老闆一定要聽的50句真話

No More Lies! Show Me the Truth!
老闆當久了，主管幹久了，
自然會覺得自己無所不能，樣樣高人一等！
當沒人敢跟你說真話時，你的成就也就到此為止了！
那些自以為是的人，
他們通常不知道別人正幸災樂禍地等著看笑話呢！

作者歷經企業高位，看遍那些高位者的行事風格和看清這些人的能耐，以親身的體驗與感觸，點出企業經營管理普遍的現象和可以細加斟酌的做法，說出員工難以啟齒的真話！

人生苦短，這一輩子要把自己一個人或一家老小都搞定，這已經非常不容易了。面對由眾多人──少則十數人，多者動輒成千上萬──組成的企業，要管理好這一群人的複雜和困難度之高可想而知。因此，管理的領域內充斥著各種方法和心得，都在告訴經營企業的人怎麼樣能把事情做好，用什麼方法才能管理好這些員工，員工應該以什麼心態來適應企業的文化和環境。但是在成篇累牘中，想要看到評論或指出經營管理者態度與做法的研究，Google的強力搜尋引擎可能也幫不上忙。

這些在高位的領導人，總自認為、也被認為是天資聰穎、積極進取、勤奮過人，成功時毋需隱藏自己的英明，失敗時則可能盡數罪責員工或局勢。那些和經營管理人行事作為相關，卻可能是影響結果的關鍵真話，有誰敢說得出口？或夠格對老闆說三道四呢？

本書作者歷經企業高位，自身就是可被指摘的對象，同時也看遍那些高位者的行事風格和看清這些人的能耐。在職場的末期，已餘留反省機能和親身的體驗與感觸，點出企業經營管理普遍的現象和可以細加斟酌的做法。希望這些員工難以啟齒的真話，有助於企業營運的順暢。

施耀祖

1951年出生，清華大學動力機械研究所畢業，政治大學企業管理研究所企業家班第四屆畢業，曾任職於中山科學研究院、美商太嵩公司、羽田汽車等企業，從事研發、生產、售後服務等職務，之後轉任基泰建設、大霸電子、志品科技、正峰工業、復盛公司任高階管理職。專精於各領域之管理實務，相關著作均為三十年來實務累積之寶貴經驗與心得。

一位西洋小孩，誠實向父親招認砍了櫻桃樹的故事，傳頌至今，中外皆知。顯然，簡單的說?真相是一件非常困難而難得的事，也因為發生在國家領袖的童年，其人格特質更顯彌足珍貴。

人生苦短，這一輩子要把自己一個人或一家老小都搞定，這已經非常不容易了。面對由眾多人──少則十數人，多者動輒成千上萬──組成的企業，要管理好這一群人的複雜和困難度之高可想而知。因此，管理的領域內充斥著各種方法和心得，都在告訴經營企業的人怎麼樣能把事情做好，用什麼方法才能管理好這些員工，員工應該以什麼心態來適應企業的文化和環境。但是在成篇累牘中，想要看到評論或指出經營管理者態度與做法的研究，Google的強力搜尋引擎可能也幫不上忙。

這些在高位的領導人，總自認為、也被認為是天資聰穎、積極進取、勤奮過人，成功時毋需隱藏自己的英明，失敗時則可能盡數罪責員工或局勢。那些和經營管理人行事作為相關，卻可能是影響結果的關鍵真話，有誰敢說得出口？或夠格對老闆說三道四呢？

本書作者歷經企業高位，自身就是可被指摘的對象，同時也看遍那些高位者的行事風格和看清這些人的能耐。在職場的末期，已餘留反省機能和親身的體驗與感觸，多少點出一些企業經營管理普遍的現象和可以細加斟酌的做法。希望這些員工難以起的真話，或有助於企業營運的順暢。

序
1 企業的存續
2 企業主或經理人的迷失─企業經營的問題誰最清楚？
3 企業主或經理人本身通常是企業最大的問題所在
4 企業在什麼狀況下感覺到問題？
5 財務分析對問題的解決於事無補
6 不斷的修補，使企業的制度成為拼貼的大花布
7 簡化是效率的根源
8 結構性問題的解決應在什麼時候？
9 專心是有效解決問題的基本條件
10 貪多嚼不爛
11 忍受缺點是一種美德
12 錯誤的策略，再多的努力皆枉
13 以計畫跨越想和做之間的鴻溝
14 人的適當組合，決定了事情的成敗
15 事情的執行，有其一定的順序
16 標準化與彈性
17 有所本的分工，才能見合作之效
18 權責不分，績效難現
19 激發前進的原始動力─公平與等值的報酬
20 爽到你，苦到我
21 Show me the money!
22 費心教導，反而省事；忽略免疫功能，問題惡化
23 鞠躬盡瘁，累死你算了！
24 我說了算
25 過度管理，扼殺了效能
26 適度更甚於完美
27 突發奇想，即刻就要，忙翻一缸子員工
28 全部都搶，卻掉滿地
29 涓滴節流，卻任憑破洞狂漏不止
30 不要被工作時間矇蔽了你的眼睛
31 迎合讓你覺得偉大
32 相同的環境和養分，不會長出不同的東西
33 一時的成功並不代表永遠的成功
34 把自己神化了
35 說多做少
36 基層員工決定了企業的未來
37 主管反而成為企業的亂源
38 家天下，企業就是我的
39 分享權力，胸襟寬大，長長久久
40 拚命，真的把命給拚掉了
41 社會對資本家太好了！
42 什麼都要
43 知道了又怎樣
44 只能靠低廉的人工以勞力和時間換取微利嗎？
45 便宜貨真的便宜嗎？
46 衣服永遠少一件、人手總是嫌不夠
47 突出的總是先被注意到
48 資訊系統總讓經營者抓狂
49 一開始就錯，可能全盤皆墨
50 聰明可以複製，創新快速累積
51 騰出位置放新東西
52 別讓一粒屎壞了一鍋粥
53 購併別過於自信貪便宜

爽到你，苦到我

世事無常，人世無常，企業的經營同樣的無常。優秀的經營者懂得利用各種預防與控制的方法，盡量將無常變化的幅度，控制在較小可以承受的範圍內，或者未雨綢繆事先培養健全的體質和建立反應機制，縮短變化和反應的時間，減少發生變化的次數。

談及變化，多屬負向；企業體內參與營運的所有員工，基本上或多或少都能感覺的到這類負向的變化，例如：明顯的業績衰退、獲利減少、不再忙碌等，企業體應對的方式也普遍性的可以找到共通的規則，約略是從減少開支打頭陣，有從一般花費的緊縮到投資金額的減少，進一步到企業規模與人員的整併和裁減。

這些作法都可以帶來立竿見影之效，因此企業經理人樂於仿效優先施為，員工則直接承受因緊縮而減少的收入、福利和苦楚，並無可拒絕的承受因大量裁員所增加的工作負荷量，基本上絕大部分留下來的員工心中雖感遺憾，但此時都能接受經營團隊所提出共體時艱的做法，且認同忍一時之痛為長遠計畫之策；同一時間投資者和經營者相對於員工，因股利的遞延、累積及零存整付的特性和收入的較大化，應該還沒有直接感受到切膚之痛。

出貨暢旺，工作量明顯增加，和客戶與供應商的往來越發頻繁，會議也不斷，員工人數可能持續添增，營業額節節升高，員工大概知道企業體有了正向的變化，並臆測獲利可能增加，此時心中自然開始有所企盼，希望報酬能水漲船高，一方面彌補工作量的增加與工時的拉長，也希望藉此能適度的提升生活品質，甚至希望增多的薪酬能彌補短收時期的不足而有餘，這樣的期望正是激發員工熱情，維繫努力工作的熱度於不墜的動力來源。

大部分企業權力結構的設計，所得的分配權力完全集中在投資者和經營者手中，決策者對所得的分配則自有盤算，他們會想利用這段時期的豐厚盈餘，部分用來打消之前累積的損失，諸如：呆帳、呆滯庫存、不良投資的損失等，或部分用在加速投資，成立新的事業體，使獲利轉為資產，並和員工相同的心理，部分用來彌補虧損期間投資者與經營者獲利之不足。當然有充分的理由得留下一部份，作為未來擴大投資之準備或未來可能虧損時期的預備金，盈餘的分配在一大堆的考量與七折八扣後，留下來可以分配給員工的比例或總額似乎就遠不如員工原來想像中那麼豐厚了。

心理層面上，員工會認為艱困時期，他們幾乎完全成受苦果且直接，有些員工甚至因此失去工作的機會，但收成的時候，七折八扣的結果，實質的報酬在心理層面上卻有相當的落差，落差澆熄了熱情，努力工作的動力也打了折扣。

企業經營者通常刻意忽略它，因而使企業前進的動力受阻，其實經營者可以有另一種思維，就是分配給員工的比他們想像中的還多，超乎想像的獲得，回報給企業的必然也是超乎想像倍數的付出，與完全自發性把工作做好的關注，何愁利潤不隨之擴大，與其和員工錙銖必較，何不以超額的「利」激發員工的潛力自發性的把餅做大，何者為智，經營者自知。

錯誤的策略，再多的努力皆枉

沒有一個企業會在設立之初，即設定「不勞而獲」為其經營宗旨。縱使是非法的行業或勾當，如：毒品買賣、走私甚或偷盜，其事前的準備、事中的執行及後續的處理，在在需要付出心力與時間，差別只是合法、非法與合乎道德期許與否罷了！但其經營心力的付出並無二致。

用心與努力的基礎相同，為什麼有些企業早夭，有些曾經輝煌但目前苦撐度日等待晴天，有些則持續領先群倫，實際統計數據更清楚的顯示企業平均存續時間低於十年，「多少耕耘就有多少收穫」的勵志說法好像不適用於企業經營；通常我們可以後見之明的列舉千百個理由分析某一個企業經營不善的原因，排除最難以斷定的機緣因素，還能各個言之成理。但各種因素總有程度之分，如果按重要性排序，首位當以「策略不當」為之。

策略基本上就是指引企業發展與努力的方向，策略清晰明確，企業體內各成員的努力就能聚焦在同一個方向上，而產生實質的效益；但是如果策略模糊或錯誤，則成員的努力向四方發散，甚至朝相反的方向發展，力量難以集中甚至相互抵消，企業目標自然難以達成，換言之，所有努力白費，徒勞而無功。

當企業的策略方向正確，縱使於運作時稍有閃失或無效率，頂多阻滯了進展的速度或減損獲利，但不至於動及根本影響存續；因誤判情勢所做的錯誤策略，卻可能陷企業於萬劫不復之地。回顧企業的成長歷程，現存企業過去成功的軌跡和方向，並不代表未來一定遵循相同的模式進展，因為環境快速變遷，此一時也彼一時也；環境是各種因素的統稱，它有大小環境、內外環境之別，有產業的，也有政治、經濟、客戶習性，甚至包括氣候的因素，使得企業維持在看似穩定但卻動態變化的狀態，必須隨著各種因素的影響不斷的回顧與修正，順應潮流與趨勢，甚至引領潮流和趨勢。

企業經營者如果過於忙碌，必然是忙於雜瑣事務和完全浸淫在自己熟悉的領域內而無法脫身，因為經營者的強勢參與取代了中低層主管的功能，也妨礙了他們成長與獨當一面歷練的經會；忙碌於自己熟悉的領域，只是把自己一時成功的方式當成永遠成功的模式來運作，基本上這種經營者可以說毫無長進。

因為忙碌和紛擾，則很難靜下心來長時間的思考；而策略的分析、調整、設定，卻需要極為平靜的心情和清晰的思緒，才能辨別各種策略選項間的差異、利弊得失、影響深度與風險，也才能客觀而理智的決策。通常企業經營者慣於把一時間之營業額、客戶訂單、客戶數的增加列為首要之務，不僅親自操刀，並志得意滿的誇耀成果且一再強調其重要性，久而久之，企業的經營者只不過化身為公司的超級業務員，而忽略了企業最高領導者擔負的角色，疏忽或放任策略於不顧，或相對弱化了策略制訂、調整、關注的重要性，以致辛勤付出卻不能獲得相對應的報酬，也連帶影響了一群人的生計。失敗的經營者談不上造福社群，還罪孽深重咧。

我說了算

職場的主管追求權力，就如同女人追求美麗一般永無止歇。

有人把權力比喻成春藥，它讓人無來由的亢奮並不時期待能享受到施展權力後的快感與滿足；看到一群部屬不論年齡、性別、資歷、能力，在權力的跟前，都得卑躬屈膝，以近乎祈求的態度殷殷期盼獲得許可或認定，並顯露出獲得同意後的感謝之情，雖然有大部分並非出自真心真意，但是對權力的擁有者而言，打從心裡會認為是因為個人恩惠的施捨而使受者誠心的感恩，因而產生自我滿足式的催眠，所以權力的擁有者很少有人願意把已經到手的權力下放給他人，因為他清楚的知道，當權力消失時，別人對他的尊敬與阿諛奉承也隨之而逝；失去權力後的淒涼與孤寂，對曾經擁有權力的人而言，任誰都難以坦然接受。

但是企業畢竟是一個講究效率並要求獲利的組織，如果集中的權力可以使企業的組織非常有效率，並達成高度的獲利目標，相信這種模式難有非議。然而事實上現代的企業因為組織龐大，作業複雜度高，集中於極少數人的權力模式難以滿足效率與環境的要求，如果大小事情都等待某位高階主管說了才算的模式，確定是會讓許多事情的進展緩慢且缺乏作業彈性。

近代的企業講究的是競爭力，和其他企業體比較談的是差異與獨特性，不論是競爭力、差異或獨特性，其間有一個共通的基礎就是不可或缺的效率。它們是以效率為出發點而衍生出來的項目，沒有一個企業會在無效率的情況下，仍保有競爭力、差異或獨特性。甚至經營非法的生意，彼此間仍非常講究「速度與彈性」，否則同樣難在激烈競爭環境中存活。

大部分的企業是由小逐漸演變成大型化，企業的創始人就是這個企業的靈魂人物，他早已習慣性的綜觀全局，並針對大小事務發號司令，縱使組織體系越來越大且功能健全，仍然脫離不了這種習性，加上權力的春藥作用，上癮之後很難戒掉，員工都知道任何事情只有一個人可拍板定案，其他任何人的看法僅止於規劃與建議；因此組織的活動力隨著體態的大型化越來越遲緩，企業的成長也受到限制。在一個人說了算的企業，冀望未來有大的發展前景，改變權力運作的型態，應該是最關鍵的因素。

對一聘任的專業經理人的企業而言，上述的狀況較不易發生，因為所有的專業經理人都和企業的所有權無關，在心理層面上首先破除了歸屬權力認知的障礙，再加上企業擁有者也不願看到權力獨攬的情形，以免稍一不慎，擁有權在一夕間無預警情況下變天；因此在制度的設計上，通常都有制衡機制，使權力被適度的切割規範在一定的範疇內，或者加入共同決策的模式，以免變形的獨裁模式形成而失去控制。

在一個人說了算的企業，最後能夠留下來的員工，大部分屬於安於現狀、較無明顯特質、欠缺創新與開創力的一群，企業當然不可能靠他們開創新局，企業經營者在固守權力或習於權力集中運作的模式時，亦宜深思權力的下放應至何種程度為當；到底自己是企業成長的推動者，還是絆腳石？