★ 長銷40年經典之作 ★
★ 哈佛商學院教授麥斯．貝澤曼代表作 ★
★ 多所國際大學商管課程推薦讀物&指定教材 ★
4種捷思法 × 12項人性偏誤 × 7大改善策略
◤我們總以為自己可以做到理性判斷，
卻受到許多慣性思維影響而不自知。◢
在你我的日常生活中，充斥著大大小小、各式各樣的選擇，小至吃什麼、穿什麼，大到決定幾百萬的交易等，使我們無時無刻都必須做出判斷。
然而在面臨決擇關頭時，我們通常相信自己可以客觀地權衡事實，做出理性且深思熟慮的決定。然而，哈佛商學院教授麥斯．貝澤曼與加州大學柏克萊分校哈斯商學院教授唐．摩爾透過本書的研究結果告訴我們，每個人在某種程度上會受到大腦捷思法的影響，不自覺地做了錯誤選擇。
書中清晰盤點每個人都會出現的4種捷思法與12項人性偏誤，並提供改變或改進決策過程的7大實用策略幫助讀者加以克服，從而做出更合理、精準的優質決定：
．使用決策分析工具
．參考具有經驗的專業知識
．採用「去除判斷偏誤」的策略
．使用類比推理
．採納局外人觀點
．了解他人的偏誤
．設計「推導出正面結果」的系統
認清在決策過程中可能犯什麼錯，掌握影響合理決策的心理陷阱。
更能幫助你我做出明智與良善的決定。
查理．蒙格：「這是我讀過關於『管理決策』最有用的一本書！」
【好評推薦】
李建勳｜大管仲策略創辦人、100MVP經理人
金湯尼｜專職操盤手
陳喬泓｜專職投資人
馮勃翰｜台大經濟系副教授
盧希鵬｜台科大管理學院資訊管理系專任特聘教授
亞馬遜讀者★★★★★星評價
「作者在做決策的心理過程中，做了大量的研究，對我很有助益，幫助我掌握影響合理決策的心理陷阱。」
──阿德利諾（Adelino）
「這是一本很棒的讀物。內容著重在，幫助人們意識到影響決策的偏誤。讀起來簡單有趣。能真正幫助讀者理解我們決策背後的動機，並指導管理者制定戰略計畫，從而影響決策。」
──德（Dae）
「我真的很喜歡這本書，我是一個分析怪人，就是最受這本書吸引的那群讀者。……，我認為這本書對任何想好好的理解決策過程的人，是非常有用的。書裡利用大量清晰易懂的例子來解釋，即使是普通讀者也能輕鬆理解和運用。總的來說，我很高興我買了它，也會好好保存它，做為日後的參考。」
──史密斯（G. Smith）
「這本書的目的是，告訴我們在做決定時是多麼糟糕。我們都是決策偏誤的受害者，它幫助我們意識到，我們的決定有多麼有缺陷。」
──蒂歐尼．菲格（Diane L. Fanger）
前言：大腦是怎麼樣做決策的呢？
人類的大腦不過三磅重，卻聚積了驚人力量，不需太費力，就能完成複雜任務，像是辨識臉孔、接球等，這些事就連最強大的電腦和最精密的機器人，都還無能為力。
不過，多數人還是不了解大腦究竟如何完成這些複雜的工作，即使透過反思和經驗，也找不到任何線索。我們沒有一本大腦「操作手冊」，或許看似不打緊，但欠缺對於大腦如何運作的知識，卻可能造成嚴重後果。一旦無法了解自己的思維和行為，就無法預測一向運作良好的認知過程，何時會讓我們誤入歧途。
還好，心理學研究發現大腦靠著許多既巧妙又複雜的捷徑，來幫助人們度過每一天；不過，人們之所以經常犯下常見的錯誤，也正是因為這些捷徑。這些錯誤可大可小，例如買錯東西、找錯員工，或是選擇了不當投資標的這類相對而言較小的失誤；或是破產、政府效能不彰和社會不公等重大問題。
即使是最聰明的人也難逃這些錯誤的影響。其實任誰都難以招架這類過失，不管是在大學入學考試獲得高分的聰明人，還是那些成績較差的人。本書將讓你認識一些可能影響各領域專業人士判斷的認知偏誤，無論你是審計師、經理人、政治家或銷售人員，所有人都會受到它們的影響。從我們即將公布的研究成果中，或許可以讓你認清自己的傾向。而我們針對克服偏誤所提供的策略，將讓你具備成為更好的決策者所需的技能，你將更能保護自己、家人，和組織，不再犯下不必要的過錯。
我們做決策的步驟
「判斷力」（judgment）指的是決策過程中的認知面向。為了充分了解判斷力，首先得確認決策過程中的哪些部分需要運用到判斷力。首先，讓我們思考下列的決策情境：
．你即將取得一所名校的企管碩士（MBA）學位。你的學歷很好，預期能夠得到許多顧問公司的工作邀約。該怎麼選擇，才能找到真正適合你的工作？
．你在一家專營消費性產品且擴展快速的公司擔任行銷總監。公司預計在 15 個月後推出一項「祕密」產品，你必須為它物色一名產品經理。該如何找到合適人選？
．身為創投基金公司的老闆，有許多創業計畫書達到你的初步要求，但考量到預算有限，你該資助哪些計畫？
．你是一家大型集團的公司收購人員，該集團有意收購石油產業中的中小型企業。如果有合適的標的，你會建議集團收購哪家公司？
這些情境有何共通之處？共同點在於：每個情境提出一個問題，而每個問題都有許多替代的解決方案。如果沒有替代選項，就不需要做出決策，但只要有選擇（而且這些選擇方案往往比我們假設的還要有趣），就得做出抉擇。當我們在各個情境之中，運用「理性」來決策時，以下是必須遵循的六個步驟（無論是暗示或明示）：
① 定義問題：上述四種情境的問題都很明確，但經理人往往沒有徹底了解問題，就貿然採取行動，導致他們根本搞錯了問題。準確的判斷取決於，能找出問題、並定義問題。經理人常犯的錯誤如下：(1)根據提出的解決方案來定義問題、(2)未能發現更重要的問題，或 (3)根據表面狀況來分析問題。所以，你的目標應該是解決問題，而非處理一時的麻煩。
②確立準則：多數的決策會要求你同時達成多個目標。例如，購買汽車時，你會希望用省錢、省油和舒適度做為目標。所以，理性決策者會確立決策過程中的所有相關準則（目標）。
③權衡準則：不同的準則對決策者的重要性也不同。理性決策者懂得釐清自己所確立的每項準則，對他而言的相對價值（例如，省油和舒適度對他的相對重要性）。至於價值的呈現方式可以是金額、點數，或是任何有意義的評分系統。
④產生備選方案：決策過程的第四個步驟是，找出可能的行動方案。決策者常常花太多時間尋找備選方案。當尋找替代選項的成本超過新增資訊的價值時，就該是停止搜尋的最好時機。
⑤用各個準則評估每個備選方案：各個解決方案達到每個準則的程度如何？這通常是決策過程中最困難的階段，因為它往往牽涉到預測未來事件。理性決策者會仔細評估，每個解決方案在每個準則上的可能結（後）果。
⑥計算最佳決策：完成了前面五個步驟之後，就到了計算最佳決策的時候了，計算過程包括： (1)將步驟 5中的評級乘以每個準則的權重、(2)加總各個備選方案的所有準則加權評級、(3)選擇加權評級總和最高的解決方案。
理性決策模型假設人們會完美的遵循這六個步驟。也就是說，它假定決策者①完美的定義問題、②確立所有準則、③根據自己的喜好，準確的權衡各項準則、④了解全部的相關備選方案、⑤根據每個準則，準確評估各個備選方案，以及⑥準確的計算和選擇具有最高價值的備選方案。
學者們對概念化這些步驟和要素的立場不盡相同，也就是說，並非每個人都認同這六個步驟。有些人會將它們分成更多步驟；還有些人則是，將它們整合成更少步驟。然而，學者們雖普遍同意理性決策的基本構成要素，但也認為很少有人能夠以最好的方式運用這些要素。
大腦認知的功能：系統 1 與系統 2
人們真的會用上述的邏輯方式推理嗎？有時確實會，但大部分的時候並非如此。史坦諾維奇（Keith E. Stanovich）和理查德． F．韋斯特（Richard F. West）對人的認知功能：系統 1 和系統 2，做了實用的區分。系統 1 思考指的是，直覺系統，它的特色在於，快速、自動、輕鬆、含蓄，以及情緒化。我們運用系統 1 思考，做出人生大部分的決定。例如，我們往往依賴直覺，不假思索的詮釋口語溝通或視覺訊息。相較之下，系統 2 指的是，較慢的、有意識的、費力的、明確的，及合乎邏輯的推理。前面那些合乎邏輯的步驟，提供了系統 2 思考的原型。
在大多數的情況下，系統 1 思考就很管用了。當你在採買雜貨時，如果運用邏輯推理，做每個選擇，豈不是太不切實際。但面對重大決策時，系統 2 邏輯思考就非常有幫助。
當生活步調忙亂且心事繁雜時，人們就會更加依賴系統 1 思考。而經理人瘋狂的生活步調，代表管理高層更經常依賴系統 1 思考。儘管並非每個管理決策，都需要完整的系統 2 思考過程，但由於經理人的一大重要任務，就是找出哪些情境，是必須從仰賴深具魅力的系統 1 直覺思考，轉換到更具邏輯性的系統 2 思考。
許多人非常相信自己的直覺，也就是系統 1 思考。接下來的內容就是為了挑戰這份自信而設計。
我們將在書中提供許多例證，讓你足以質疑自己的直覺。即使是最聰明的人，也會經常做出錯誤的判斷。通常這些錯誤或偏誤，更容易發生在系統 1 思考的過程中。不過，條理分明的系統 2 思考，也會用上一些系統 1 的直覺捷徑。這兩個系統其實經常通力合作，透過系統 2 心智更深入的思慮，可改進系統 1 思考的快速初始反應。
然而，系統 2 思考有時也無法完全改變系統 1 的反應。例如，只要容器上標示著氰化物，多數人就不肯食用裡面的食物。即使是
「他們自己」在一個乾淨的容器上寫上「氰化物」，他們還是難以克服這種自然反應。系統 1 使人們對於食用容器內的食物感到反感。就算系統 2 思考告訴他們，這種厭惡完全沒有道理，人們仍然無法勉強自己吃容器內的東西。
大腦決策有限制
「理性」一詞在本書的定義是，在決策者的「價值觀」與「風險偏好」得到準確評估的情況下，邏輯上可預期將導致最佳結果的決策過程。
理性模型奠基在一系列的假設上，這些假設規定了「應該」如何做出決策，而非描述決策「是」如何產生。賀伯特．西蒙（Herbert Simon）在他獲得諾貝爾獎的著作中提到，由於個人的判斷力受到理性的限制，透過描述和解釋真正的決策，才能更加了解決策，光是聚焦在規範性決策分析（「理性應該會做些什麼？」）是不夠的。
「兩派思想」：賀伯特．西蒙的研究指出，決策領域可大致分為兩個部分：「規範模型」（prescriptive models）的研究和「描述模型」（descriptive models）的研究。規範型決策分析師開發出，做出最佳決策的方法。例如，他們可能會建議使用數學模型，來幫助決策者更能理性行事。而描述型決策研究人員，則是思考「如何」實際做出決策。
本書採用的是「描述法」。為什麼呢？規範法不是更能得到最佳決策嗎？首先，了解自己的決策過程，有助於釐清可能犯錯的地方，從而確定何時需要更好的決策策略。第二，在特定情境下的最佳決策，往往取決於他人的行為。了解他人對你的行為將會採取的行動或做出的反應，對於做出正確的選擇非常重要。第三，其實有很多關於決策的好建議，隨處可得，但人們卻不遵循，為什麼呢？因為他們不了解自己究竟是如何做出決定的，如此一來，也就不明白為什麼需要改進。而一些導致我們誤入歧途的直覺，其實也會破壞我們執行良好建議的意願，而這個部分將在第一章探討。了解這個事實，可以鼓勵人們採用更好的決策策略。
「我們為何『滿意』」 ：雖然賀伯特．西蒙的有限理性框架認為，人們確實試圖做出理性決策，但他同時也提出，人們往往沒有定義問題和相關準則的重要資訊。且時間和成本的限制，也局限了可得資訊的數量和品質。而且決策者在自己可用記憶中，只保留了相對少量的資訊。此外，智力上的限制和感知錯誤，也限縮了決策者的能力，讓他們難以從所有的可能選項中，準確的「計算」出最佳抉擇。
總之，這些限制使我們無法做出理性模型假設中的最佳決策。因此，產生的決策通常無法涵蓋所有可能的後果。我們會放棄最好的解決方案，轉而採用可接受或合理的選項。也就是說，我們「滿意了」：不再檢視所有可能的解決方案，一旦找到足以令人感到「滿意的」解決方案，就會停止追求其他的可能性。
在賀伯特． 西蒙的研究出版了 15 年後，阿莫斯．特沃斯基（ Amos Tversky）與康納曼（ Daniel Kahneman）延續了賀伯特．西蒙的研究。他們填補了關於影響判斷力的「特定系統性偏誤」的重要細節，奠定了當代對判斷力的了解。
具體來說，研究人員發現，人們做決策時會依賴一些簡化的策略或經驗法則。這些簡化的策略，稱為「捷思法（heuristics）」。捷思法是一種機制，是明確指導人們做出判斷的準則，用來應付圍繞著決策的複雜環境。
捷思法通常很管用，但它們有時會導致嚴重錯誤。 本書的核心目標在於，辨別和說明這些捷思法與經理人使用後所可能導致的偏誤。我們將藉由各種捷思法和偏誤的例子，解釋人們如何在個人和競爭的情境中，完全偏離理性的決策過程。
「新發現」：自賀伯特．西蒙以降，「有限理性」一直是行為決策研究領域的整合概念。隨著時間的推移，我們更深入了解「人類判斷力如何受限」。理查．塞勒（Richard Thaler）認為， 決策受到兩種限制，而有限理性概念並不能精確的捕捉到這個重點。首先， 人們的意志力是有限的，因此我們往往更重視當下的利害得失。因此，一時的動機往往與長期利益多有矛盾，例如，未能準備好足夠的退休金這類常見的缺失（第五章和第八章將討論這個議題）。其次，塞勒認為， 自私也是有限的，人們還是會關心其他人得到的成果（第七章將探討此一主題），這一點與經濟行為人給外界的刻板印象不同。
此外，我們將探討人類判斷力的另外兩個局限。首先，第三章探討「有限覺察」（bounded awareness）的概念，其中包括了類別更廣的「聚焦偏誤」（focusing bias），指的是當資訊不在當前關注的範圍內，人們往往就會忽略掉那些明顯、重要，且易於獲得的資訊。其次，第七章討論「有限道德」（bounded ethicality），它指的是，道德以一種人們不了解的方式受到限制。
整體來說，我們將建立起一套系統性結構，幫助了解「決策的限制」，包括「有限理性」、「有限意志力」、「有限自私」、「有限覺察」、和「有限道德」。
提高判斷力的方法
本書目的在提高你的判斷力。接著，就讓我們藉由思考該如何提升瑪拉． 班農的判斷力，來預覽書籍內容。瑪拉．班農是一名企業家，她想聘請行銷碩士協助她規劃商業計畫。首先，我們必須找出她直覺判斷中的錯誤，並讓她意識到那些可能影響她決策的偏誤。這樣的「意識」將會改善她目前的決策過程，得到更好的結果。
然而庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）認為，要使變化發生，且持續一段時間，光是「意識」到不完美是不夠的。他認為要使變革取得成功，必須①讓當事人「解凍」（unfreeze）現有的決策過程、②提供促進變革所必須的資訊、 ③創造「再凍結」（refreeze）新決策過程的情境，進而使變革成為個人的標準配備。
後面我們將透過，證明你的判斷如何有系統的偏離理性，來「解凍」你現有的決策過程。同時你也將獲得工具，讓你得以改變決策過程。最後，我們將討論用來「再凍結」思考的方法，以確保變革能夠持續。
第一章至第八章側重個人決策。針對許多管理決策必須與其他人協力完成的事實，我們不會有太多討論。我們關注的是， 個人如何處理決策。第九章和第十章，則是重新檢視談判過程中，人際互動下的判斷。第十一章則總結本書的論點，並重點介紹如何將本書所建議的改變，納入自身的決策過程。
為了保護您的權益，「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。
若要辦理退貨，請在商品鑑賞期內寄回，且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。
