管理就是要會提問！99％的管理者把問題問錯了：保留空間×傾聽需求×巧妙反問，適當降低姿態，用對關心方法，領導不再壓力山大！

「我有在關心員工，但他們什麼都不肯說！」
明明很在乎底下的人，卻總是看不到他們的進步？
你是否曾經提出問題，實際上已經有了既定答案？

不強求員工立刻做出改變，而是幫助他們找出癥結點！
學會「好好問問題」，瓦解職場尷尬癌，輕鬆贏得下屬信任！

▎員工幾個月來停滯不前，而手邊的事情卻越積越多？
常常覺得身為主管的自己忙得要死，下屬卻不知道要做什麼嗎？
一味地責罵、命令只會陷入惡性循環，試著透過提問引導思考，
經過領導者的循循善誘，相信員工能很快發現問題並做出改變。

例如：
◆某件事情的具體情況是怎樣的？請盡可能簡潔明瞭地描述一下。
◆未來這個事情要達到什麼樣的目標或狀態？你怎麼看？
◆目前情況如何？與未來的目標到底有多少差距？
◆為了實現目標，需要籌劃哪些事情、克服什麼困難？
◆如果未來可以實現某目標，對企業的好處／壞處是什麼？

▎明明每個人都很優秀，卻怎麼樣也不肯合作？
決策層、管理層、執行層如果能相互配合，企業就能高效發展，
但往往是大家各自有自己的想法，並認定自己的做法是最好的。
此時老闆可拋出提問：「我為什麼這麼做？他為什麼那樣做？」

例如：
◆這項工作的要求、目標和價值是什麼？你打算怎麼做？別人可能怎麼做？
◆你這樣執行的理由是什麼？重點解決什麼問題？別人呢？
◆你是否考慮過不同方法會分別帶來怎樣的工作結果？
◆你和那些方法不同的同事有過交流嗎？
◆在執行中，你發現自己／別人的方法各有哪些優點？

▎企業上下溝通的橋梁，中層出現危機怎麼辦？
除了基層員工外，了解中層主管的想法也很重要，
當公司銷售業績下滑的時候，幫助他們分析績效不佳的原因，
提示他們找到問題的根源，制定有針對性的改進計畫。

例如：
◆業績不佳是從何時開始的？
◆業績不佳時，你的團隊有什麼變化？
◆是客觀的市場原因導致的，還是主觀努力不足導致的？
◆面對業績不佳，員工經驗的累積狀況如何？
◆你預期多久能夠扭轉業績不佳的局面？

〔本書特色〕
本書強調「管理者問對問題」的重要性，劃分為三大部分：如何在企業中運用提問達到有效管理；如何在社交中利用提問進行良好的對話溝通；如何透過提問營造和諧美滿的氛圍。內文不僅提出諸多具體策略，還結合了著名企業家的案例，加上作者本身的顧問經驗，實錄了管理者和他人的對話過程，將情境完整而形象地展現在讀者面前。

余歌，著名演講教育家及培訓專家，余歌演說品牌、余歌演說頻道創始人，擔任許多大企業總裁的私人演講教練。以「讓世界聽見你的聲音」為使命，致力於現代演說理論研究和創新實踐，學生至今已逾30萬人，演講足跡遍布韓國、泰國等地。其演說思維獨到、精闢又具有系統性，經常到日本早稻田大學及無印良品、京瓷、蔦屋書店等地方學習。著有《演說改變世界》、《演說思維》、《社交貨幣》等書。

前言　管理要靠「提問」，而非「回答」

毫無疑問，管理者是現代企業中的靈魂人物，不僅負責企業的生產經營，還對下屬的各個職能部門進行指導與考核。在策略上，管理者對公司的中長期發展規劃負有組織和推動的責任，而在實際工作中，他又需要兼顧中層管理團隊和基層員工的具體做法。除此之外，管理者還要學會如何管理他人和自我，如何平衡工作和生活，如何正確對待外在世界和內心自我……可以說，管理者是企業中責任最大、事情最多、交流最廣的人。為了履行好這樣的工作職責，眾多管理者都希望自己能夠擁有更加靈活的頭腦，具備更加敏銳的眼光，可以在繁雜的資訊中一眼看出最有價值的部分，也能在各種說法中迅速分辨真實與謊言。

想要成為這樣的智者與強者，管理者必須要學會如何提問，而非回答。

提問，似乎是人類與生俱來的本能，哪怕是剛出生不久的嬰兒，都會用他的哭聲和微張的眼睛來傳遞對陌生世界的疑惑。但同時，即使是已經掌管企業的管理者，也並不一定懂得如何將提問的功能發揮到最大。管理者面對企業內的管理事務時，很容易忽視提問的調查、協調和溝通作用，於是以自己的判斷和權力行事。而當管理者面向企業外的社交事務時，他們又很可能忽略了提問能夠在短期內拉近人際關係、充分介紹自我的功能，導致無法真正清楚溝通對象的心思和目的。

正因如此，作者集多年溝通教練的經驗，將管理者提問術融入本書。本書從管理者企業管理、人際交流、家庭人生中的多種情景入手，以提問的多種技巧和豐富方法為主線，深刻闡釋提問策略在管理者工作、生活中的重要性，為管理者學習和掌握各種提問方法提供了絕佳的資源。

此外，本書不僅提出了諸多具體的提問策略，還結合了東西方著名企業家的實際案例，加上作者在培訓和教練中蒐集的案例，實錄了管理者和他人的對話過程，將情境完整地展現在讀者面前，形象而生動。之後提出的改正與提高方法，更是具有實際操作的便捷性和具體性。

在結構上，本書分為三部分：第一部分闡述管理者如何在企業管理中運用提問，包括應該如何看待思考和提問之間的辯證關係，如何向員工提問、向客戶提問，以及如何向企業中層和高層員工提問；第二部分則將內容轉移到管理者的人際交流中，幫助讀者學習怎樣在社交中利用提問正確表達自我、聆聽他人，以便最終進行良好的對話溝通；第三部分是家庭人生篇，包括管理者如何利用業餘時間向自己提問、向人生提問，如何用提問的方式和家人達成良好溝通、正確相處。

可以說，本書以提問為綱，以管理者的生活與工作重心為目，生動而全面地將提問技術與當今企業家的需要緊密結合在一起，是一本不可多得的企業家自我訓練與提升的參考書籍。讀者在閱讀本書之後能解決「提問究竟是什麼、能做到什麼」的問題，是作者最大的心願。

這樣的心願如何完成？請您翻開面前的這本書。

前言　管理要靠「提問」，而非「回答」
第一篇　管理智慧篇
第01章　像蘇格拉底一樣思考與提問
第02章　做好企業管理，先學會提問
第03章　如何向客戶提問，才能傳遞熱情
第04章　如何向企業員工提問，才能樹立威望
第05章　如何向企業中層提問，才能知人御人
第06章　如何向企業高層提問，才能制定策略
第二篇　人際交流篇
第07章　表達自我，可以先提問
第08章　聆聽他人，提問題就夠了
第09章　對話溝通，探知彼此最真實的想法
第三篇　企業家「後院」管理篇
第10章　你擅長向自己提問嗎
第11章　人生需要什麼，達成什麼
第12章　如何以提問與家人溝通相處

第2章　做好企業管理，先學會提問

01 管不好企業，也許是問錯了問題

在企業裡，經常會出現一種奇怪的現象：管理者一直很忙碌，而下屬卻清閒沒事做。員工不知道自己該做什麼，很迷茫；而管理者也不知道該如何引導員工，很困惑。企業的管理總是陷入混亂，管理者總是忙得不可開交……

這樣的企業亂像其實非常普遍。如何讓企業管理井井有條，如何讓員工清晰地樹立工作目標，積極行動，這或許並不是靠強制命令能解決的問題。面對這種局面，管理者如果能透過提問的方式來引導員工，或許企業的管理會是另一番局面。

實際上，如果能透過提問和引導來讓員工自己回答與解決在工作中出現的問題，效率會更高，因為解決方案都是員工自己尋找出來的，他更容易理解和執行。但這也對管理者提出了極高的要求，那就是管理者不但要學會提問，更要學會如何正確提問。

相比直接給出答案和解決方法，正確的提問其實並不容易。而要提出有價值並可以激發員工想法的問題，就更為困難。這是因為管理者不僅需要了解員工的想法，理清整個事情的背景，更要掌握一些提問的技巧，明白提問的策略，還要循循善誘。管理者作為整個環節最重要的提問者，不僅需要把控全域性，還要了解每一位被提問員工的個人情況。

在充分了解後，管理者要用框架性的思維幫助員工找到問題的答案，而且為了深入淺出地提問，管理者要有高度的耐心和精力，在員工提出一個觀點的時候，抓住重點，發現矛盾。在此基礎上，還要讓員工繼續保持思考熱度，把其中的亮點擴散，推向深入，努力探尋問題的本質，最終幫助員工找到解決問題的最佳途徑。

傑克．威爾許（Jack Welch）曾經擔任奇異集團CEO長達20年，被稱為「世紀CEO」的他也的確有其獨到的管理才能。有人曾經採訪過威爾許，問他是如何做到為整個企業的各個產品――燈泡、電腦、渦輪發動機和醫療裝置做出決策的。

威爾許是這樣回答的：「我不為這些事物做決策，而是提問。」他的工作不是為冰箱選個顏色，或者決定冰箱門把手的尺寸和冰箱門應該朝哪個方向開。威爾許工作中最主要的一點就是提問。例如：義大利人能以更便宜的方式生產這個嗎？我們應該將它外包嗎？威爾許認為，他所做的一切就是提出問題，激發員工的想法，並讓員工把這些想法付諸行動。

如果身居管理位置卻事無鉅細地插手各種事物，數十人的小公司或許還能勉強應付，要面對一個大的平臺時，這種管理方式就會讓企業陷入混亂。而像威爾許這樣透過提問，將小的問題放手，將大的問題延伸，才是管理之道。

正如伏爾泰所言：「判斷一個人，看他的回答，不如看他所提出的問題。」好的提問，彰顯的正是管理者卓越的領導能力。

學會提問固然重要，那倘若威爾許問的盡是這樣的問題：這款冰箱的效能與以前相比有什麼變化嗎？我們的產品相對於其他品牌來說有什麼優勢……員工就會無所適從。畢竟大而空的問題，既不能激發員工的積極思考，也不具備前瞻性和引導性。所以，管理者要學會提問，更要學會如何提問。

一般來說，管理者可以從以下幾個方面提出問題。

某件事情的具體情況是怎樣的？請盡可能簡潔明瞭地描述一下。
未來這個事情要達到什麼樣的目標或狀態？你怎麼看？
目前情況如何？與未來的目標到底有多少差距？
為了實現目標，需要籌劃哪些事情、克服什麼困難？
如果未來可以實現某目標，對企業的好處是什麼？有沒有不好的方面，是什麼？
在實現目標的過程中，你有沒有什麼顧慮？
如果有顧慮，你覺得自己應該做哪些方面的嘗試以排除顧慮？
整個事情的時間安排是怎樣的？
在所有過程中，你有沒有需要我幫助的部分？
對這個事情再思考的時候，你之前的計劃有沒有需要調整的地方？

下面這位總經理的提問，就使用了上面所說的一些方法，巧妙解決了問題。

總經理：××總監好，請坐。（從老闆桌走到會客桌，倒了一杯茶給總監，這是溝通前的連結）

總經理：最近辛苦你了，這個月的銷售額還好吧？（把問題拋給對方）

總監：報告總經理，這個月的銷售額不是很理想。（總監自我評價）

總經理：我看到你很努力，如果這個月的銷售額完美達成是10分，那你給自己打幾分呢？（再次把問題拋給對方）

總監：如果實在要打分的話，我給自己打6分。

總經理：噢，什麼原因給自己打6分？（再一次用提問讓對方找原因）

總監：A沒做好，B沒做好。

總經理：還有嗎？

總監：C沒做好，D沒做好。

總經理：在A、B、C、D這些問題中哪些是你要重點提升的？

總監：A和B吧。

總經理：很好，什麼時候開始呢？

總監：下週三。

總經理：很好，加油！對了，還有半個月的衝刺，你準備從6分衝到幾分呢？

總監：8分吧。

總經理：你的意思是要多增加2分對吧？如果多做些什麼，可以衝到9分嗎？

總監：這個我沒想過。

總經理：哦，沒關係，如果我們從現在開始想呢？

總監：A和B。

總經理：還有呢？

總監：C和D。

總經理：還有呢？

總監：還有E吧。

總經理：非常棒！你有很多好方法，加上你的經驗，一定可以完成！

總經理：需要公司提供什麼支援嗎？

總監：目前沒有。

總經理：很好，計劃從什麼時候開始執行？

總監：下週一會開始全部執行。

總經理：好，祝你成功！（握手）

其實，一般人在提出問題時，往往索取答案是最主要的目的。而這位總經理並沒有把獲得答案作為目的，而是在不斷提問的過程中，幫助總監理清思路，並從中發現了關鍵資訊。透過連續的刨根問底，問題的解決方案往往會清晰地浮現出來。

要知道，普遍意義上的管理，總是透過下達任務命令而實現的。而透過提問進行管理，可以啟發員工思考，管理者與員工的思維都能在思考問題和提出解決方案時得到拓展，以便更好地溝通。

現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾經說道，當他的經理在向他提問時，他自己都不清楚到底誰受益更多，因為教的同時也是學習的最佳時機。

而在管理者提問的過程中還有一個很重要的考量因素，那就是提問的態度與方式。如果管理者在提問時，忘記自己的初衷，不以一種傳遞溝通訊息的角度出發，僅僅是不斷發問，不給員工留下思考的時間，並且不顧及員工的反應，最後自然也不會達到想要的溝通效果。雖然這樣的過程從表面上看，仍然是一個提問、回答的機制，但是並不會產生什麼「正效應」，在管理者滔滔不絕「提問」時，可能員工根本沒有聽進去，也自然不會有任何思考的機會。

員工在被提問時，管理者可以進行相應的干預。例如：在提問過程中加一些引導性的言語，主動激發員工往某一個方向思考，以便給出令管理者較為滿意的答案，如果員工最後可以得出與管理者一致的想法，那麼提問溝通的目的也就達到了。