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討論的技術:不再一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆,提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。
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討論的技術:不再一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆,提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。

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作者簡介
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商品簡介

◎不管你說什麼,他秒回:「不對吧,誰說的,這很奇怪吧!」就是要說贏你!

◎任何想法,他都說「真好」、「都行」、「就這個」,事後卻表示「我不知道喔」。

◎最可怕的一種討論:「就表決吧,少數服從多數。」想靠人海戰術過關。

◎最糟的會議開場白:「請大家踴躍發言」。然後現場一片靜默……。

 

討論,就是和周圍的人學習意見表達、找出不同點,思考優缺點,

作出大家都認為更好的決策,然後落實。

這是提升決策品質、強化執行力的必備管理技能。然而……

 

好處這麼明顯,為什麼多數人不喜歡討論?因為

「老闆決定就好了呀,說那麼多幹嘛,浪費時間還會得罪人。」

「要我說說自己的意見?講錯了多丟臉?」

 

本書作者中原淳曾任美國麻省理工學院客座研究員、東京大學副教授

目前是立教大學管理學院領導力研究所副所長。

 

他認為,環境變化快速,越來越難靠「老闆英明」找到正確答案,

必須與各領域人才合作,共同討論,才能找出「最適方案」。

所以,討論的重點不是討論本身,而是得出更好決策並讓成員共同遵守。

 

◎討論,如何踴躍但不爭執?

 

最糟糕的開場白:「什麼都可以,大家先說說看!」

沒有主題的討論,只會換來沉默。

 

你該這樣引導:「某某某你覺得如何?我想聽聽你的意見。」

用假設法提問:「如果計畫可以重來,你會怎麼做?」

在問題中加入兩難情境:「想提高營收又想增加滿意度,該怎麼做……?」

鎖定具體數字限縮對方思考,例如「最近三個月內……」。

 

就算你不認同,也別當場反駁,要聽對方把話講完,

因為討論的大忌莫過於:不讓部屬把話說完。

 

或者,你非常認同,也別當場評價「我完全同意!」、「想法不錯!」。

這將導致後面發言的部屬不敢說出不同的意見,只想揣摩老闆上意。

 

◎耗費長時間溝通都沒結論?有了結論如何落實?

 

沒有結論就先釐清各方案優、缺點,利用2×2優缺點整理表,

統整各方案的共通點有哪些,差異又是什麼,用刪去法減少選項。

 

難有共識,別急著多數決,要等所有人都說完再表決。

因為票數最高的,可能反對票也過半,

可以用兩階段表決,或用計分制、設評價基準找出最適解答。

 

最理想的做法是成員討論、成員決定,較容易獲得共識。

否則一定有人抱怨:「說要傾聽意見,其實只是做做樣子吧!」

 

最後,結論一旦出爐,就得寫下來讓大家簽名遵守,

以免開完會了,還有人說:「我不知道喔!」

 

提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。

討論不再是一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆。

 

作者簡介

作者簡介

 

中原淳

 

立教大學管理學院教授(人才開發、組織開發)。立教大學研究所經營學研究科管理學主修領導力開發課程主審。立教大學管理學院領導力研究所副所長。

 

曾任大阪大學研究所人文科學研究科、媒體教育開發中心(現在的放送大學)、美國麻省理工學院客座研究員、東京大學講師及副教授等職,2018年起擔任現職。

 

著有《職場學習論》、《企業經營學習論》、《人才開發研究大全》(以上皆為東京大學出版會出版)、《組織開發的探究》(與中村和彥共著、鑽石社)、《新手經理的成長論》(中公新書)、《加班學》(與PERSOL研究所共著,光文社新書)、《Feedback回饋的技術》、《實踐!回饋》(以上皆為PHP研究所出版)等多本著作。

 

BlogNAKAHARA-LAB.NETwww.nakahara-lab.net

X(Twitter):@nakaharajun

 

譯者簡介

 

李貞慧

 

臺大工商管理學系畢業,日本國立九州大學經濟學碩士,取得中國生產力中心第10屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書,擅長中日對譯,目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等口筆譯工作。

名人/編輯推薦

好評推薦

 

《經理人月刊》總編輯/齊立文

先行智庫執行長/蘇書平

推薦序

 

重新學「討論」

《經理人月刊》總編輯/齊立文

 

特斯拉(Tesla)執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk),談到自己何以能在電動車、太空探索、能源等事業有突破性創新時,提到「第一性原理」(first principle)一詞,大意是說,他在製造產品時,不會受限於既存條件,而是會回歸事物的本質去思考,逐一檢視每一個構成要件,從中找出破解之道。

 

在閱讀本書的過程中,我聯想到了這個第一性原理的思維模式。起初,我有點懷疑,關於「討論的技術」這個主題,能撐起一本書的篇幅嗎?畢竟,誰沒討論過事情?討論需要教?

 

讀著讀著,我開始省思,就像大多數人都會說話,但還是有大量書籍和專家教人「好好說話」;很多人都有健全的聽力,卻不表示他們懂得「仔細傾聽」。同理,很多人自以為「會討論」,但我們真的學過「怎麼討論」嗎?

 

還有,如果我們能出於本能、潛移默化的學會討論,為什麼還是常常聽到以下這段關於會議流程的諷刺:會而不議、議而不決、決而不行、行而未果……一番周折之後,重新再議。

 

這就是作者寫這本書的用意,針對我們經常在用,而且自認為不用學就會的能力,重新回歸本質來思考:你真的會嗎?然後逐步闡釋:為什麼學會討論很重要?構成好的討論有哪些基礎條件?討論的本身涉及哪些要素?從起始、過程到結果,如何評量一場好的討論?

 

根據作者分析,「所謂的討論,就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活,彼此傳達自己的意見(對話), 互相探索自己與他人的意見分歧,思考優缺點,做出大家心服口服的果斷決定,一起前進。」運用第一性原理,如果再把這段話過濾到再也無法精省、絕對無法刪減的要件,那就是:對話和決策。

 

讀到這裡,如果你已經跟上作者的邏輯,就會開始想:什麼是對話?什麼是決策?我真的都會嗎?

 

在我的工作現場,很多事務都必須召開會議來「討論」。身為主管,我最大的苦惱是全場一片沉默。既然大家都沒意見,就主管說了算,但難免怕自己獨斷獨行;總算有人發出聲音,也會擔心少數人主導了走向;那不然投票表決好了,但忍不住又想,少數服從多數的結果,會不會掩蓋了少數人的聲音?所謂的多數,也只是脆弱多數,真的是最好的嗎?

 

再換個角度,就算是全場踴躍發言,我的苦惱也不會減少,因為各言爾志之後,該怎麼收攏聚焦?最理想的狀況是:全體成員都發言,而且一致認同某個意見,總可以了吧?

 

我一直很喜歡管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)講過的一個小故事:據說,通用汽車(General Motors)前總裁阿爾弗雷德.史隆(Alfred Sloan)曾在一次高層會議中說:「諸位先生,在我看來,我們對這項決策已經有了完全一致的看法。」出席會議的委員們都點頭表示同意。他接著說:「現在,我宣布會議結束,這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時,能聽到相反的意見,只有這樣,我們才能對這項決策有真正的了解。」

 

杜拉克進一步說明,史隆懂得「正確的決策,必須建立在充分討論各種不同意見的基礎之上。」

 

在本書中,作者就是先告訴讀者,如何才能讓不同意見充分的對話,既要有心理安全感,又要不怕衝突,更要有多元包容的胸懷;接著再延伸到如何正確的決策。

 

我們都討厭「討論了半天,也沒個結論」,覺得浪費生命、徒勞無功。我建議大家也讀讀零售巨擘亞馬遜(Amazon)的十六條領導力原則之一:敢於諫言,服從大局(Have Backbone; Disagree and Commit)。

 

在亞馬遜的官網上,對這個原則的解釋是:領導者必須能夠不卑不亢的質疑他們無法苟同的決策,哪怕這樣做讓人心煩意亂,精疲力盡。領導者要信念堅定,矢志不移。他們不會為了保持一團和氣而屈就妥協。一旦做出決定,他們就會全心全意的致力於實現目標。

 

討論,可以促成意見交流,激起智慧交鋒,在審視過正反優劣的觀點或選項後,最終找出共識的交會點。從中,我們學習到了解與尊重多元觀點,拓展了自己的視野,更重要的是,我們合力找出了當下最好的解決方案,大家一起共好。

 

前言

 

討論很重要,學校卻沒教

 

在企業與教育的第一現場,「討論」正面臨危機。

「協商好麻煩。」

「就算討論了,也做不了決定。」

「開會只是浪費大家時間。」

 

不擅長、沒結果,討論只是換來絕望

開著沒辦法做任何決定的會議、班會,大家都悶不作聲,還有永遠爭論不休的委員會。人們對於討論的絕望感,已經越來越深。

 

過去二十年來,我專注於研究企業人才開發與成人學習。從人才管理的觀點,協助企業重新安排工作中指導(OJT)、管理階層培育,並擔任許多研習和工作坊的講師。再加上,我本人也在學校任教。從東京大學開始,我參與了研究所教育,至今我的研究室已經培育出數十位碩士,並擔任許多研習和工作坊的講師。我彙整這些藉由實踐經驗所累積的智慧,以文字的方式寫成論文與書籍,提供社會大眾參考。

 

而它就是本書的主題──討論的技術。

 

如一開頭提到的,我之所以擔憂,是因為討論明明在現代社會有很重大的意義,但越來越多人不認同,或是對其感到絕望。

 

很多人覺得「和別人討論好麻煩」、「商量以後,也沒辦法做任何決定」、「開會只是浪費時間」,感覺討論風氣正在從社會上消失。當然,這可能也是因為,原本就有許多人覺得自己不擅長與人協商。

 

請各位讀者先想一想,自己對於「討論」的印象是什麼?

 

很喜歡、很開心、好有趣、想一直持續下去……會這麼想的人,應該不多吧。多數人可能覺得討論很麻煩、很討人厭、想盡量避免、與我無關……這絕不是個人的問題。事實上,多數人根本沒有好好學過討論的方法和技術,更不曾累積實踐經驗。

 

我們都沒學過「討論的技術」

在此,我為本書所謂的討論下個定義,這裡指的是「與其他人一邊對話,一邊決定(自行決定、決策)自己未來的溝通方式」。這種溝通必須符合以下四大要素。

 

一、所謂的討論,就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活;

二、彼此傳達自己的意見(=對話);

三、互相探索自己與他人的意見分歧之處,思考優缺點;

四、做出大家心服口服的果斷決定,一起前進。

 

人無法單靠自己在社會中生存。透過前述的討論程序,人們才能在社會上與他人合作,一起生活。

然而,看看自己的周遭,你會發現現實不容樂觀。

在每天的會議、新人研習、管理階層研討等溝通中,或者在班會、委員會或社團活動之中,討論真的成立嗎?

說到底,有人學過什麼是討論的技術嗎?

 

或許,有些老師會說:「才沒這回事,現在的教育課程中都有教這些東西。」、「小時候我們在班級會議上常這麼做啊。」、「我們在國中的委員會上就會討論了。」、「高中時,課程內的社團活動也經常開會。」

 

然而,我們所經歷的討論,真的成立嗎?開會時,每個人是否都可以提出意見,被別人接受,心服口服的決定事情?被我這麼一問,可能很多人就會突然縮回去了吧?

 

這二十年來,我在企業的人才開發第一線接觸到許多研習生,也在大學教過許多學生。就我個人的經驗來說,很遺憾的是,前面一連串的問題,答案都是「否」。

 

連企業主管都怕討論

在企業中,職場和團隊也會有各式各樣的討論,像是推動明年度的計畫、新專案的方式,解決在職場發生的問題等。但我觀察了一下,大多數都陷入功能不全的窘境。舉例來說:

 

・領導者用權力誘導結論,阻礙自由交流意見。

・與會者不聽別人說話,只是自顧自的發言。

・雖然有會議引導者,話題卻不停的繞圈圈,沒辦法做任何決定。

・遠距開會時,另一頭的與會者完全沒反應。

・只聽得到聲音大的人的意見,在會議室中迴盪。

 

這些令人遺憾的情況,層出不窮。甚至在協商的最後,明明決定了行動方案,成員卻一副「我不知道」的態度,也沒人追蹤後續行動。像這種令人遺憾的狀況,我想只要是上班族,多少都心有戚戚焉。

 

我在管理階層研習和領導人研習中,接觸過許多主管,不少人都害怕在職場上和別人商量、開會,決定事情。「雖然丟臉,但我還是想問,要和部屬討論,到底該從何著手?」這種問題我已經聽過不下十次了,兩隻手都數不完。這正是我撰寫本書的本意。

 

本書嘗試在文字以外,使用大量插圖、圖表甚至是案例,來傳達討論的技術。不只藉由命題,也透過印象和事例,希望讓多數讀者都能透過本書,共享何謂優質的討論。

 

再者,這本書與其自己一個人讀,我更推薦讀者在職場討論前,大家一起閱讀。這麼一來,便能和其他人共享討論的技術,用共同的語言說話,溝通、商量時應該可以更為輕鬆。

 

討論的升級之旅,即將展開!

目次

推薦序 重新學「討論」/齊立文
前言 討論很重要,學校卻沒教

第1章 一直討論,還是沒結論?
1棘手的事,怎麼取得共識?
2找到彼此可接受的選項
3意見多元更有力量
4我不同意你的觀點,但我捍衛你表達的權利
.第一章總整理

第2章 對話的力量
1不要先下結論
【專欄】議論、閒聊與對話,有什麼不同?
2五大討論病,你犯過哪一種
.第二章總整理

第3章 討論如何不生爭執
1一種對話,各自表述
2最糟糕的開場白
3所有人都該有發言機會
4管理大忌——不讓部屬把話說完。
5最糟的意見表達:「有人說……」
6試著穿穿別人的鞋
7說話不要看手機
8這樣表達不是討論,是找碴
9凝聚共識像喝中藥,得花長時間才看得出療效
10好的討論和遺憾的討論
.第三章總整理
【專欄】如何跳脫「理想論」的各執己見?

第4章 怎麼溝通都沒有結論時
1光對話沒用,得有結論 
2釐清各方案的優、缺點
3別輕易採用多數決
4最後由誰說了算?
5耐心等待大家都說完意見
6結論出爐,大家就要遵守
第四章總整理

第5章 領導者必備的技能
1遠距工作更需要討論的技術
2學生愛上討論,就能主動學習
3政治本就是眾人之事
.第五章總整理

結語 討論的技術,AI無法取代

書摘/試閱

最糟糕的開場白

 

首先,對話不可或缺的,是「還沒有結論的主題」。

 

還沒有結論的主題,指的是參與成員都是當事人,商議目前還未解決的問題。而對話,則是針對大家雖然覺得重要,卻還沒有答案的問題,彼此提出各自的意見和想法來溝通。

 

在這個部分,首先最重要的,就是每個人的「當事人性質」,其中包含:

 

・與自己切身的題材、

 

・與自己過去經驗相關的事、

 

・想當成自己的事來參與、解決、

 

・自己感興趣,有求知好奇心等。

 

重要的是,參與對話的所有成員,對於還未有結論的課題,都覺得某種程度與自己相關(自己是當事人)。反過來說,要展開對話,每位參與者都要具備當事人性質。

 

「為什麼我們必須針對這個主題彼此討論?討論能帶來什麼好處?」如果成員不理解這一點,就會漫無目的的閒聊。我認為特別應該重視的是,在什麼目的下,針對什麼事來對話。這也代表,所有成員應該事前掌握目標。

 

關於掌握目標,我們可以從以下四個角度,思考對話的意義。

 

一、什麼要以這個主題對話?(Why do?

 

二、為什麼在這麼忙的時候〔現在〕對話?(Why now?

 

三、為什麼不是其他人,而必須是我們來對話?(Why us?

 

四、對話之後有什麼好處?(Whatʼs merit?

 

重要的是主導對話的人,必須在開始前,讓參加者理解以上四點。

 

最沒效率的開場白──什麼都可以,請踴躍發言

 

然而現實社會中,成員經常還未掌握「還沒有結論的主題」與目的,就開始對話。以下就用各種案例,帶讀者一起思考何謂對話。

 

舉例來說,最常見的就是以下這種,未確實設定主題,只是說「什麼都可以,先說說看」,就開始對話的情景。

 

【討論案例①】在研習或工作坊的討論導入部分

 

會議引導者: 那麼,我們就針對最近的職場來談一談吧。什麼都可以,大家

 

先說說看。請發言。

 

全員:……(沉默十秒鐘左右)。

 

會議引導者: 嗯……什麼主題都可以喔。大家是不是很害羞啊?……那我先請A開始好了?請發言。

 

A 咦?雖然說什麼都可以講,可是我不太知道要講什麼才好耶……。開會的目的是什麼?

 

在此要不厭其煩的重申,對話必須具備還未有結論的主題。可是,在這個案例中,引導者只說「什麼都可以,大家先說說看」,這樣一來,與會者無法掌握為什麼必須對話、目的又是什麼。所以,雖然引導者說什麼都可以提出,大家還是不知道該如何是好。

 

而且,提問本身就有問題。

 

要開啟對話,就必須要有「已聚焦的提問」,也就是希望大家絞盡腦汁思考什麼課題,在百般思量後,用一個問句來表現。

 

以這個案例來說,就是別只說「什麼都可以,你先說說看」,而是要進一步具體提問。比方說,以下就是可行的例子:「前面我們看了互動調查的結果。請大家根據這項結果,分享最近在職場中,有什麼事讓你很在意。」

 

光是這樣,就可以讓大家更容易開始。因為這個提問能讓對方了解,只要說根據互動調查的結果、最近職場中讓你在意的事、想和大家共享的事就好。對於對話來說,一開始的提問極為重要。

 

那麼,具體擬定提問時,該依照什麼基準才好?我認為,只要根據以下三個基準來設定即可:

 

用三大基準設定提問

 

一、開放提問(Openess)。

 

二、用提問釐清想法(Clearness)。

 

三、讓提問與自我產生連結(Ownership)。

 

首先是開放提問,它的概念是「提問能讓對方自由的表達意見」。根據以往的說法,提問分為開放式問題(open question)和封閉式問題。

 

所謂的開放式問題,就是無法只用是或否回答,可以自由表達意見的提問。舉例來說,以下就是很典型的例子:

 

「最近職場的狀況中,有沒有什麼地方讓你特別在意?」

 

「關於……事情,請告訴我你印象最深刻的事件。」

 

針對這類提問,你應該回答「我在意的是……」、「我印象深刻的事件是……」等。這些提問都不能單純只回答是或否,所以屬於開放式問題。

 

相對來說,也有封閉式問題,是指能用是或否簡單回答的提問。例如,以前面的例子來說:「最近職場上的人際關係是否良好?」

 

針對這個提問,人們只須回答Yes(好)或No(不好)。封閉式問題就像這樣,會限縮答案的種類,所以討論可能就此結束。

 

一般來說,要引發對話,開放式問題比較適合。原因在於,所謂的對話,就是針對某個主題,表達自我感受、想法的溝通方式,所以問題必須是開放式的。

 

第二個基準是「用提問釐清想法」,指的是透過提問,讓雙方所思考的事情與感受,能清晰、鮮明的浮現在對方(其他人)的腦中。

 

說到底,對話就是必須將自己所想的事,傳達給對方,使其浮現在對方腦中。當然,對方所想的事,也必須傳達到自己的腦中,這個道理不言自明。理解的解析度要盡可能十分清晰的傳達給對方,否則無法相互理解。

 

前面提到,對話就是釐清彼此的想法、感情差異的溝通。換句話說,就是在對方的腦海中,描繪自己看到的東西;也在自己的腦海中,浮現對方看到的東西。如果不能清楚理解彼此的想法,即便要比較其中的差異,也無從比較起。

 

特別是在商業溝通的世界,一般都會建議「條列出想說的事」。但在對話中不能這麼做。就算對方腦海中浮現條列後的我方主張,得到的反應也只會是「哦,這樣啊」,無法進一步發展,也不會尋找彼此的差異與無法相互理解的部分。

 

因此,要促進對話,就要讓問題更具體,問出每位成員的意見。將意見傳達給對方後,如果發言者的想法和思考,能非常清晰的浮現在對方的腦海裡,這樣就OK了。

 

第三個基準,則是「讓提問與自我產生連結」,也就是讓提問的內容,與每位參加者過去的經驗有所關聯。比方說,假設有個提問如下:「針對別的公司職場,請問您最近覺得無法釋懷的事是什麼?」

 

這個提問應該很難回答。別人的職場並非自己過去曾經歷的,所以不知道要回答什麼才好。

 

相對來說,如果是以下問題,「針對自己的職場,請問您最近覺得無法釋懷的事是什麼」,就比較容易回答。把焦點鎖定在自己的領域,而非他人,就可以回顧過去,思考屬於個人的答案。此外,回憶過去時,還有層次(深度)的問題。人們可以由淺到深,回想自己曾經歷過的事,包含行動、思考、情感、願望。

 

管理大忌──不讓部屬把話說完

 

對話時,平等的關係很重要。

 

這不代表參加對話的成員之間,不能有年齡差距或職位差異。現實社會中,人與人之間本就存在著權力或職位、年齡差距,不可能藉由人為消除。不過,重要的是當大家針對主題交談時,就要暫時放下權力或職位,在心理上讓彼此有相同的立足點。

 

不經意的評語,會破壞平等關係

 

哲學家中島義道在他的著作《沒有「對話」的社會》(「対話」のない社会,1997101日,PHP研究所)中提到,「所謂的對話,就是打一場赤身裸體的格鬥技」。這裡的赤身裸體,其實應該是隱喻,指重要的是先暫時放下職銜或職位,以民主的智慧態度彼此對話。

 

赤身裸體的隱喻,也適用於主管和部屬。對話時,重要的是彼此真誠的表明意見。

 

最近社會很關注職權騷擾問題,為了不被部屬批評,已經很少有主管敢揮舞著權力的大旗,對部屬施壓了。可是,對話時就算態度不再高傲,字裡行間還是會透露出上下階級關係。特別是主管即使無心,也很容易在對話時評價部屬。

 

因為領導人每次說出評價,像是「我完全同意」、「不錯」、「你說到關鍵了」,會在不知不覺間破壞了領導者和成員之間的平等關係。身為手握權力的一方,幹部誘導大家到「自己覺得正確的解答」,限縮了其他人的意見。我聽過很多管理階層、領導者和成員之間的對話,很快就發現其中包含許多「評價判斷(評價部屬的言語)」,雖然他們不是有意的。

 

帶頭的人如果單方面一直說評語,不知不覺間就會導致權力的傾斜,也就是「發言者=被評價的一方」、「領導者=評價的一方」。使得成員越來越不敢自由發言,便開始尋找並支持領導人心中的正確解答。

 

此外,在部屬還沒說完話之前,領導者就插嘴表達意見:「我完全同意!」、「不錯,真好!」這也會成為破壞平等關係的導火線。在成員還沒說完之前插話,等於是領導人在暗示自己比對方高一等。

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