交易未來的決策技術：從中東衝突、禽流感到商業對抗的兵棋推演大揭密！

輸入你的下一步，我來告訴你真實世界如何回應！
全球最權威、從美蘇冷戰到中東危機，參與過多次美軍軍事假想對抗、也曾替全美許多大型企業測試「策略目標可行性」的兵棋推演機構，首次向世人揭露他們的「未來劇本」模擬故事！

在複雜世界中『先練習失敗』的決策新王道：

面對這個充斥著不對稱衝突、安全威脅、激烈全球市場競爭以及經濟環境高度不確定的世界，現在就連最厲害的領導者，都無法憑藉一己之力掌控問題。

近十年來，他們為了避免犯下致命性的「決策災難」，都曾求助於本書主題的「兵棋推演」預演行動。這個過程讓關鍵決策者或軍事指揮將官們，先在兵棋推演的擬真情境中，先犯下「沒代價的錯誤與風險」，也由此提昇決策品質。

在決策資訊不完全、「問題可能性」難以完備考量的環境中，政府與企業CEO如何避免關鍵決策錯誤而付出重大代價？

答案是─「把未來演出來！」

全球最大的「兵棋推演」軟體設計及顧問機構博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）的三名兵棋推演專家，在本書會利用軍事、企業及公共政策等領域的不同例子，傳遞許多預示問題解決方法的獨到見解，其間過程令人驚奇，描繪出許多引人入勝的「危機預演」案例細節。

他們會先召集推演單位中與處理主題有關的實務專家，展開一場「不同認知的戰爭」；彼此分享和特定議題有關的集體智慧，讓這些專家先得以在無風險的環境下，毫無顧忌地「體驗未來」，並找到自己壓根兒沒想過的答案──而這種試驗最後的成果，通常都令人感到意外與震驚，例如：

──冷戰期間，他們在與美蘇對抗演練中，模擬了前蘇聯與美國開戰的各種可能性，而結果呈現：

．蘇聯一旦失去控制其成員國的能力，整個東歐至波羅的海的共產集團將很快崩解；
．東西德將會統一，而蘇聯將難以施力反對；
．經過測試，美國只需擁有基本限度的反擊能力（甚至只需要可對抗蘇聯核彈15％的數量！）就可以造成蘇聯因為心有忌憚而過度投入軍備，終因經濟難以支撐而垮台……

（在當時的演練中，部分美國情報分析人員還對這樣的結果感到不以為然，但之後以上的預測都成為歷史事實！）

──本書作者也曾參與美國兩次對伊拉克的重要軍事行動前推演，而其結果也如之後的情勢發展：他們預測美軍能夠在軍事行動中以極少的代價取勝──但真正的困難在於伊拉克如何重建及駐軍。（後來的情況正是──美軍最多的官兵陣亡其實是發生伊拉克占領期間）

──早在一九九四年，於一場與電信業有關的兵棋推演中，結果就呈現了電信業終將走向「全國性網路」、「行動通話費快速下降」與「不是賣通話連線、更是賣通訊服務」的時代，同時──市場上的電信商將會整併成幾家大的業者（這個趨勢後來來得比當年參加推演的經理人們的預測更快成真！）　

它不是神準的預測術，它只是模擬決策者的目標是否可行──但，兵棋推演真的能常常演示出「未來應該會怎樣」！

還有更多如大型金融機構在「2008金融海嘯」後的危機測試、「SARS危機」後更新型流感爆發的美國防疫體系測試、大風災來襲時的動員救助能力驗證，以及商業世界裡的收購或新產品上市測試的兵棋推演情境，都將在本書中出現，記錄了一個又一個極富臨場感的「未來交鋒劇情」，也預示了新一代組織的決策難度，將使我們更需要「模擬未來發生」的群體智能──而不能再靠直覺情緒與管理權力的行使。

兵棋推演能讓各種型態與規模的組織學會如何井然有序地組織資訊、描繪可能情境，並善加利用參與者的集體專長。本書作者群的公司也曾在美國的「紐奧良─卡翠娜風災」前，就曾協助演示出美國聯邦機構在遇及類似規模災難時，難以施力救援的情境，而這些情境也在之後的風災中真實呈現。

從軍事到商業機構　全球數百個高層決策單位，都曾經透過兵棋推演發現障礙、解決問題，並找到重大策略的盲點及人性缺陷，避免了重大的決策災害。本書將緊湊呈現許多提供靠著兵棋推演處理危機預警、「模擬真實劇本」的幕後故事。

【一本充滿「體驗難題將會有何後果」的決策故事書！】

○一家大型設備製造商如何判斷一宗合併案是否能產生有利於公司業務成長的策略性影響，以及如何判斷它應該撤銷哪一項技術投資。

○一個日益壅塞的空中交通系統面臨了「安全」與「便利」的兩難，它如何判斷是否可在需求高峰期使用軍事空域。

○一家藥商在新藥上市前，如何針對比它規模更大的品牌對手預測類似成份的藥品競爭，規畫更有利的行銷及定價策略？

○從911到中東衝突危機及禽流感的擴散，美國政府機構如何藉由模擬的危機演練，設計最佳的「解決未來問題」的組織與流程，讓政府於大型災變時刻不致於陷入多頭馬車與失能的困境？

馬克‧赫曼（Mark Herman）

博思艾倫公司副總裁，他的專長是為政府與私營部門研究、設計與舉辦兵棋推演專案。他發起與設計過五十幾個兵棋推演專案。

馬克‧弗洛斯特（Mark Frost）

博思艾倫公司高階主管，他領導該公司商業與民間部門和大社會的兵棋推演事務。

羅伯‧克茲（Robert Kurz）

博思艾倫高階主管，專長為策略分析及兵棋推演。

譯者簡介
陳儀

擁有20年實務金融投資經驗，目前為專業投資公司高階投資主管，曾任投信基金經理。從事兼職翻譯已十餘年，譯作包括《2012大蕭條》、《末日博士危機經濟學》、《新興市場的新世紀》（獲98年經濟部中小企業金書獎）、《資本主義的代價》、《笑傲股市》、《巴菲特是他教出來的》、《一生做對一次投資》、《一口氣搞懂外匯市場》、《景氣為什麼會循環》、《經濟指標教你加減碼》、《新絕對成交》、《ChinAmerica：看中美競合關係如何改變世界》等，譯著甚豐。

推薦書評

通過實戰考驗的決策新智能、各界領袖一致見證！
身為一個作戰者與軍事指揮官，我深知在冒險投入生命與財產前，先利用兵棋推演來測試各種策略與計畫有多麼重要。《領袖級人物不可不知的兵棋推演》的三位作者毫不藏私地說明如何利用兵棋推演協助決策者致勝，並迴避失敗所帶來的痛苦。
安東尼‧辛尼（Anthony Zinni）將軍（已退役）／美國中央指揮部前指揮官

過去幾年來，我個人參與過幾次兵棋推演，目的是希望找出因應我國醫療挑戰的解決方案。有時候，實務上光是要解決部分問題及建立共識，就得花上幾個月甚至幾年的時間，但這些模擬卻能在一、兩天內就達到目的。如果你的組織尚未採用這些方法，你應該帶頭開始。
紐特‧金格里契（Newt Gingerich）／美國眾議院前議長

兵棋推演過去是專門使用於軍事準備階段的一種紀律，但曾幾何時，它已成為驅策企業高層人士制訂策略的一股力量。所有讀過這本書的政府或企業界領導人都將受益良多，而且將深刻體會到兵棋推演能在決策過程中創造多大的可能性。
麥可‧麥康尼爾（Michael McConnell）／美國國家情報局局長

這是一個引人入勝的素材。這些兵棋推演技巧讓參與者得以發展出許多情境，最後更創造出乎意料且卓越的成果。本書所描述的幾場次兵棋推演通常最後都導引出一個所有人都不曾預先想像到的未來，尤其是和國家安全與能源議題有關的兵棋推演。所有公共政策決策者都應該關注這本書。
新墨西哥州州長比爾‧李察森（Bill Richardson）前美國駐聯合國大使與前美國能源部部長

[引言] 在會議室練兵的風險遊戲
．整合問題專家的心智激盪
．海珊會怎麼做？
．面對新世紀的決策風險

PART 1 指揮官的心智戰場─軍事兵棋推演的故事

 [第1章] 3個關鍵「動次」：兵棋推演的遊戲規則
．不神奇的未來預測
．人們總會修正心智模式
．我們總在面對「資訊不完整」
．調整你我不同認知的世界

[第2章] 從冷戰到柏林圍牆的猜測
．演出來─敵人會怎麼做？
．追求不失控的世界

[第3章] 比「贏」更複雜的事：波斯灣戰爭啟示錄
．沙漠之盾行動
．紙糊的伊拉克陸軍
．用模擬實境擊敗政治

[第4章] 來到不對稱的新世界
．美國的部隊該怎麼設計？
．美軍有多脆弱？
．「資訊兵力」的崛起
．未來最強大的組織樣貌

[第5章] 後911時代
．新威脅vs.軍事創新

PART 2 經理人的決策實驗室─商業兵棋推演的個案&幕後

[第6章] 我的競爭者怎麼想？
．被太多變數搞昏的企業老闆
．預演新策略
．把自己化身對手的思考競賽

[第7章] 面對未來，你的決心是？
．新執行長測試新布局
．切入新市場的新能力驗證
．在激烈變化的科技中找路

[第8章] 結果迥異的3場新產品兵棋推演
．新藥戰爭
．航空公司聯盟戰爭
．金融公司的新通路實驗

[第9章] 能源產業的兵棋推演
．石油公司大對決
．全球暖化政策模擬

[第10章] 別和情境對抗
．合併新公司的評估
．如果收購了，會怎樣？

[第11章] 大危機預警學
．小風險帶來的大災難
．向大銀行施壓
．當麻煩同時發生……

PART 3 為世界做壓力測試─全球危機兵棋推演

[第12章] 危機當前：當惡意病茵流傳
．新全球危機的面貌
．請郵差送藥─可行嗎？

[第13章] 風暴中的下一個港口
．一顆髒彈的震撼
．比想像中更脆弱的事
．災難中，決策權更關鍵

[第14章] 禽流感的過去與未來
．制伏流感後的文明
．比恐怖攻擊更恐怖的事
．危機中向大眾溝通
．忍痛承受力
．大流感的預防設計

[第15章] 聰明決策「大社群」
．大颶風來了！
．對抗愛滋大作戰

[第16章] 尾聲：用「簡化版世界」看未來
．我們的陣地堅固嗎？
．「非常規戰爭」的樣貌
．偵測到敵意之後
．在動盪不安中的決策技術
．遠離決策災難

第7章 面對未來，你的決心是？

商業兵棋推演可能會對一家企業的短期未來、長期策略、產品組合乃至行銷計畫造成巨大的影響。過去的經驗顯示，一場商業兵棋推演的啟示通常都會引發直接或間接的變化，即使企業的決策者最後決定完全不採取任何行動，變化還是會發生，雖然這聽起來有點違背常理。

另外，企業通常比軍事組織更快回應兵棋推演的結論，因為它們只需要承擔金錢方面的風險，軍事領域的組織比較保守，但大致上來說，軍事組織保守是好的，因為它們承擔的是和很多人的生命有關的風險。

我們強烈主張企業客戶在策劃兵棋推演（某些人認為把企業的運作比喻為「演習」有點輕佻，所以我們也將商業兵棋推演稱為「策略模擬」）時，應該尊重幾個根本的事實。我們不會否認過去，因為過去是判斷未來的關鍵因素。不過，我們卻也不認為能用「依此類推」的方式，斷然認定未來絕對能創造和過去相同的成就，畢竟這是一個瞬息萬變的世界，這種作法太不牢靠。在商業界，有愈來愈多人或事物，包括競爭者、政府或其他逐漸增強的趨勢，都會導致舊有的規則變得過時。

想想一九八○年代美國和一九九○年代歐洲航空業法規的重大變遷，或想想今日全球化的速度。兵棋推演創造一個能在零風險環境下制訂決策的世界，這等於是以一個有效的方式來填補這個空隙（譯注：指完全以過去推估未來，和完全不參考過去的這兩種作法之間的落差）。一場模擬的目的有可能是要補強一個事業單位的策略，或因應一個法規變革；它可能是要檢視一個產品的上市，評估競爭環境和合併選擇、檢視訂價戰術或是檢討金融服務業的恢復能力等。

一般人會在模擬的環境下說出他們永遠都不會在公司會議中說的話，因為這些話可能違反企業平日的思考模式，要不然就是怕一旦開口對老闆說「你的想法是個餿主意」，會影響到自身的未來職涯發展。不過，參與者可藉由演練諸如競爭者或顧客的角色，體察到和市場情勢有關的獨到新見解。兵棋推演可讓人擺脫所有束縛，客觀評估各種利害─雖然說起來令人訝異，但很多大型機構確實不見得能意識到那種自利動機[self-interest]，譯注：不同於自私，而是一種自利又利人的行為）。另外，模擬也可用來預測未來即將發生什麼事，以及應該會發生什麼事。

另外，時機可能很重要。有一次，我們在紐約和一家公司商討舉辦模擬的問題，該公司的一名高階主管說，他們考慮在一場董事會召開前夕舉辦這場兵棋推演。本書作者之一的羅伯．克茲覺得有必要就潛在的後果向他們提出警告：如果你們在董事會召開前夕舉辦模擬，董事會成員有可能會裁定，也許應該多花幾個星期考慮是否採用這場模擬所醞釀出來的決策。這些話非常有智慧：兵棋推演的結果有時候會讓客戶感到震驚，而且似乎會激起他們的激烈抗議；雖然在某些情況下，這麼做可能是恰當的，但並非全部案例都適合這麼做。

接下來將討論我們針對幾家大型企業所做的三場兵棋推演，這些兵棋推演能讓人領略到一系列「教訓」。第一個例子是闡述一個企業最後如何實現其執行長舉辦模擬的目標，並促使公司展開組織調整動員。第二個例子則是暴露了一個企業策略的弱點，同時點出更好的替代方案。第三個例子則讓我們瞭解到，儘管客戶公司最後選擇不根據兵棋推演的根本結論採取任何行動，但產業卻還是可能出現（類似兵棋推演結果的）變化。

新執行長測試新布局

一九九二年9月，菲爾．弗萊契爾（Phil Fletcher）被任命為「康尼格拉公司」的執行長，該公司是美國最大包裝食品及食物原料商品公司之一，那時，他是接任他的上司（兼好友）查爾斯．麥克．哈波（Charles M. “Mike” Harper）的職務。哈波從一九七四年就開始承擔起經營康尼格拉公司的責任，他的事蹟稱得上傳奇：他透過一系列的收購活動，讓康尼格拉公司成長為一家價值210億美元的企業，而且他對該公司的一套企業結構非常引以為傲─在這個結構下，該公司的每一家獨立營運公司（IOC）都擁有龐大的自主性。有報導引用弗萊契在一九九二年年底的一個說法，他說：「我不可能成為第二個麥克．哈波，」「他永遠是老大，而我永遠是老二。」

弗萊契是透過哈波才開始動了舉辦兵棋推演的念頭，哈波後來離開康尼格拉，成為雷諾納貝斯克公司（RJR Nabisco）的執行長。哈波向他解釋，他新公司裡的「煙草從業人員」剛完成一場由我們公司設計及舉辦的兵棋推演，每個人都對結果很滿意，所以，哈波建議弗萊契打個電話給博思艾倫公司。

康尼格拉公司的新執行長很樂於廣納建言，因為他已經想好很多計畫，而且想要先進行一些測試；所以，有一天，他打電話給我們公司芝加哥辦公室的一名資深合夥人，並提到兵棋推演的想法。結果，一九九四年1月底，在花了四個月時間準備、測試及再測試我們的設計後，我們在達拉斯外的一個旅館會議中心，為康尼格拉公司舉辦了一場兵棋推演。

這場模擬為期三天，共包含三個動次，它比目前普遍為期一天至一天半的商業兵棋推演更長。另外，模擬分為七個競爭者小組，一個市場組，還有一個負責宣判其他小組的決策成果的控制組。這場兵棋推演的設計是為了推估未來十年的情況，而由於康尼格拉是一家所謂的「農場到刀叉型」的公司（fi eld-to-fork，食品業的每個環節都參與，從食物原料商品到超市的包裝食品），所以特別複雜。

為了讓模擬過程不致於失控，所以，我們不得不適當簡化。最後，我們將模擬簡化到康尼格拉的八個產品區隔，但不是每個區隔裡都有其他競爭者。舉個例子，「菲利浦莫里斯」集團旗下的「卡夫食品」和「雀巢」公司或多或少都算是該公司的全面性競爭者。但「嘉吉公司」（Cargill）則主要是它在穀類食品方面的競爭者，而泰森（Tyson）和IBP則主要是肉類公司；換言之，嘉吉、泰森和IBP公司基本上都是「農場到刀叉」供應鏈中的「農場」公司。另外，我們也設計了一個名為「其他」的競爭小組，這是由五家極小型食品業公司組成的小組，最後的結果可能證明這些公司將成為這場模擬裡的投機主義者。

這一場模擬的既定目標包括：提升組織上上下下的策略性思考層次，同時讓組織開始從全球化的角度來思考；強化康尼格拉對產業、顧客和競爭者的瞭解；找出關鍵優勢，同時強調要怎麼樣更有效善用這些優勢。就官方層次而言，康尼格拉想要在它眾多的獨立營運公司當中找出跨公司的營運機會，並開始排除導致這些公司無法成為較大型企業的阻礙。

另外，弗萊契還有另一個比較不那麼正式但並非不重要的未言明意圖，他想判斷若康尼格拉的1百多家獨立營運公司脫離母公司的羽翼，是否還有能力繼續營運。他的這個疑慮當然其來有自。在康尼格拉的獨立營運公司組合當中，不乏彼此自相殘殺的企業，例如生產與銷售微波爆米花的公司；也有些公司不採用康尼格拉集團本身既有的供應來源，逕自向競爭者採購商品。

動次一的開場情境是以實際時空為背景，不過，參演者的討論與決策必須聚焦在未來三年的情勢。最後，我們發現他們一開始演練，場面就非常生動，這和其他模擬常見的那種猶豫氣氛很不同。這場模擬裡的大型企業採取很多行動來強化自身優勢，例如，雀巢公司在開發中國家從事擴大生產線的相關投資，放棄一些邊緣化的產品，精簡它的全球配銷系統，大致上來說，這些行動讓它宣稱要「成為模擬中唯一真正將觸角伸向全球的企業」的說法顯得更具說服力。至於泰森和IBP這兩家蛋白質產業的大型食品公司，則是透過購併和擴充廠房產能，壯大它們的豬肉業務。嘉吉公司則努力將它的穀類業務及麵粉廠升級為全球型企業。

那康尼格拉又做了什麼？在動次一，康尼格拉小組成立了一個新的海外地區業務結構，管理該公司品牌的海外擴張作業。更關鍵的是，它為了支援各獨立營運公司的眾多原創計畫，還擴大了對資訊科技系統的投資。

我們要在這場模擬實施計分制度。為了簡化作業，模擬一展開，我們就先分配價值1千美元的股東價值給每個小組，接著，由控制組和市場組利用我們建立的一個財務模型，計算每個小組在每個動次結束後的股東價值的大略增值或貶值情況。當我們在計算相關價值時，雀巢組耍了點小聰明，它要求旅館的開床服務人員在每個市場組成員的枕頭上放一條雀巢巧克力棒，同時附上一張小紙箋，表達該公司（瑞士食品巨擘）對相關人員考慮使用其產品的感謝。

這個姿態引來市場組成員的訕笑，不過，最後證明他們並沒有因為雀巢這種笨拙的行賄行為而受影響：我們計算出相關數字後發現，雀巢和嘉吉的中場股東價值都上升到1千3百美元。蛋白質業公司泰森和IBP則是最大贏家，分別增漲到1千7百美元和1450美元。康尼格拉則是殿後，三年後的股東價值僅增加10％，為1千1百美元。

第二個動次則是模擬距離目前六年以後的情勢，主要是針對強化策略目標這個目的採一波波行動。雀巢公司透過和可口可樂的一個合資案，將它的瓶裝水業務擴展到亞洲和拉丁美洲。在歐洲，它導入60天保存期限的優質主菜及晚餐。此外，為成為全球的領導品牌食品公司，它採取一項重大的行動─收購康寶濃湯公司。

泰森則是透過一系列收購、合資與供應協議，強力宣示它「成為食品服務產業的蛋白質供應商龍頭」的目標。而IBP透過收購和全新的精簡作業，鞏固它成為「紅肉業務領域最具成本效益、最垂直整合的企業」的宣言。嘉吉公司則和雀巢及泰森等廠商組成供應及行銷聯盟，而菲利普莫里斯則是將卡夫食品的食品服務通路分拆為一家獨立公司，再將之重組為三個超級地區實體（美洲、歐洲、亞洲及環太平洋），同時採取其他對策來達成它「成為包裝食品界主要世界生產者」的目標。

地主隊康尼格拉也很積極。它在這場模擬的目標是：成為橫跨整個食物鏈的全球主要食品公司。為進一步朝這個目標邁進，康尼格拉利用動次二，以海外合資及購併等手段來建立它的全球網路。至於在美國，它則是藉由建造處理牛肉及豬肉的新屠宰廠來投資食品業的原料商品端，同時投資最尖端的配銷系統來合理化整個獨立營運公司組合的營運，進而掌握當中的跨公司市場機會。那些對策確實收到不錯的成效：根據控制組及市場組估計，模擬展開後六年，它的股東價值增加到1580美元。

儘管如此，康尼格拉的股東價值成長幅度依舊落後其他競爭者，其他競爭者的股東價值介於2千1百美元（泰森）到1千6百美元（IBP，以及被指定為「其他」組的較小型競爭者）不等。

在動次三，各小組沿用他們在動次一和動次二的行動，繼續演練後續四年的情況，看看股東價值會受到什麼影響。每個小組的股東價值都見提升，泰森再次奪魁，達2千4百美元，IBP則墊底，為2千美元，另外康尼格拉則居中，為2千2百美元。

康尼格拉透過這場模擬學到什麼？身為唯一同時投入包裝食品與食品原料商品競爭行列的小組，它面臨了投資抉擇的問題：要投資能幫助它擴展包裝食品銷售的國際基礎設施（這部分是和雀巢或卡夫正面交鋒），還是要投資食品原料商品業務，和諸如泰森與IBP等專業生產者一決高下？

對該公司來說，這任何一個選項都是困難的決定。康尼格拉透過模擬發現，如果現實世界的競爭者真的採行模擬中的種種行動，它旗下眾多獨立營運公司的處境將更加艱難。舉個例子，雀巢和康寶農湯的合作將進一步促進品牌雜貨業的合併，並強化雀巢的經濟規模。另外，泰森及IBP在模擬過程中所採取的行動，將會讓它們的成本降低，同時增強其市場佔有地位。康尼格拉組的一名成員說：「如果我們不具競爭力，根本就無法防禦這一切。」

新執行長菲爾．弗萊契認為這場模擬讓他大開眼界，他更利用20分鐘的終場演說機會，向他的員工說明幾點可供康尼格拉高階主管作為日後參考的基本結論，果然是「行家一出手，便知有沒有」。

▲Big Idea
一九九四年初，站在制高點上的弗萊契突然體認到市場正加速全球化，這將改變行業競爭的本質，因此，他的公司必須善加判斷未來將加入哪幾個領域的競爭，要投資哪些領域，同時要選擇退出哪幾個領域。策略性進軍全球的成敗關鍵，在於戰場的選擇。

以下是弗萊契在推演後對該公司員工的訓示：

◆我們必須做好因應意料外情況的準備。我們無法預測未來六到十年將發生什麼事。

◆不要低估你的競爭者。我認為，當你們開始瞭解競爭者的某些優勢後，在場有一半的人已經被自己嚇壞了。

◆我們有一個…「預備、射擊、瞄準」（譯注：正常應該是「預備、瞄準、射擊」）的本末倒置傾向。先發制人絕對不是亂槍打鳥。要對著我們認為具有極高策略重要性的目標─也就是對我們及潛在競爭者都很重要的目標開火。

◆我們必須做出抉擇。我們不可能同步刪減投資到所有目標的資金，這會導致所有目標都投資不足。我們必須策略性地思考如何精準規劃我們的現金流量。

◆我們必須向全球邁進。我們必須找出能幫助我們朝全球發展的組織結構。這是我們目前所缺乏的。

◆我們需要找出我們的核心能力。獨立營運公司的創業精神對我們來說極端重要。但相同的，我認為你們也知道，我們的競爭對手才智過人，因此我們的某些獨立營運公司根本完全沒有機會繼續存活下去。我們必須釐清如何因應這個問題。

◆我們必須釐清如何善加利用一項業務來輔助另一項業務。那對我們來說意義重大，那代表我們不能容許單純為了獨立而獨立的想法。

◆我們將從某些業務撤退。我們不能持續挹注資金到所有業務，我們承受不起這個壓力。你們某些人將無法得到很多資金。你們最好設法能保有你們在所屬產業的競爭力，否則你們將無法倖存。菲爾清楚揭示，公司的投資資本將被視為一筆「家族基金」，換言之，那是來自康尼格拉總部的資金，想要取得資金的獨立營運公司必須提出優異的資本計畫。

弗萊契說完後問：「還有任何進一步的問題嗎？」「因為我們現在要回到現實世界了」。回到現實世界，弗萊契那一番嚴厲的訓示，導致好幾家獨立營運公司的總裁在兵棋推演完成後幾個星期辭職走人。

後記：泰森在幾年後收購了IBP。現實世界的雀巢並未收購康寶濃湯公司，不過，它也非毫無作為：從一九九○年代末期一直到二十一世紀的頭十年當中，它收購了聖沛黎洛水公司，雷爾森蒲瑞納、醉爾思冰淇淋、珍妮克瑞格和吉寶嬰兒食品公司。至於康尼格拉，多年來，它嘗試介入幾個困難的領域。布魯斯．羅德（Bruce Rohde，他也參與了那一場兵棋推演）在一九九六 年接替菲爾．弗萊契的執行長位置，接下來，現任執行長蓋瑞．羅德金（Gary Rodkin）在二○○五年接下了羅德的職務。

在這個過程中，康尼格拉成為一家更精實的企業，銷貨收入達120億美元，但獨立營運公司的家數卻減少了。羅德金在該公司二○○七年的年報上寫道：「原本我們採用50套以每一個營運單位的成果為基礎的薪酬計畫，後來改成使用一套以康尼格拉食品公司整體成果為基礎的薪酬計畫，這個新制大幅改變了我們的思考及行為模式─得以團結一致產生動能。」說不定，羅德金有讀過一九九四年的兵棋推演報告。