感覺會更加積極地工作，從而讓團隊高效率運作。
美國摩托羅拉（Motorola）公司創始人高爾文（Paul Vincent Galvin）經常利用有挑戰性的目標督促他的員工做一些看似不可能實現的事情。例如：1940年代末，摩托羅拉公司剛進入電視機市場時，高爾文就為電視機部門制訂了一個富有挑戰性的目標：在第一個銷售年，以每臺179.95美元的價格賣出10萬臺電視機，還必須保證利潤。一位下屬抱怨說：「我們絕對賣不出去那麼多電視機，那意味著我們在電視機業的排名必須升至第三或第四名，而我們現在最好的排名才是第七或第八名。」還有一位產品工程師說：「我們甚至都還沒有把握能使電視機的成本低於200美元，但售價已經定在179.95美元了，這怎麼可能保證利潤呢？」但是，高爾文卻回答說：「我們一定要賣出這個數量。在你們拿出用這種價格、賣出這個數量，還有利潤的報表給我看之前，我不想再看任何成本報表。我們一定要努力做到這一點。」之後，高爾文透過員工們回饋的資訊，制定了一系列嚴格的獎罰制度，迫使員工們都為了實現上述目標刻苦鑽研、努力創新，想方設法降低電視機的生產成本。同時，他也重新審查制定了新的銷售制度，督促銷售部門在業務上投入更多的精力。不到一年，摩托羅拉公司真的實現了銷售目標，在電視機領域的銷售排名榜中升至第四名。此後，公司不斷地發展壯大，成為電子技術領域的佼佼者。
團隊目標是形成團隊精神的核心動力。身為管理者，如何激勵團隊向整體目標努力就成為一個很關鍵的問題，那麼，如何實現所設定的目標呢？我們不妨嘗試一下以下三種做法：
第一，要實現團隊目標，必須增強團隊的整合力和個體的動力。在團隊內部，首先要進行的是思想整合，增強團隊的凝聚力。只有團隊管理者在思想意識上高度統一沒有分歧，才能保證團隊內部個體力量與目標方向相同，避免「內耗」現象。其次是行動整合，實現團隊內部最大限度的融合。團隊的進步需要步調一致，在統一思想觀念的基礎上，要隨時去訓練、指導和幫助新手團隊，同時要充分發揮團隊成員的技能互補作用。最後是個體驅動，將個人的自我實現與團隊的利益相結合。個體驅動立足於員工的自尊和自我實現等心理需求，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來，熱情主動地投入任務的完成。
第二，要實現團隊目標，必須增強團隊成員的價值認同感和共同發展意識。首先，構建學習型團隊，目的就是內強素養、外樹形象，根據實際工作需求，透過不斷學習新的知識和技能，充實自己，提升自己，以更好地滿足團隊發展需求。其次，實現人情化管理與激勵。企業的制度是硬的、冷的，原則是「方」的，必須要堅持。但在企業組織團隊中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是「圓」的，它對團隊達到了關鍵性的穩定作用，也能激發團隊的整體創造力。激勵是實現人情化管理的一項重要措施，來自精神和物質方面的有效激勵可以達到激發員工的個體驅動和穩定員工的作用。
第三，要實現團隊目標，團隊主管必須要有較高的個人魅力和領導藝術。無論團隊的類型如何都對團隊主管有著很高的要求。團隊領導的能力按照馬西亞（Marcia）的理論，應該具備多樣性管理的才能和技能，臨危不懼，策略機敏，勇於負責，自知之明，遠見卓識，善解人意，勇於挑戰，結果至上。團隊主管的領導藝術也非常重要。主管個人的力量是渺小的，關鍵靠團隊的員工。主管的根本職責就是要用其精湛的領導藝術為大家創造一個良好的工作環境，發揮團隊中每一成員的聰明才智和熱忱盡責。只有這樣團隊才會成為一支具有熱情與活力的團隊，團隊的力量才是無窮無盡的。團隊目標具有挑戰性，才能給下屬適當的加壓，才能激起下屬的潛能和工作熱情，才能促使下屬提升自己的能力，不滿足於現狀，從而更容易實現團隊的目標。當目標完成時，會帶給團隊成員及整個團隊一種成就感，進一步增強團隊的凝聚力。由此可見，企業領導者要想建立一支高效的團隊，首先要設定一個明確的、有挑戰性的團隊目標，為大家指明奮鬥的方向才行。
自信但不自負
生活中，如果你留心身邊人就會發現，那些經常被人欣賞、喜歡、崇拜的魅力之人，很多長相並不出眾，甚至是有些「醜」，有些人還有一些明顯的外在「缺陷」，但他們卻容易讓你記住，讓你不自覺地去關心他們的「亮點」，而忽略掉他們的不足，讓你發自內心地羨慕他們的優勢和魅力，這一切魔力的背後就是他們所獨有的「自信」。
一個人外表的美麗，會因為時間的消逝而漸漸地黯淡，但由內而生的自然魅力才是一個人魅力的源泉，這種魅力一定是建立在從容自信的基礎之上的。從容自信所賦予的光彩永遠都不會因為時間而改變。只有信得過自己的人，別人才會放心地將責任託付給他。那些缺乏膽量、對任何事情沒有主見、處理事情遲疑不決，不敢自己做主的人，讓人很難相信他能挑起重擔，獨當一面並獲得成功。
觀察一下那些成功人士或社會菁英、演員明星，哪個不是「自信」十足之人？他們的行為舉止處處展現出來的是從容、堅定、胸有成竹，正因為如此，他們在社會上所獲得的尊重、機會、關心度以及各類資源也會越來越多，而另一些人，他們的自身條件不錯，但由於缺乏自信，行為舉止展現出來的是膽小、猶豫、顧慮重重。因此，他們在社會上容易被人忽略，經常錯失良機，難聚資源，後悔、自責的事情頻頻發生。
自信，是使一個人走向成功的第一祕訣。拉爾夫．沃爾多．愛默生（Ralph Waldo Emerson）曾經說過：「如果你真正建立了自信，你就已經邁進了成功的大門。」
自信會使你創造奇蹟。古往今來，偉大的人物在其生活和事業的旅途中無不是以堅強的自信堅持下去的。自信，也許不一定能讓你成功，但喪失自信的人是一定難以成功的，因為他們喪失了進取的勇氣。成功學創始人拿破崙．希爾（Napoleon Hill）說：「自信，是人類運用和駕馭宇宙無窮大智的唯一管道，是所有『奇蹟』的根基，是所有科學法則無法分析的玄妙神蹟的發源地。」成功勵志導師奧里森．馬登（Orison Swett Marden）也說過：「如果我們分析一下那些卓越人物的人格特質，就會看到他們有一個共同的特點：他們在開始做事前，總是充分相信自己的能力，排除一切艱難險阻，直到勝利！」自信的確在很大程度上促進了一個人的成功，從不少人的創業史上我們都可見一斑。自信可以從困境中把人解救出來，可以使人在黑暗中看到成功的光芒，可以賦予人奮鬥的動力。或許可以這麼說：「擁有自信，就擁有了成功的一半。」
人，貴在自信，身為領導團隊的管理者就更應如此。大凡有自信的人，常常會表現出來，往往能看得出來。自信就是那綻放的笑容，輕盈的腳步。自信的人總是精神抖擻、容光煥發。說話時，信心十足；做事時，幹勁十足；相處時，輕鬆自如，平和親切；面對棘手的問題或者面臨困境，也是不急不躁、從容鎮定。這裡，需要指出的是：自信可以，但千萬別過了頭，否則就會帶來相反的效果。自信誠可貴，過之尤可怕。過於自信會變得盲目，變得自負，變得不可理喻。眼裡只看到自己的優點和長處，經常用己之長比人之短，於是會變得驕傲自大起來。接下來，就會遇到越來越多的麻煩。所以，我們要自信，不要自負。
所謂自信就是「相信自己」，一個人的自信是可以後天培養的，就像吸引力法則（Law of Attraction），如果你認為自己在某個方面特別擅長，你就會在那個方面有信心，而且會在那個方面越來越強，越來越自信。如果你認為自己某一方面很差，你就會害怕、沒有信心，而且在那個方面會越來越差，越來越沒自信。自信的氣勢、氣場，可以讓別人相信你有能力把任何事都變成現實。然而自信卻不一定需要用語言來表達，它透過你的神態、語氣、姿勢、儀態等，無聲無息地、由裡向外地散發著魅力，這種魅力的力量，不是外表的偽裝，而是發自內心對自己的信任以及對生活的信任。
生活在一個高度競爭的社會裡，企業管理者如果沒有充分的自信是很難取得成就的。自信是開啟成功的「金鑰匙」。有了它，就算身處絕境，亦能柳暗花明。自信是征途的導航燈，伴我們跨過一道道艱險的門檻。我們要學會欣賞自己，把自己的優點都找出來，在心中「炫耀」一番，反覆刺激和暗示自己「我做得到」，就能逐步擺脫「事事不如人，處處難為己」的困擾。自信不是夜郎自大、得意忘形，更不是毫無根據的自以為是和盲目樂觀，而是激勵自己奮發進取的一種心態，是以高昂的鬥志，充沛的幹勁迎接挑戰的一種樂觀情緒。自信，並非意味著不費吹灰之力就能獲得成功，而是說策略上藐視困難，從一次次勝利和成功的喜悅中肯定自己，不斷的突破自卑的羈絆，從而創造生命的亮點，成就事業的輝煌。
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