潛力再開發

★ 美國亞馬遜 4.5 顆星好評！


這是一本教導你向不可能挑戰的書，它告訴你，你可以進一步開發能力，獲取前所未有的利潤；可以超越現有水準、開發全新商品，能夠成功地力挽狂濤……。當你在想「只能這樣嗎？」的時候，並不表示你遇到無法突破的瓶頸，只要拋開因循的解讀方式，就會發現這是一個新的契機。

本書的核心是一種名為管理者再開發的大賭局。再開發的方法論是擔任顧問、演說家與作家的崔西‧高斯的心血結晶。在過去的十年裡她為企業的主要領導者與高級管理人員主持一項特別的兩週緊湊課程。此課程相當具有革命性，以至於讓完成課程的人能徹底改變其人生與其組織。參與課程的領導者傳出口碑，稱頌說：「你必得要親身體驗它的魔力。」

你應該去了解以往憑藉何種策略與力量達成目前成就，你的致勝策略是你成功的來源，也是你受限的開始。針對領導能力的七項連續轉型步驟，高斯證明了你可以把自己從過去解放出來，獲取力量，把不可能之事變成可能並予實現，進而完成個人「再開發」。經過個人再開發，管理者才能領導、設計組織的再開發，使組織為你所用，不斷成長、超越巔峰。

作者簡介

崔西．葛絲（Tracy Goss）

企業轉型領導專家，曾為＜哈佛商業文摘＞Harvard Business Review撰稿。十五年來，她巡迴英、美、歐洲各國，為企業領導者與高級管理人員主持為期兩週的密集課程，倡導企業頷導人及組織再開發觀念，並為多家知名企業（如瑞士銀行、派拉蒙電影、銳跑、IBM…）提供諮詢。現於美國德州奧斯丁執業，擔任葛斯―李德企業（Goss-Reid Associates lnc.）董事長、再開發中心（Leadership Center for Re-invention）創辦人。

譯者簡介

周學治

文化大學新聞系畢業，曾任中央社記者，中華日報、中央日報、工商時報編輯，期貨公司翻譯。

序
捨不得遇去的成就嗎

為何組織再開發會失敗？
真正關心組織領導才能的人實在太少了。連那些嘴上說關心的人似乎也不曾想過這個問題，他們花費好幾百萬美元做組織再設計的時候，他們自己也不太相信領導才能的變革會是確保成功的重要因素。
如果他們真的相信，他們也只會拿這幾百萬美元的一小部份，當作學習如何創造領導人才的投資。其實，每一組織都應該成立研發部門，以取得有效率轉型的領導知識，高階管理人員應該優先運用這些知識，組織將因此能擁有不少英雄人物，他們將成為日常作息之下不斷創造不可能之事成真的背景。
然而，沒有任何一個組織願意花費可觀的金錢去做研究，或是在領導才能、轉型管理方面創造突破性的進展。
因此，卓越的組織領導者只有少數。電影裡有不少英雄人物，但是組織中卻沒有我們最需要的英雄。糟糕的是，也沒有出身低賤的少年英雄――沒有年輕時期的聖雄甘地、沒有超人克拉克，甚至於印地安˙瓊斯（《法櫃奇兵》系列電影的主人翁）都沒有。
但是在今日後冷戰時期的政治經濟環境下，已有不少大企業的高級管理人員登高呼籲要讓不可能成真。柯達、IBM、美國運通以及通用汽車公司在過去幾年間都曾撤換他們的執行長。這些負有義務的執行長都曾保証達成組織「轉型」，但都沒有做到。這都是有才幹、有輝煌成功紀錄的人，他們領先主導核心事業減肥、簡化、再設計…‥等計畫，大多都曾提出諾言，但也不過一陣子熱度，在喧嘩聲中，競爭活力卻持續地衰退。最後，這些領導者被指責「領導無方」、「缺少策略性視野」。而從各方面看來，他們其實對於問題的解決不知所措，以致去職。
不只是這幾位執行長，整個工商界人士都試圖藉由領導組織的大規模再開發，以維持經營上的優勢。從溜冰鞋、唇膏到冰淇淋；從製造技術、合資協定到軟體設計；從人事、管理經營到會計實務；現代企業生態的每一層面似乎都趨於改變。
有鑑於外國企業的競爭威脅，勞工操作與科技取得都必須從頭開始。員工是視野狹隘的，因此他們必須被引導成為勇於冒險的革新者。經濟事務的每一環節幾乎都必須作重要而全面的調整，其它如教育、社福、健保、父母之道、宗教及軍事等……也是如此。
這種全面性的再開發一直是令人渴望的，但是在過去我們卻不覺得需要它。沒有它組織也能生存得很好。
直至今日，商業競爭成長迅速、全球市場擴張、經營能力的風險變得越來越高。八○年代所謂「優秀」公司的標誌――不斷地進步――現在已非常普遍。企業規模的「巨大」，已不足以維持市場優勢或是社會中流砥柱。組織（包括公司行號、非營利事業、行政機構）在十年前運用持續改善的手段還可以混下去，現在就非常危險了，除非他們能夠有快速的變化。
在「不落人後」的老競賽裡，主管必須知道如何預測、能達成何種結果，並要有合理的準確度。他們要有能力帶領團體成員團結一致、讓人們有參與感。他們必須提出「可行的」諾言交付員工。他們要能建構視野、制定目標，發展內部輪調制度以激勵員工的表現。
新的競賽――制定腳步，就全然不同了。它有不同的規則、需要與能力。因此這種轉變會產生壓力與困難度，就好像明星棒球選手突然被迫去玩美式足球一樣。你仍然有基本的運動能力，但是你在內外野守備、投球、打擊方面的專門技巧就無用武之地。不管你如何改進這些技巧，都無法幫助你增加得分；你必須創造出新的、不熟悉的技巧――在美式足球場上撲、傳與踢球…‥等。你是宣示未來、而不是預測未來的專家；你精於採取立場而非促進團結；你提出不知道如何達成的勇敢諾言，而非經常做些可行諾言；你學習召集與發展轉型的催化劑，而不是輪調。
傑克˙威爾許（Jack Welch），八○與九○年代間「再開發」奇異電子公司的主要負責人，描述其強制性如下：
「需要改革組織的主管通常都害怕混亂，或無法預知的後果。甚至最優秀的管理者，都會因恐懼造成膽怯，導致公司組織的毀滅……。你必須在轉型上面做先鋒，不能只是維持現狀，因為來自其他國家的競爭者會帶來新產品，或是因為顧客品味、價格結構改變，或者是出現科技突破……我最大的錯誤是對艱難的決定左思右想。但我們都是人……事後才能領悟，我錯在害怕讓奇異公司有所突破。如果我能提早有所作為，那麼奇異電子公司會變得更好。」
領導者被期待能應付這種新的組織變革。想要再開發你的公司，你的機構，你的工業，或你的國家嗎？沒問題。每個人都以為領導者從事組織的再開發工作，因此自己不需進行個人的再開發。否則，若是他們也經過再開發，在從事這種工作的過程之中，他們也可以自然得到必要的轉型，不必練習或準備。很神奇的，即使是面對公司全面體檢的這種挑戰，公司執行長都會被認定有足夠的能力應付這些挑戰。
對執行長的這種期待註定要造成失敗。它將直接導致重塑公司的重要努力付諸流水。
……

序　捨不得過去的成就嗎
第一章　｢讓不可能成真｣的力量
第二章　揭示你的致勝策略
第三章　放諸四海的人類準則
第四章　置之死地而後生
第五章　建立再開發準則
第六章　開發不可能的未來
第七章　在可能性與現實之間搭座橋
第八章　向運動員與表演者學習

一 「讓不可能成真」的力量

使你擁有現在顯赫職務與領導地位的力量，亦即你過去賴以成功的力量，如今已成為你想在工作與生活中化不可能為可能的主要阻力。
如果你是一名單位裡負責再創事業新機的決策者或經理人，在你成功地再開發你的組織、機構、社區或是國家之前，你必須先獲得一種新的力量：持續讓不可能成真的力量。因為缺少這種力量，已使得許多組織再開創新機的企圖落空。
要得到這種新力量，必須完整、有計畫地再開發你自己：想要追求讓不可能成真的力量，必須冒著失去現有成功的風險。
大多數的人都想要讓大家認為不可能的事情成真，但是他們覺得沒有能力去完成它。事實上，並不是他們沒有能力。通常這些人大多數已在世俗的價值標準中有不錯的成就表現，或者是自認為已向成功之路邁進中。他們在大企業中擁有領導地位或是擔任專業職務要角；他們的生活優渥、舒適而有成就感；他們是對商業、政府或非營利事業具有影響力的人士；即使曾經在心理上遭遇麻煩，他們也早已學會超越這些麻煩，或是將這些阻力轉化為獲致成功的跳板。終其一生，為了追求自己所要的以及自己認為是對的，他們已發展出很豐富的戰略。
但這些世俗的成就對他們而言是不夠的，現在他們要更多的東西。他們不僅僅要獲取一個有影響力的職位，更要成就某些有意義的事情――開展新的組織、重新定義其企業之本質、讓政府運作更有效率、導正一個深植而流行的錯誤、重塑工作場所、發明新科技，或者只是要讓他們所做的事情變得更偉大。在這些成功者的某些例子之中，首先他們被目標引領著去尋求職位與挑戰，彷彿他們被一種要讓這個世界更好的召喚所驅使。在另外的其他例子裡，外在事件引導他們向不可能挑戰。
曾經有個非常著名的成功管理者，他向來極清楚自己的人生志向，五十五歲就做到企業中最高的職位，是一家僅以名稱縮寫就聞名全世界的高科技公司的總裁與執行長。在他事業快速竄起的過程中，此人以其獨特而具有創新力的解決問題、面對挑戰而聞名。他在每一件事例上獲勝。身為執行長，他的行動、他的策略、他的思想與他的力量終將有機會影響到全世界，而這影響遠遠超過他自己所能想像的地步。事實上，董事會任命他擔任執行長，正是期望他能做到這樣。但是在幾年之後，把他帶到前述機運的老伎倆與力量似乎妨礙了他的能力。他對商業的認識趨於退化，盟友翻臉為敵。在數回窘迫的法律興訟與流失市場之後，公司的股價大跌。最後在股東抗議之下，董事會只得要他下台。
有另一名繼承父業的年輕女性，她將一家原本規模很小的工廠發展擴大，在業界成為龍頭角色。她在讀大學的時候，每年暑假都會到工廠或是辦公室打工，自基層學起。當她自一所最高級的商業學院企管研究所以第一名的成績畢業後，她加人了公司的營運，並且在十年後取得總裁的職位，躋身領導製造業公司的女企業家行列。到了她四十五歲的時候，她將公司的年收益由五百萬美元提升到五千萬美元――這個目標，在她大學時期看起來似乎要花上一輩子的功夫才能完成。但此時她已決定要在退休之前將公司的年收益再提升到十億美元。然而，這個計畫推展五年，在她運用了所有能想到的成長策略之後，她決定放棄了。「在這個市場裡是不可能建立一家年收益十億美元公司的。」她這麼認為，而且準備在她剩下的專業生涯裡針對已達到的成就進行改善，而不再嘗試追求生命中更偉大的理想。
同一時期還有另一名年輕人，他竭盡所能想當總統。他相信自己若能當選，必能解決別人無法解決的問題：將國家由經濟不景氣當中提振起來，投資國家的未來，並且改善貪污的政治環境。他以能夠迎合芸芸眾生理想的不平凡能力，帶動鼓舞他們付諸行動，並且引領他們接納一個共識，他不僅重新界定了總統的本質，也重新界定了政府的目的：讓它變成為民服務的政府。在他唸大學的時候，他就立志要成為總統，努力學習如何有效地超越政治障礙與競爭。他的目的達成了――在高度的期許與歡慶當中，他獲選坐鎮全國最高政治寶座。但是在他還未入主白宮之前，他就已經陷人那種他原本想要超越的政黨政治泥沼當中。為的是他所無法洞悉的原因，他發覺不可能自輕蔑與嘲諷的氛圍裡超脫出來，他知道這正是他所致力的目標，但卻不知道該如何去做。他所不知道的是，在邁向總統寶座的路途當中，他所學習的一切都是在防止他去做一些讓他會成為國家領袖的事。讓他選上的力量，卻也正是阻止他成為最偉大公僕之阻力。
你或許已猜到這些人是誰了。你猜對了――不管你所猜的是誰。這三個人其實是無數人的化身。那名執行長可以是任何一家大型主流企業的決策者――也可以是任何一家進行整體檢討組織結構的公司經理人，諸如在工程再開發與結構重組等方面。那名企業家可以代表最典型的專業人士――不僅止於企業家，健康醫療官員、教育工作者以及大小企業的經理人都可能包括在其中。而總統的故事幾乎可以涵蓋任何國家，任何黨派經由選舉產生的官員。
對於許多管理者來說，從他們艱苦得來的職位之有利立場而言，他們最想要達成的目標似乎較過去更難以實現。妨礙他們的阻力是無形而費解的；既淺顯卻又無法形容。他們過去做的越成功，他們越瞭解這種不可能的困難度有多高。通常他們唯一想得到的選擇是以不斷改善來創造短期成功，以致於造成許多出乎意料地走上長期而緩慢失敗的例子。
這本書是為了以下的人而寫――除了成功之外，還想要更多的人。除非你能很有把握地說出如下的話，否則不要讀這本書：「我想要達成某件事，這件事在我的生活中或是在我的工作中，甚至在目前這個世界中是無法達成的。我從這個世界裡汲取到越多的經驗，我越能瞭解到我所要達成的目標是多麼困難。我明知其不可為，或者說目前對我是不可為的，但若可能，我將投注全部的心力來完成它。」
你認為自己辦不到的想法是正確的――至少不是以你今日身為一名領袖所具有的力量能夠辦到。但是假如你真心想要獲得創造不可能的力量，那麼我便請你進到「管理者再開發」這個層面裡來，把身為領袖的你徹頭徹尾地轉型回到你本身。
「管理者再開發」邀請想要參與最具挑戰性遊戲的成功人士――這個遊戲就是讓不可能成真。這些不尋常的人士想要追求成功之外的東西，他們致力於在這世上創造震撼――不管他們置身的專業領域為工商業、教育、政府、健康醫療、軍事、藝術或是任何其他領域。他們想要留下永垂不朽的東西。我想無人比蕭伯納所做的註解更能表達出這種精神的壯志豪情：
「這才是生命裡的真快樂：你認定自己是有能力的人；在你被拋棄之前完全耗盡；變成一種自然力量，而不只是自私的肉體，怨嘆這個世界沒有盡其所以地讓你快樂。
我認為我的生命屬於社會，只要活著一天，我就有義務為這個社會盡我全部的心力。我要在死前全然耗盡，因為我越努力就活得越久。我享受生命的本質。生命對我而言，並不是短暫的燭火。它是現在我所掌握的一種燦爛火炬，而我要在交棒給下一代之前讓它盡可能燃燒得光明燦爛。」

對於那些努力在自己的生活或工作中實踐「管理者再開發」的人來說，其結果是與真實截然不同的，不僅在未來如此，過去與現在皆是如此。「阿拉伯的勞倫斯」（Lawrence of Arabia）是這樣形容這種關係的：

「那些在夜裡夢到塵封心靈深處的人白天醒來發覺一切都是虛幻；但在白日裡作夢的卻是危險人物，因為他們可能張著眼睛去實現其夢想，然後讓它成真。」

超越「不可能」

讓不可能成真的力量是一種非常複雜的力量。它與一般人，甚至於成功人士在生涯之中所學習到的力量型態完全不同。它與威權無關（這種能力是依靠你的職權來強迫事情發生）。它與競爭也無關聯（那是解決事情與有效率地執行的能力）。而它也不需要影響力（這種能力是藉由軟性的手法，諸如培育、分權與輔導來讓別人做你想要做的事）。
這些或許會在一般入門課程傳授的力量型態，我認為是有效而值得學習的，但是它只代表了……