低風險轉型：蘋果、豐田都在用的「邊緣策略」，找回被遺忘的隱形成長點

「不增加成本，也能創造高獲利」

AI 時代下，企業真正的競爭力，不再只是效率
――哈佛商業評論年度推薦觀點

當 AI 越來越能產出相似產品、快速複製服務，企業之間的差距，將不再只是「誰做得更快」，而是「誰更懂得創造無法被取代的價值」。

本書從產品、流程、體驗到商業模式，重新拆解企業競爭力來源，指出未來企業真正需要的，不是無止盡壓低成本，而是找到屬於自己的「邊緣優勢」。

・「邊緣策略」核心概念――不增加成本，也能創造高獲利
大多數企業都在追求規模化與標準化，但真正拉開差距的，往往是那些「看似不重要」的細節。本書提出「邊緣策略（Edge Strategy）」概念，教企業如何從產品邊緣、服務邊緣與商業模式邊緣，發掘市場尚未被滿足的需求，讓原本容易被忽略的地方，反而成為最難被模仿的競爭優勢。

・國際顧問實戰經驗集結――解析全球企業如何找到下一個成長突破口
作者長年參與全球企業策略與創新顧問工作，服務對象涵蓋科技、消費品牌、遊戲與數位轉型企業，並結合哈佛商業評論觀點與大量實務案例，深入解析企業如何在高度競爭與 AI 浪潮下，重新建立獲利模式與品牌價值。無論是大型企業或中小企業，都能從中找到具體可行的轉型方向。

台灣中小企業正面臨的困境，創新焦慮的3大解藥 ：

● 產品邊緣：學會分拆與優化配件，從既有產品挖出新獲利 。

● 旅程邊緣：模擬顧客消費旅程，將「單次交易」轉向「終身服務」 。

● 資產邊緣：盤點數據與閒置資源，讓「副產品」創造高額營收 。

不砸大錢研發，你原本的報廢數據與閒置資產，就是錢！

艾倫．路易斯（Alan Lewis）
全球頂尖戰略智囊 L.E.K. 顧問公司（艾意凱諮詢）波士頓辦公室董事總經理兼資深合夥人。曾獲《Consulting》雜誌評選為「全球 25 大頂尖顧問」。專精於零售、消費品與數位轉型策略，擅長在複雜的商業變局中，為財富 500 強企業精準排除虧損點、啟動新成長動能。

丹．麥考恩（Dan McKone）
L.E.K. 顧問公司全球領導團隊（Global Leadership Team）成員。身為資深策略推手，負責領導該公司全球客戶體驗與忠誠度業務。致力於將「邊緣策略」與 AI 實務結合，協助企業在飽和市場中重塑成長基因，並將閒置資產轉化為高額利潤。

作者序：邁向成長的另一途徑
這些年來，在分析了數百家企業並給予建議之後，我們在企業策略的結構中，觀察出一套既簡單又特別的模式。我們的研究顯示，這個一再出現的現象普遍存在於標準普爾五百指數（Standard & Poor's 500，簡稱 S&P 500、標普 500 或史坦普 500）62 大產業之中。時間證明，無論是在大企業還是小公司，全球都存在這個現象。這個模式最為人熟知的觀點，就是想要讓公司獲利的最佳辦法，便是運用公司現有的資源及能力；其中鮮為人知的是，運用公司資源與能力最好的機會，往往存在於企業模式中的「邊緣」（edge）。

我們公司致力於協助其他企業提升，看著這些公司奮鬥、成功、改變，甚至為了增加獲利竭盡所能改變企業模式，卻不免發現，有不少公司在成長的過程中，會與傳統的獲利成長策略產生衝突。無論是何種產業，這些公司的共同問題是，他們似乎侷限於自己所擅長的：增加設點、拓展客源，或者單純銷售更多商品。

然而，不斷追求「更多」的最大問題，就是發揮效果的時間總是很短暫，因為地點和顧客再怎麼多都有限，產品需求最終也會達到飽和，甚至有些公司經過充分的討論，決定深耕某個特殊領域時，卻發現同業和新競爭者已經坐在他們的耕地上瓜分收成了。

最後，這些公司不得不被逼到遠處尋求獲利成長，典型的做法便是收購競爭對手、發展相近但又不同的事業，或者尋找尚未開發的「藍海」（blue oceans）。不過，這些策略的問題是，也許獲利會很高，但相對的，失敗的機率也不低。

在核心業務上追求完美將造就短視近利，讓人往往會忽略了企業原有的價值。當公司針對核心業務尋找新對策時，便容易忽略存在於企業周遭尚未開發、可能會帶來商業利益的重要來源，亦即在核心業務的邊緣，透過銷售附加產品及服務，使得與顧客之間的互動變得更加密切、完整。

我們稱呼這種方法為「邊緣優勢策略」（edge strategy），目標著重於在公司能力範圍內獲利，不僅讓企業可以重新檢視已有的獲利潛質，也可以避免過多的前期投資（up-front investment）與承擔較低的風險。

發展出挖掘機會的洞察力
擁有最多商機的，往往不是企業的核心業務，而是核心業務的四周。許多公司都藉由發掘我們所謂的「邊緣優勢」找出自身的潛在價值，並因為邊緣優勢策略的應用而從現有的資產、商業管道與投資中獲利更多。如果能試著想想公司究竟是如何運作的、顧客到底想從公司得到什麼（或者還有什麼人會對公司一路以來累積的資產有其他需要），將會產生意義重大的結果，發展出這樣的洞察力就是邊緣優勢策略的本質。
許多公司都有機會運用邊緣優勢策略，因為這些策略以公司現有的資源為出發點，同時為創新提供一條合理的道路，無疑是獲取利益的適當方法。

邊緣優勢策略最受人矚目的特色如下：
● 創造的利潤率往往比核心業務還高。
● 是從現有資產中獲利，所以風險與前期投資較低。
● 有能力滿足更多顧客不一致的需求，並為每位顧客增加整體的價值主張（value proposition）。
● 不僅會為公司提高收益，也會對市場帶來正面成長；換句話說，邊緣優勢的收益不一定要從競爭者的手中奪得。
● 透過更精確掌握顧客需求大幅改善顧客滿意度。

本書的目的是培養讀者洞察邊緣優勢的能力，進而善加運用此策略，我們姑且稱之為「邊緣思維」（edge mindset）。為此，書中提供既實用又可視覺化的架構，讓讀者認識三種不同的邊緣優勢策略及其特點，其中包括藉由許多跨產業及跨地域的例子，說明這些公司運用邊緣優勢策略獲利的經驗。此外，考慮到一些企業可能遇到的幾種相似情況，書中也特別指出每一種邊緣優勢策略在這些情況下的運用方式。最後，我們列出十大步驟幫助讀者輕易地從公司裡找到這些邊緣優勢，並且從中獲利。

有了邊緣思維的加持，無論何種產業、公司大小，任何決策者與經理人都能夠從中找到獲利成長的新資源。

前言與序言
● 006 國際好評
● 009 推薦序｜最值錢的那條增長曲線，就藏在你已經擁有的資產裡 ／王俊人 CJ Wang
● 013 推薦序｜在邊緣地帶，看見企業被低估的價值 ／李全興（老查）
● 018 作者序｜邁向成長的另一途徑
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PART 01 邊緣優勢策略思維與架構
第一章 進入邊緣優勢高投報率的世界
● 企業中的「邊緣」是什麼？
● 交界地帶反具特殊優勢
● 企業挖掘優勢的三種過渡帶
● 盤點公司的基本資產
● 從基本資產中創新、獲利
● 從邊緣挖掘優勢的風險較低
● 問對問題才能發現機會
● 產品、旅程與資產的邊緣地帶
● 以邊緣優勢策略補足其他商業策略
● 各行各業都具有邊緣優勢
● 本書結構
 第二章 產品邊緣：重新思考業務範圍
● 發掘加值服務的機會
● 蘋果公司的外部邊緣優勢
● 以內部邊緣找尋替代方案
● 分拆產品分別收費
● 簡化不必要的功能
第三章 旅程邊緣：協助顧客達成目的
● 模擬顧客的消費旅程
● 延展原有架構而非另闢新徑
● 分析顧客目標的步驟
● 健全食品超市的致勝邊緣策略
● 彩生活地產管理公司的邊緣策略
● 以技術服務補足顧客需求
第四章 資產邊緣：跳出框架檢視基本資產
● 收割既有資產的潛在價值
● 從基本資產找出邊緣優勢
● 讓你的副產品為公司賺錢
● 釋放基本資產的潛在價值
● 充分運用閒置資產
● 利用無形或不受限制的資產
● 有時還是需花些錢
PART 02 找到潛在價值
第五章 重新定義「更好」的升級銷售模式
● 滿足最多顧客的定價與行銷策略
● 從邊緣找出最佳升級銷售策略
● 找到能吸引顧客的附加選項
● 師法遊輪業創造升級銷售的關鍵
● 六大有效的邊緣優勢升級銷售策略
● 實踐者筆記
第六章 在逆勢中仍然保有獲利
● 管理無法帶來獲利的顧客
● 運用邊緣優勢策略逆轉勝的航空業
● 以附加服務帶來極高利潤
● 去綑綁化的服務
● 利用自助式服務增加利潤
● 時勢翻轉今非昔比
● 以科技取代人力來維持利潤
● 運用邊緣優勢紓困的學校
● 實踐者筆記
第七章 以低風險塑造產品差異性
● 立基於邊緣優勢的客製化服務
● 立基於邊緣優勢的解決方案
● 立基於邊緣優勢的細綁銷售
● 將對的產品、時機與顧客串聯起來
● 實踐者筆記
第八章 運用大數據創造新價值
● 大數據究竟有多大？
● 發現大數據的邊緣優勢機會
● 數據具有多重用途
● 數據流暢度日漸提高
● 將數據化為產品
● 顧客懂得數據的價值
● 數據能輕易借給他人使用
● 數據的價值可能不成比例
● 實踐者筆記
 第九章 評估企業併購的價值
● 六成企業併購無法創造股東價值
● 企業併購是手段，不是策略
● 找出每項資產的價值
● 運用邊緣優勢策略做出企業決策
● 寶僑收購吉列的成功案例
● 完全運用三種邊緣優勢
● 「整合式收購」的邊緣優勢思維
● eBay 收購 Skype 的失敗案例
● 藥廠壯大與互補的收購策略
● 吉利德的成功經驗
● 補強型邊緣優勢策略建功
● 以資產邊緣策略併購相關產業
● 為了多樣化併購具有極大風險
● 實踐者筆記
 第十章 十步驟找到你的邊緣優勢
● 你的邊緣優勢思維
● 找出你的優勢與發揮空間
● 邊緣優勢策略的應用
● 分析與發展策略
● 建構計畫
● 啟動策略
誌謝