Part1 設計專案管理
001 開發文件的重要性
對於創業團隊來說，開發文件的重要性到底有多大？
開發任務在團隊會議中已經說明，因為需求很急肯定沒辦法做很詳細的開發人員文件，在會議中開發人員也並未表示出疑問，但到了最終工期，總是無法上線而且被告知是因為沒有開發文件，導致工期一拖再拖。在創業團隊產品初期，到底是流程重要還是實現需求重要？
是否需要開發人員文件要看團隊合作水準以及老闆（或執行團隊最高負責人）如何激發戰鬥力。Facebook是弱文件化管理，一切以交付的代碼為目標，review都是依賴於交付件展開，所謂「文件」即代碼。但這需要團隊成員的綜合能力都比較強，其中溝通能力尤其重要。
大部分團隊，尤其是創業團隊，其團隊能力達不到這麼高的要求，所以嚴謹的流程與文件追溯還是必要的，完整的流程並不意味著緩慢。從你的描述來看，開發團隊的溝通能力和風險管理能力顯然是不足的，需求管理的能力也需要提高，準確的需求管理也能幫助減少流程複雜度，提升開發團隊的配合意願。
另外，對於創業團隊來說，「快」並不是工作重心和優勢，「準確」才是關鍵。如果方向和決策錯了，快是沒有意義的，為了所謂的快，把能保證準確的合理流程刪除，是更加錯誤的方式。
對一個創業團隊來說，老闆、銷售和市場負責人、技術負責人、產品負責人是最重要的。如果是針對消費者的產品，那麼也需要物色一個可靠的設計負責人。沒有好的技術總監，不但技術成本會高，開發人員也會缺乏目標導向。趕緊花錢挖角一個吧！投資款向應該先用於人才和團隊建設。
002 在垂直領域，怎樣展現使用者研究的價值
在面對特定的垂直領域，業務極深，行業壁壘很高時，使用者研究的價值應該怎麼展現？當我們嘗試帶入一些方法到產品實踐上，會發現執行者必須由業務方來操作，我們只能以配合的方式去推動事情進展，這就導致團隊成果不好切分，業務方也有自己的研究方法，當產生的結果雷同時，會認為價值不大。
垂直、業務成熟、行業壁壘高的話，說明這個行業發展得比較久，利潤還不錯，已經進入收割期，這個時候已經不是理解使用者是誰？在哪？他們喜不喜歡我的時候了。已經沉澱的數據、客戶的訂製需求都需要使用者研究團隊緊跟其業務，深入分析數據，洞察商業變現。傳統的使用者研究已經沒有意義了，簡單的訪談也起不到了解使用者的作用。
簡單來說，你們需要從所謂「研究使用者」的人本身轉向「研究使用者產生的數據」，找到合理的體驗支撐點，而且這個體驗的改良能同步提升商業效果。
003 TL（team leader，團隊領導人）怎麼應對直屬老闆
目前遇到這麼一個問題：我是設計部門TL，負責的專案是電商平臺類的，直屬的業務上司（負責整個網路專案團隊包括技術、營運、產品等）離職，現在由老闆親自管理，但只管執行、產品和招商等重點部門，不直接管理設計部門。最近老闆時不時就說一句介面這裡不好，那裡不好，然後產品和營運的負責人就馬上過來設計這裡找我們了，我們完全被老闆的個人感覺牽著走，現在判斷設計的出發點都變成了老闆喜不喜歡，如果不能讓老闆滿意，專案會比較難推進。想請周老師分享下這方面的相關經驗。感謝！
老闆要對公司的生存負責，所以策略上會更多地往產品運行狀態和商業成功上考慮，老闆對介面的喜好背後一定有這方面的訴求。如果老闆喜歡，那麼這個方案可能契合了他在某方面對公司的策略要求，把這個要求抽出來，在其他部門負責人都在場的情況下，表達出來讓大家都達成共識。如果不喜歡，你要引導老闆往理性、公司需求、商業價值、產品成熟度上考慮，而不是就事論事討論互動、視覺，現場需要你（因為你是leader）直接給出符合條件的可能性方案，這需要你掌握公司的組織目標、產品現狀、使用者回饋與投訴的資訊、產品營運資訊等。只有綜合了足夠的資訊，你才能和老闆同步對話，並適當引導他，否則他說什麼，你都聽不出他的弦外之音。
004 設計師如何提高話語權
設計師、設計團隊在做專案時話語權不高，身為設計師怎麼做才能提高話語權呢？
首先要定義話語權的範圍：究竟是希望主導一個專案的過程（這樣更傾向於產品團隊的路徑），還是不希望周邊團隊過多地干涉設計本身（這是專業導向，設計決策流程清晰化）
設計驅動對設計團隊的要求很高，除了專業本身，還要具備策略、商業洞察、產品分析、技術實現評估、品牌行銷等多領域問題，此外老闆和利益相關人士對設計團隊的信任度、重視度也要充分，這個一般是靠設計團隊在多年的專案合作中累積起來的，新的小團隊很難做到。
不讓周邊團隊干預設計決策，而是幫助設計推進，這個需要以下條件：
（1）一個可靠的設計負責人，懂得把設計的專業解釋給不同部門的負責人與一線人員，並站在對方角度考慮，幫助他們的關鍵績效指標（KPI）成績提升。
（2）能識別對設計有更多決策影響力的利益相關者，把他們變成盟友。
（3）理解公司的價值觀、文化、遊戲規則和人際關係，從人和流程出發建立設計共識。
（4）把設計對企業的商業價值明確地寫出來，向老闆和利益相關人士銷售。
（5）讓設計團隊的產出更加理性化、專業化，多引入使用者的聲音、使用者研究結論、資訊的分析、品牌建設的需求等。
005 產品設計研發團隊的職能人力比例
網路公司的一個小單位的feature team至少應該包含一個產品負責人、一個互動設計師、一個視覺設計師、一個前臺開發、兩個後臺開發、一個產品營運。
我傾向讓產品和設計人數達到對等，開發人員在此基礎上乘以2，當然這個要看公司資源的實際情況，人數可以在不同階段進行動態調整。一個優秀的設計師和開發工程師，抵過三、五個普通水準的工作人員的情況是很正常的。開發測試、使用者研究、資料分析人士則要看情況支援。更大的業務單元，則是在這幾個角色上遞增人數。隨著業務複雜度提升，商務拓展（BD）、策略規劃、平臺架構設計等陸續加入。
006 UI設計師如何做到兩全
我是一名UI（使用者介面）設計師，目前手上維護兩個App的更新疊代（都是兩週一疊代）。現在產品經理手上除了這兩個App以外還有一個Web後臺（商業邏輯較為複雜），因為工作量太大，現在需要一個互動設計師來分擔產品經理的互動工作，同事都建議我能接替。我自己有兩個顧慮：①目前UI的工作已經處於經常加班到晚上九、十點的工作量，其中也包括自己對自己的要求，恐怕接了互動的工作之後兩邊（UI和互動）不討好。②自己一直很喜歡互動設計，有一點互動設計的經驗，但主要是想在UI方面能做到一定的成熟程度再轉職正式做互動，不想「褻玩」互動這份工作，你覺得該怎麼考量這個問題？
你們公司人夠嗎？人夠的話，手上比較成熟和穩定的需求可以交出去鍛鍊新人，總是做一樣的事情就失去了新的機會和可能。另外，做設計這件事，更困難的事情，其價值和收穫也是更大的。
無論是視覺還是互動，本質都是在對資訊做設計處理，這兩者的本質是分不開的，也不存在視覺做得很好了就轉互動的說法，那是職位思考；專業思考都是交織跨界，同步成長、視覺和互動有很強的交叉地帶，有一個產品讓你快速切換到這個交叉視角是非常好的事。
設計的職業道路是持續學習、持續成長，感覺到自己做到某個階段就無法進步了，通常是因為專案缺乏挑戰，團隊出現專業瓶頸，或者自己的目標設定得低了。
007 冷靜面對方案漏洞
我最近遇到這種情況：在產品實現後期，總會出現一些臨時又緊急的需求，需要很快提出互動方案，上午才說需求，下午就要出方案。我本身不是一個很細膩的人，非常擔心緊急狀況時出的方案有很多漏洞，您在這方面有什麼好的建議嗎？
「產品實現後期，總會出現一些很臨時又緊急的需求。」任何產品都會有這種情況，最佳方法是加強與專案管理者、產品負責人的溝通，在前期就避免突發情況，最佳化開發疊代的關鍵評審環節，在關鍵時間點卡住交付週期，避免來自各方的干擾（包括老闆和VIP使用者）。
「我本身不是一個很細膩的人。」
這個只能靠自己訓練，一個不細膩的人，在設計的道路上會走得比較辛苦，從寫文章沒有錯別字開始訓練。
「非常擔心特別緊急時出的方案有很多漏洞。」
方案的漏洞和你不細膩沒有關係，而是因為專業能力、全局視角的缺失，如果害怕自己在方案中設想不到各種情境，可以把產品中最關鍵的可用性問題、互動設計原則、設計輸出的場景遍歷做成一個備忘錄，然後在交稿前自己核對一下。
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