親力親為卻不受公司支持？為團隊鞠躬盡瘁還是惹人嫌？

穿越職場波折，贏在「全套技能」，兼顧做事與做人

八堂領導課練習＋行動計畫地圖 ►► 一部最完整的教戰手冊

★邁向卓越的領導心態

身為管理者，不論是上級主管還是直接負責管理的主管，為了取得優異表現，都必須在複雜的組織環境中展現領導力，並且具備適用於領導各方面的心態和全面技能。作者史考特．莫茲（Scott Mautz）曾在寶僑擔任高階主管，現在為三明治管理者帶來終極指南，以幫助他們打造影響力、取得成果。

這本書以清晰易懂的方式，指導如何掌握人心，影響部屬、同儕以及上級主管。從探討三明治主管的定位和期望，藉由案例和清單解釋容易面臨的問題，應對時所需的領導思維和技能，進而幫助你實現影響力的跨越式增長。

★應對上級的「關係階梯圖」
與上級主管的互動可能讓人感到棘手或焦慮，但懂得應對的人明白，這不僅是中階領導者所需經營的人際關係之一，更是開展全面合作夥伴關係的關鍵。根據麥肯錫公司的研究，受上級看重對個人職涯成就的影響是其他關係的兩倍。

本書教你如何逐步建立與上級（甚至高階管理層）的合作夥伴關係，作者經過三十年的實踐和研究驗證了這些方法，以確保合作品質，避免過度努力或倉促行動。關係階梯圖包括：

►善於「提問」有助於增進信任，並彌合認知隔閡；向上級提出恰當的問題，也能夠巧妙引導出未明確說明的實際需求。

►了解「工作風格」比袖手旁觀更重要，許多機會被浪費，是因為部屬未理解上級行事作風而失敗，唯有改變，才是建立合作關係的最佳途徑。

►履行自身業務，更要「借力使力」，你是否深入了解自身業務？若時刻依賴教導，將影響上下級關係，必須承擔責任，投入心力獲取專業知識；再運用知識人才庫，讓辦事面面俱到。

當準備好與上級建立牢固的合作夥伴關係，就是時候將注意力轉向組織的橫向關係與直屬部屬。

★部屬願意相挺的溝通藝術

想領導並影響組織下層，首要任務是展開有效的教練指導，關鍵在於進行「指導對話」——包括定義角色、設定期望、討論關係營造，再到簡要檢核和正式績效評估。

重點應放在持續透過一對一面談增進部屬工作能力。可利用「對話漏斗圖」進行理解，包括：

►開頭時，不再自顧自滔滔不絕，先確立對話目的及預期結果，避免以自我為中心；唯有清晰表達預期結果，能使員工專注於達成對話目的。

►對話中段至關重要，需與接受指導者坐下好好談；從理解部屬需求、明白事實偏差到持續推動事務。

►許多指導教練只結束對話，未重申責任意識和對接受指導者的期望；每次對話結束時，要明確表達期望，促使部屬行動，是導幫助他們成長的關鍵。
　

本書特色

◆作者用個人經驗為基礎，提供了真實的實踐案例，並以清晰易懂的方法，讓你能夠輕鬆理解如何實施。

◆培養領導能力的極佳教材，也是個人職業發展的最佳指南。

史考特．莫茲（Scott Mautz）
高人氣主題演講者（scottmautz.com）。曾任寶僑企業高階主管，經手寶僑史上多項最為重大的數十億美元業務，業績卓著，同時使組織架構脫胎換骨，更為強健。現任教印第安納大學凱萊商學院（Kelley School of Business at Indiana University），於企業主管教育課程教授「他人導向」領導，以及維繫員工投入與高組織績效的祕訣。

譯者簡介

謝孟宗

東海大學外文學士、成大外文碩士。曾獲梁實秋文學獎、台北文學獎等多種創作、翻譯獎項。譯作有《頂尖領導者的行動清單》、《一流的人如何駕馭自我》《大驅離：揭露二十一世紀全球經濟的殘酷真相》、《偶然的宇宙》與《我所嚮往的生活：亨利．梭羅的公民不服從和他的政治書寫》等。

國內推薦

企業顧問與人才培育講師｜方植永（小安老師）
國際生涯發展諮詢師｜李岳玲（人資阿姐）
創新管理實戰研究中心 執行長｜劉恭甫

各界讚譽

「本書是中階管理者的終極指南，能協助中階管理者為組織創造最大價值，提升團隊的投入與生產力。必讀好書！」──馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith），國際權威領導大師及《UP學》作者

「有太多領導力專書都說得天花亂墜，實行起來大打折扣。莫茲卻能提出深刻的具體建議來協助中階管理者，精準符合了中階管理者未獲滿足的需求。」──丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）全球頂級管理思想家，《動機，單純的力量》、《未來在等待的銷售人才》作者

「想影響別人很難。對需要影響組織層級上下左右的中階管理者而言更難。史考特．莫茲這本書見解深刻，充滿對管理者有立即助益的具體建議。」──多利．克拉克（Dorie Clark），商業顧問、創業家及《長線思維》作者

「史考特．莫茲具備組織各層級的領導經驗，曉得到底該如何讓無論是扮演何種角色的人都能發揮打動人心的影響力。本書是有實際成功經驗的作者為讀者撰寫的教戰手冊。」──陶德．亨利（Todd Henry），創新型產業策略家

「中階管理者的付出遭忽視太久太久了。本書宣揚中階管理者的傑出能力，也是中階管理者的成長手冊。」──大衛．博柯斯（David Burkus），美國奧羅爾羅伯茨大學（Oral Robers University）管理學教授及《遠距團隊的高效領導法則》作者

「如果你還未攀升至組織高層，卻也不再處於基層，那麼恭喜你，你正處於中階管理階層！你需要一本領導力專書，專門協助組織中唯一真正得上下左右全方位管理的人。這本書就是了。」──保羅．史密斯（Paul Smith），商業顧問、演說家

「史考特．莫茲這本書太棒了，不僅正視千頭萬緒的中階領導，還提供強大的領導模式給上有主管且本身就是主管的每一個人。本書豐富的洞見和實用的步驟能幫助這些領導者平衡上下左右各層級的需求，讓他們發揮影響力，大有成就。對想精進領導技能的中階領導者，這本書非讀不可。」──坦維爾．納希爾（Tanveer Naseer），Inc. 100領導力講者

前言穿越職場波折的領導者之路

我注意到了一條黃色的魚，魚身帶有鮮明的藍色條紋，和魚缸裡其他的魚截然不同。這條黃色的魚若有所思，很穩重地繞游在玻璃水缸中央，頗有王者風範，周遭魚群卻只知道莽莽撞撞游來游去。我人在一場業務聚餐，場面鬧哄哄地，坐我旁邊的同事問我是在盯著什麼看。我沒理會他，繼續大聲地和其他人討論起來，心思卻已經不在工作話題上。那陣子，我擔任公司的中階主管，常常覺得身心俱疲。整個晚上，我時不時偷偷望向那條魚中之王，腦子裡浮想聯翩。

那條魚就是我。

我使出渾身解數在特大號的魚缸裡游著，一舉一動四周每一條魚都看在眼裡。夥伴圍繞著我，我卻很孤單。壓力從四面八方襲來，身體感受到沉重的水壓。我一邊看著別的魚抱著各自的打算咻地一下游過我身旁，一邊還得花費很大的心力保持沉穩的生活節奏，不因忙亂的環境忘卻自己的目標。

這便是中階經理人、中階領導者的困境。

而我所指的「中階」，不管位在公司哪一個層級，上有主管也好，本身就是主管也好，只要是為了順利完成工作就必須全方位施展身手的都算。換句話說，也就是我，也就是你。

我在企業工作三十年，這個對人生有所體悟的時刻就發生在三十年職涯走到一半之時。我離晉升至寶僑公司（Procter & Gamble）「層峰」越來越近，接手總值好幾十億美元的業務。於此同時，我仍然多少算是位在企業「中階」──為了完成工作，必須要能打動在上位者，而且得帶動許多部屬及同職級員工。這樣的職場經驗，有時讓人心力交瘁，有時卻也教人熱血沸騰。那時，我好希望有人能深入研究中階管理者所面臨的特有挑戰，並給予我們一些支援。再後來，我打定主意：為什麼不自己試試？

於是，接下來的十五年職涯裡，我認真研究中階領導者及所面對的挑戰，觀察他們在業務運作上如何成功（或失敗），學習他們是用了怎樣的訣竅來影響上司、部屬，及同職級同事。這一路走來，我在寶僑公司逐步晉升，從不曾忘記這種對企業中階的切身理解正是一開始幫助自己升遷的推手。

而我所做的研究也演變成一份要幫助中階人士的使命。即使日後不在企業服務，這份使命仍延續著。我在印第安納大學凱萊商學院（Kelley School of Business at Indiana University）企業主管教育課程（ExEd）開設的每一門課，都化為自己研究中階管理者的助力──不僅進行訪談、邀請填寫問卷，又或者將他們組成焦點團體。在Inc.com的專也寫過百篇文章談論中階管理者的奮鬥與掙扎，而每月超過百萬次的點擊率更是說明了中階管理階層依然渴望著有人能指點迷津。我寫了兩本書談領導力和自我引導，一本叫《做出影響力》（Make It Matter，暫譯），另一本叫《找出熱情》（Find the Fire，暫譯），都獲得很多獎項。於此同時，我的一腔熱情還在，總想著要寫本書直接迎戰中階管理者遇上的難關。

所以，就有了你眼前這本書。

你現在的處境我都遭遇過。你的苦我都明白，既要肩負強人所難的工作重擔，又得說服上下左右各方人士，而且資源受限，也沒有人賞識你的付出，工作壓力讓你快喘不過氣了。夥伴圍繞著你，你卻很孤單。

也該是時候有人為中階管理者指明他們所面對的特定挑戰，並且提供所需要的專門協助。不過，這本書之所以能成為中階領導者的教戰手冊，不只是因為我很確信灌注於全書的經驗、研究、數據和長年心血會對讀者大有幫助。

還因為這本書是出自中階管理者的角度，是出自我的一片衷心。

前言：穿越職場波折的領導者之路

Chapter1：因應必要挑戰的「新思維模式」

不受寵的「中間孩子症候群」

重構優先順序，化壓力為助力

掌握多重角色，管理游刃有餘！

Chapter2：邁向卓越的領導心態

兼顧背後支援與前線貢獻

建構態度準則，激發認同感

Chapter3：高效領導，贏在「全套技能」

六招強化你的職場適應力

與其孤軍奮戰，不如善用「扣合」

懂點政治手腕，維持領導效能

「四C」覺察力，鎖定潛在挑戰

培養「忍者技能」，發揮影響力

五步驟，促成共識的溝通心法
問題源於組織文化，而非體制

Chapter4：應對上級的「關係階梯圖」

了解關係本質，掌握該有立場

活用提問，明瞭要求更得信賴

與其讀空氣，不如先察覺作風

做到七件事，和上司有好交情

履行自身業務，更要借力使力

明確支援，擺脫盲目忙碌

好好討論變爭執？分歧如何解

Chapter5：部屬願意相挺的溝通藝術

增進部屬能力的「指導對話漏斗」

找出改善空間，締造最大成果
實行「回饋機制」，激發成員幹勁

鑑往知來的「機會教育」

Chapter6：用「信任」凝聚團隊力

人人有機會掌舵 ，以工作為傲

「使命金字塔」，戰略一目了然

考慮部屬權益，創造互信環境

「三地帶」檢驗法，最快達標

化危機為轉機的「瀑布效應」

八心法，打造高效遠距協作

Chapter7：橫向關係好，職場重要資產

再忙，也要與同儕交心！

擁有影響力的「黃金原則」

用名聲贏得權力與快樂

有付出，才走得長遠

這樣做，同儕甘心支援你

溝通不失靈的策略性互動

Chapter8：引領變革，推動成長與進步

組織再造，如何實現「一條心」？

EMC²模式，優秀主管必備技能

善於激勵，鼓舞每個人發揮極致

結語：擬訂專屬「行動計畫地圖」

連載　不受寵的「中間孩子症候群」

我問過三千多位在組織內部全方位施展領導長才的管理者，在他們的位置上最大的挑戰是什麼？近四分之三的回覆都牽涉到所負責的範疇相當廣泛。如下頁表1.2 所示，中階領導者所面對的難關可歸納為五大特定類別，用縮寫來表示就是SCOPE。

在千頭萬緒的組織中階擔任管理者，必須應對自我認同、衝突、全能、生理、情緒五大類難關。先花點時間將各類難關解釋清楚，然後再教你克服難關的戰術。

自我認同

在組織內部進行全方位領導時，你所扮演的角色難以計數。而這就需要你一整天在心態上不停微觀切換，從一個角色換到另一個角色（我會在本章第三節細談扮演所需角色涉及的廣度），你一會兒對上司畢恭畢敬，一會兒對直屬部屬自信獨斷，一會兒對同級職員又得攜手合作。前一秒可能覺得大權在握，下一秒又感到像是龐大機器中的一枚小齒輪，責任很重、權力很小，還沒什麼人挺你。你做了很多決定，但真正能塑造公司未來的重大決策你也許插不上話。你所考量的課題、所擔負的責任都越來越廣，需要微觀切換角色的情況也越來越多。特別是在你得應付不同階層的管理者，或者在一場會議中發揮多種職能，又或者突然得擔當某種角色，來不及做好心理準備時，角色切換更是讓自己身心俱疲。

結果，你又累又灰心，摸不清自己的實際定位，也不曉得該分配時間到哪些事情上。要是所擔任的角色又欠缺明確定義，既不明白上司對你的期盼，也不確定職權到底有多大，那麼你所感受到的疲憊、挫折和困惑就更深了。而雪上加霜的是，這種角色轉換迫使你不得不分散精力處理各項事務，你可能感到自己確實很忙，但無法確定這對公司產生了怎樣的影響。

衝突

當你周遭圍滿上司、部屬、同事，就免不了會發生衝突。而身為中階領導者就非努力擺平這一切不可，實在令人哭笑不得。在此位置上，自然會和其他人關係緊張，也會有來自四面八方的壓力。上司哄著你辦事，部屬不按你的指示，同級職員不願與你合作。你吸收四周所有人的不滿情緒，還得應付相互牴觸的各種課題與各方利益，也必須化解人際矛盾。像「用小資源辦大事」這類的口頭禪，你要是再多聽人講一次，說不定就會發飆，超想回嘴：「我們可不可以就這一次用大資源來辦大事？」中階管理者在組織中，不僅需要應對繁忙的業務和各種流程與制度，還得完成高層管理鏈提出的那些耗時鬼點子。

你不斷為了因應其他人的期待而有所取捨，也不斷根據是否做得來和做得好來協調業務事項的優先順序。在漂亮地完成一件工作之後，你所獲得的回報是更多想都沒想到的工作。你常在充當「救火隊」，上司卻又期待你能持續衝高業績。你必須激烈地爭取資源，巧妙分配它們，同時確保資源不被他人占用。組織高層的重大決策有些你並不贊同，或者根本插不上話；部屬不明白或不認同你的指示，你卻無法不予回應。

任教於傑克威爾許管理學院（Jack Welch Management Institute）的瑪莉．葛洛威（Mary Galloway）研究企業及組織心理學。她跟我說：「組織裡的中階管理者好比是家庭裡排行中間的孩子，常被高層管理者忽視，又被部屬責怪。」然而，組織又希望這「孩子」能如同年輕弟妹那樣討喜，同時比照年長兄姊那樣負責。到最後就造成了「中間孩子症候群」（middle child　syndrome），中階管理者籠罩在衝突之下，一邊渴望更大的發言權，一邊卻又不確定該怎麼融入組織之中。

全能

沒有人會要求第一線基層員工做個萬事通；畢竟，他們經驗不足，或者根本還是菜鳥。高層管理者也沒有人會拿這個標準來要求他們，因為他們沒必要每件事都清楚，「萬事通」讓中階管理者來做就好了。再說，高層管理者每天的決策都涉及鉅額利潤得失，也就表示不免會犯重大失誤，但這類失誤對高層管理者來說往往象徵著榮譽。

那麼，中階管理者面對的情況又是什麼呢？可以這樣說，高層希望你能事事都懂，彷彿當初招聘時就寫明了中階管理者必須無所不能。你得跨足企業經營的戰略層面，也得腳踏日常營運與戰術層次。不只得通曉自身業務裡裡外外，還得知己知彼，了解競爭公司底細。公司在皮奧里亞縣（Peoria County）的市場占比下降了？你多半得知道原因何在。你要能夠說明問題為何，如何發生，並決定由誰來解決。而當遠距工作、開會時間相當不方便的視訊會議，以及大量契約聘僱成為工作常態，你也要能應對工作性質的變動。高層期待你能推動其他人成長，儘管他們並未投注資源培養你，而你也沒有時間去自我成長。

生理

你也許聽過有句話叫「中間的猴子」（ monkey in the middle）。曼徹斯特大學（­University of Manchester）和利物浦大學（University of Liverpool）的學者對這個問題進行了研究—他們花了六百個小時觀察身處同類中間層級的母猴，記錄了一系列社群行為，包括恐嚇、追趕、掌摑等攻擊行為，賠笑臉、撤退等順從行為，和擁抱、理毛等撫育行為。接著，研究人員測量母猴排泄物裡的微量壓力荷爾蒙（這份差事我可不做）。結果你大概猜得到，身處同類中間層級的母猴承受的社群壓力和生理壓力最大，因為牠們得應付來自群體上下左右的衝突。

這也呼應了其他學者針對人類這種「稍微聰明一點的猿猴表親」所得出的研究成果。根據一份調查了三十二萬名員工的研究，在工作投入與滿意程度的評分上，墊底的五％並不是績效最差的員工，也不是還沒擺脫前一份不適任工作影響的菜鳥，而是正職工作五∼十年，績效評比優良的企業中階人士。

而在另一份採樣多家企業的大型研究中，哥倫比亞大學（Columbia　University）和多倫多大學（University of Toronto）的研究人員發現，企業中階員工的抑鬱及焦慮程度遠高於高層和基層員工。一八％的主管和經理有憂鬱症症狀（其中有四○％指稱症狀是壓力所致），五一％的經理「時常擔心」業務狀況，四三％的經理自認承受過大壓力。

南加州大學馬歇爾商學院（USC Marshall School of Business）的艾瑞克．安尼塞奇（Eric Anicich）指出，時常頻繁切換職場角色是很大的心理負擔，會造成身心傷害。例如，從畢恭畢敬的角色切換成自信獨斷，所承受的壓力和焦慮甚至更大，會引發高血壓、心臟病等一連串相關生理疾患。

情緒

置身組織中階意味著必須處理各種特定情緒，像是疏離、孤立、孤獨等，畢竟身在中階很難真正融入其他群體。基層員工或高階管理者都可以人不犯我、我不犯人，中階管理者卻會吸收四面八方來的不滿，增添情緒壓力。很多中階領導者向我形容過工作負擔太重、工作成果乏人賞識是怎樣的滋味，也向我表達過他們很挫折，想要改變現職場現況卻無能為力，感覺命運並不是操控在自己手上。更別提企業裁員常拿中階管理者開刀，又或者中階管理者在升遷上也許會被聘自企業外部的人才取代，這些都可能造成極大的情緒創傷，打擊人的自尊心，也讓人感嘆這世界並不公平。