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作者簡介

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目次

書摘/試閱

 ★首次完整揭露★

日本亞馬遜創始成員親述關鍵三大會議如何運作
以及背後反映的亞馬遜管理風格與領導守則
教你用最高效率定目標、想企畫、做決定、追蹤執行狀況
讓每分每秒都花在刀口上
 
你開會時遇過這些情況嗎?
▍為了決定某件重要議案,把眾多相關人員召集到會議室。
▍每個人都拿到一疊似乎永遠看不完的會議資料。
▍只有少數人發言,幾乎都是主管。
▍花很多時間高談闊論,卻沒有達成任何決議。
只好再找時間開會討論……
 
在亞馬遜,這種沒效率的會議絕不可能發生。
 
亞馬遜除了網路商務,還跨足Kindle電子書、影音平臺、雲端運算服務(AWS)、無人商店,至今仍持續開發並同步展開多種事業,各式短期、長期、跨部門企畫不斷增加,但還是能快速取得巨大成效。
到底這些企畫如何有效率地發想、定案,又如何穩步開展?
關鍵就在於亞馬遜特殊的開會方法,以及背後反映的管理風格與領導守則。
 
●決策會議
決策會議就是決定企畫、人事、投資案的場合,最忌諱沒有做出任何決定就結束會議。為了有效率地做出高品質決策,亞馬遜會這麼做:
》沒有必要發言的人不會被找來開會。
》各部門嚴選出席者,讓出席者成為當然的負責人。
》企畫負責人擔任會議召集人兼主導者,避免顧慮他人意見而岔題。
》在會議一開始就設定3W目標(做什麼、由誰做、何時做)。
》對於該說話但不太說話的人,用「換個說法」刺激發言。
》討論太熱烈而無法收尾時,用「露臺討論法」冷卻現場紛雜的意見。
》不以折衷方式做結,而要根據事實來定案。
 
●創意激發會議
亞馬遜如何在會議上有效率地激發創意?
》在白板上邊寫邊整理想法,討論才會熱烈。亞馬遜總公司的一部分電梯,甚至設置了白板。
》比起自由思考,略加限制反而容易產生創意。
》腦力激盪不求盡善盡美,而要求快、求量,再從中找「鑽石」。
》集合不同屬性、不同部門的人來腦力激盪,看事情的角度會更開闊。
》召集人的角色是協助,而不是加入討論;退一步觀察整體才能看清創意。
》為了去除干擾、長時間討論,可考慮在公司以外的地方舉辦「場外會議」。
》在「商業模擬遊戲」中學習團隊合作、衡量公司事務的輕重緩急。
 
●進程管控會議
專案開始執行後的進度管理更重要。亞馬遜是這樣有效率地設定成功標準、管控達標進度:
》工作不分大小都要設定KPI,任何抽象目標都能被量化。
》每天收到系統寄來的數據,就能掌握企畫現況與調整方向。
》部屬無論呈報什麼問題,主管一定會細問原因直到心服為止。
》不輕信表面指標,而要連同各種因素一起確認。
》根據不同對象,以月、週、日、甚至每小時為單位來密集檢核KPI。
》停止監看無意義的數據,不讓部屬在低價值工作上疲於奔命。
》回顧企畫成效不是「反省大會」,成功與失敗之處都要回顧並留下紀錄。
》仰賴個人特質無法保證企業永續經營,機制才能發揮效果。
 
 
【從開會方法學習亞馬遜的管理風格與領導守則】
 
貝佐斯與主管團隊立下的14條領導準則(Our Leadership Principles, OLP),深深影響亞馬遜人的工作思維與作業方式。觀察亞馬遜的開會方法,其實也就是學習背後所反映的管理風格與領導方針。例如:
 
準則1:顧客至上 (Customer Obsession)
在會議上有時會遇到與會者意見分歧的情況,這時「顧客至上」準則就會被拿出來思考。例如,有人提出延後給顧客的交貨期限,公司利潤就會提高,但這樣的提案會被否決,因為亞馬遜絕不允許犧牲顧客來擴大利潤。
 
準則7:最高標準 (Insist on the Highest Standards)
亞馬遜不會訂立不切實際的超高目標。即使目標從100分調整為80分,仍會不斷思考如何調升目標;達成後,再繼續追求更高目標。
亞馬遜也不會以競爭對手為目標,因為這可能有損顧客利益;反而會追求絕對價值,讓自己不斷進步。
 
準則9:崇尚行動 (Bias for Action)
亞馬遜是一家追求速度的公司,所以比較青睞盡早實踐、邊做邊修正的人,而不是深思許久、想以完美方法來執行的人。先小規模嘗試,再擴大規模進行,能避免不可逆轉的失敗。
 
如果你是公司領導人、主管階級,亞馬遜開會的方法可以協助你提高會議生產性,也是檢視各項業務、人事制度、工作方式、企業文化等公司整體結構的起點。
即使你目前只是一個工作小組的成員,或是孤軍奮戰的工作者,亞馬遜會議法揭示的高效工作術,仍能為你帶來啟發,也能為你儲備成為未來領導者的實力、開啟你的眼界。
 
本書特色
1.第一本從嶄新角度「開會方法」談亞馬遜管理的作品。
2.由資深亞馬遜核心高層親撰,貼近管理現場又有客觀視野。
3.從開會方式回頭審視亞馬遜知名的14條領導準則。
4.具體提出每一種企業或團體,甚至每一個工作者都能獲得啟發的改善方針。
 
聯合推薦(按姓氏筆畫排列)
何英圻 91APP董事長
林啟峰 momo富邦媒體科技董事長
黃昭瑛 KKday營銷長
游舒帆 商業思維學院院長
楊斯棓 《人生路引》作者、醫師
齊立文 《經理人月刊》總編輯
蘇書平 先行智庫執行長

作者簡介

佐藤將之
Ever-Growing Partners代表董事、企業成長支援顧問。曾任職於SEGA Enterprises。2000年7月進入日本亞馬遜,成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後,2005年起轉任營運部門的經理,為全日本最大物流網路的發展做出貢獻。2016年離開亞馬遜。目前除了以壽司職人的身分推廣日本飲食文化,同時發揮在亞馬遜超過15年的工作經驗,擔任經營顧問,協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害?》、《帶人的問題,Amazon都怎麼解決?》、《1小時做完1天工作,亞馬遜怎麼辦到的?》。
 
 
譯者簡介
卓惠娟
任職壽險公司教育訓練及出版工作十餘年,於不惑之年重啟人生,旅居日本數年返台後,逐步實踐二十歲時曾立下的夢想──專職翻譯工作。譯有《戀戀銅鑼燒》、《佛陀教你不生氣》、《和主管相處的技術》、《一流主管要學黑道式發怒絕技》、《懶人的縮時工作術》等。
臉書交流專頁(譯者卓惠娟之卓見.拙見)
www.facebook.com/Translator.megumi/
e-mail:megu1002@gmail.com

聯合推薦(按姓氏筆畫排列)

何英圻 91APP董事長
林啟峰 momo富邦媒體科技董事長
黃昭瑛 KKday營銷長
游舒帆 商業思維學院院長
楊斯棓 《人生路引》作者、醫師
齊立文 《經理人月刊》總編輯
蘇書平 先行智庫執行長

前言

 
為什麼要學習亞馬遜的會議?
 
亞馬遜匪夷所思的會議規則
會議始於一片靜默
開會資料只有兩種。一頁式簡報或六頁式報告
嚴禁使用PPT簡報,要寫成敘事型文章
出席人數上限──「兩個披薩」餵得飽
 
你是否聽過以上有關亞馬遜開會的傳聞?
想必有人覺得和自家公司開會的方式似乎有點不同。
或許也有不少人感到匪夷所思,納悶為什麼亞馬遜要以這種獨特的方式來開會。
事實上,亞馬遜的開會規則充滿睿智,那是以創辦人傑佛瑞‧貝佐斯(Jeff Bezos)為核心的經營陣容,從不斷嘗試錯誤中衍生的。我認為其中必定有許多能在工作上助你一臂之力的創意或思考方式。
本書將解說亞馬遜會議的祕密及做法,解答你的疑問。
 
●成為全球第一的企業巨擘
亞馬遜(Amazon)和Google、蘋果(Apple)、臉書(Facebook)、網飛(Netflix)等網路新興企業,併稱為GAFA,或FANG,是世界屈指可數的先進企業。
亞馬遜是一九九五年誕生於美國華盛頓州西雅圖的新創企業(startup company)。創業之初,是一間以貝佐斯自家的車庫來代替倉庫的小公司。然而創業至今二十多年,已成長為一家光是在日本就擁有數千名員工,全世界總計雇用數十萬人的企業巨擘。二○一八年十二月,更迎頭趕上蘋果和微軟(Microsoft),成為市值全球第一的企業。
我於二○○○年七月,辭去畢業後做了七年的工作,加入當時的亞馬遜,成為創始成員。之後的十五年,擔任過供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)、書籍採購、倉儲管理等職務,並成為統籌管理日本物流中心的總監,直到二○一六年才離職自行創業。
 
●日本企業的會議多數毫無效率
離開亞馬遜後,我透過企業顧問諮商或研修課程等活動,介紹我在亞馬遜學到的最佳效率技巧。由於亞馬遜持續改善組織及工作,因此我也時常為企業提供人事制度在內的經營改革建議。
執行這些工作時,免不了要和客戶開會,或出席公司內部會議,這些時候常令我覺得和亞馬遜開會的情況完全不同。說得不客氣一點,就是毫無效率及生產性可言。
請試著回想看看,你平時在公司開的會議是什麼情況?
 
為了決定某件重要議案,把眾多相關人員召集到大會議室。
每個與會人士都拿到一疊厚得似乎永遠看不完的會議資料。
除了負責人進行簡報及回答提問之外,其他發言者屈指可數,通常是高層主管。
會議中看似高談闊論,卻沒有達成任何決議,只好延至下次會議討論。
耗費冗長的時間,但沒有做出任何決定就走出會議室了。
你不禁內心嘀咕,同樣的情況下個月八成會重演……
 
相信多數正在閱讀本書的人,都有過類似的經驗。
耗費了龐大的時間及勞力開會,卻未能產生相對成果,創意提案不夠踴躍,通常遲遲無法形成決議。實際上,我在參加過的客戶會議中,便曾目睹過不知多少次同樣的景象。
不過,為了客戶的名譽,容我補充一下,這並非特例,而是在多數企業都能目睹到類似情景。只要曾在日本大企業工作過就能明白,多數公司都大同小異。整體而言,和亞馬遜的會議相比,日本企業的會議非常沒效率。
當然,本書並不是因此就把亞馬遜的開會模式照單全收地奉為聖經。說到底,不同的國家、企業、部門,文化及背景自然不同。不論古今中外,都不存在絕對正確的開會方法。
然而,我在亞馬遜工作的十五年期間,透過開會方法以其他企業難以想像的速度推動各項事業及工作,希望你也務必認識亞馬遜模式的會議技巧。我相信應該或多或少可以獲得一些提示,啟發你如何解決煩惱。
 
●會議推動亞馬遜的高速成長
亞馬遜最初是以販賣書籍起家。但現在應該很少有人還認為亞馬遜單純只是一家書店。它提供各式服務及商品,簡直就是一間網路百貨公司。
電子商務、亞馬遜商城、亞馬遜影音平臺、AWS(Amazon Web Services)雲端運算服務、Kindle電子書等,算起來真是難以計數。近年亞馬遜更是不局限於網路商務,開始投資經營實體店面。二○一五年,實體書店Amazon Books一號店在西雅圖近郊開幕。二○一七年,收購美國頂級超市「全食超市」(Whole Foods Market)納入旗下。二○一八年,成立不必經過收銀臺就能購物的無人超市Amazon Go,也頗受世人注目。
這些發展都獲得極大的成功,對擴大亞馬遜的事業版圖有很大的貢獻。當然,也不是百分之百無往不利。以二○一四年在美國推出的亞馬遜Fire Phone智慧型手機來說,敲鑼打鼓大肆宣傳上市,卻早早退出市場。
 
我在這裡要強調的是:亞馬遜是一家不斷開發、同時展開各種事業而快速成長的企業巨擘。
事業量的增加,代表企畫案數量也會跟著增加。從牽涉多個部門、長期的大型企畫案,到軟體或啟動生產線等短期小型的企畫案,亞馬遜經常性地進行數量龐大的企畫案。
決定這些企畫案成敗的關鍵,就是會議。
 
思考新的企畫或創意。
檢討商務計畫。
做出決策。
追蹤執行狀況。
以及其他。
 
企畫案的成敗和這些會議是否迅速、高度準確地執行有關。亞馬遜時常處理數量龐大的企畫案,會議也等比例增加,因此亞馬遜經常思考如何讓會議更精益求精並有效執行。我相信在不斷試錯中所累積的經驗,對於所有為會議感到困擾的商務人士而言,必定能產生啟發。
這就是我希望能出版《亞馬遜會議》的另一個理由。
 
企圖開創新事業。
希望會議中產生的創意或計畫,能確實執行上軌道。
希望上列事項如願順利進行,建構強大的組織。
 
對於有以上煩惱的你,本書必定能助上一臂之力。
 
●四種會議及本書結構
亞馬遜會議分為以下四種類型。
請求裁示以達成共識的「決策會議」。
思考新策略、服務、商機等的「創意激發會議」。
報告及分享所有成員應有資訊的「訊息傳達會議」。
追蹤及確認決定事項實施狀況的「進程管控會議」。
 
這些在任何一家公司都是常召開的會議。本書要介紹的是決策會議、創意激發會議和進程管控會議。
至於訊息傳達會議,在亞馬遜則被視作能免則免的會議,所以本書略過不談,我將在序章說明原因。
 
序章之後分為六章,說明與會議相關的重點。
第一章「亞馬遜模式 製作報告的規則」,介紹如何在短時間內做出正確決策的技巧、亞馬遜堅持採用獨特形式報告的原因,以及背後的逆向思維。因為開會的成效,從報告的製作開始。
第二章「亞馬遜模式 決策會議」整理出為了精準裁決事項需要的基本會議進行方式及重點。另外,也將介紹讓討論更踴躍的引導訣竅。
第三章「亞馬遜模式 創意激發會議」介紹適合用於激發創意的腦力激盪、以及不在辦公室進行的場外會議(off-site meeting)有哪些應注意事項。 
第四章「亞馬遜模式 進程管控會議」則是解說讓企畫案確實執行的關鍵。包括會議中應決定哪些內容,讓PDCA循環式品質管理順利運作,以及加強企畫案結束後檢核的必要性。
第五章「亞馬遜的領導準則」則是從亞馬遜倡導的十四條領導準則中,挑選與會議相關的項目加以介紹。
為什麼說明會議的書,卻要介紹亞馬遜的領導理念呢?或許有人認為「我只對亞馬遜的會議感興趣,他們的理念應該與我無關吧?」即使如此,仍請你務必讀一讀第五章。
因為奠定亞馬遜會議的基本思想,就在這個OLP(Our Leadership Principles )的領導準則中。這些準則定義了亞馬遜人應有的態度,公司內的一切架構都是基於這些準則設計。
也就是說,正因為領導準則是亞馬遜人彼此默契的前提,所以亞馬遜會議才能實踐具建設性的討論。反過來說,若是完全無視這些理念,只模仿表面形式而引用亞馬遜的會議模式,很難想像能夠運作順利。就某個層面來說,這是本書所要闡述的主要重點。
第六章「讓會議有效率的關鍵」,是針對會議的次數、出席人員、時間等日本企業常見的課題,思考解決對策。
 
●精益求精的亞馬遜會議
前面說過我不認為亞馬遜會議的做法百分之百正確,其實亞馬遜並沒有正式的會議規則。
亞馬遜是誕生於一九九五年的新創企業,歷經二十多年,成長為全球屈指可數的大企業。在日益茁壯的過程中,員工彼此交流在其他公司的經驗、閱讀的書籍,又或是道聽塗說而來的做法等,用以檢討工作進行方式、公司制度、組織型態,實際嘗試是否可行再做取捨。
比方說,我剛進公司時,和多數公司相同,開會也經常使用PPT來進行簡報。然而,經過五年左右,執行長傑佛瑞.貝佐斯卻突然宣布:「嚴禁PPT!」
當時亞馬遜正值擴展事業版圖,組織規模也隨之擴大的時期。貝佐斯過去能親自面對進行簡報的人,報告中若有不明白的內容也能立即提問。
然而,隨著組織人數增加,只寫出要點的條列式PPT,對於沒看過簡報的人來說,無法百分之百理解透徹。既然如此,乾脆使用未經省略,把想法全部說明清楚的「敘事法」(narrative),也就是改採文章書寫的模式。
另外,隨著技術及工具的演進,工作環境日新月異,開始利用低成本但高品質的視訊會議系統,包含遠距工作在內的工作型態也變得多樣化。現在看來的最佳做法,也必須因應時代重新檢視,探索新的會議型態。
當然,有改變的部分,也有維持不變的部分。比方說,我將在第五章詳細說明的OLP領導準則,是形成亞馬遜根基的核心思想。這些領導準則定義了亞馬遜員工應有的態度,公司的所有架構也是根據這些領導準則而設計的。
再強調一次,亞馬遜會議之所以能實踐具建設性的討論,與「領導準則是彼此默契的前提」這一點息息相關。
公司內部進行變革時,絕對必須把企業文化或價值觀納入考量,再進一步思考自家公司的會議應該改變哪些部分,哪些又絕不能改變,找出適合的模式,因應環境變化讓公司更進步。
 
若你能從本書得到啟發,提高每天開會的效能,將是我最大的榮幸。
目次

前 言
為什麼要學習亞馬遜的會議?

序 章
著手改善前的必要思考
亞馬遜的會議縮減及會議增添

第一章
高效率會議始於報告製作
亞馬遜模式 製作報告的規則

第二章
下達最快與最高層級的決策
亞馬遜模式 決策會議

第三章
源源不絕的新創事業及改善提案
亞馬遜模式 創意激發會議

第四章
讓企畫案確實執行
亞馬遜模式 進程管控會議

第五章
會議機能化與活性化
亞馬遜的領導準則

第六章
會議改革該從何著手?
讓會議有效率的關鍵

結 語
【內容連載1】貝佐斯讀一次就批准的傳說報告
 
以下介紹在領導人研修時,提到新聞稿的報告製作,必定會登場的一篇「傳說中的新聞稿」。
亞馬遜原本都是針對整箱購買,或一次大量購買某個商品的顧客,提供優惠的價格。例如可樂、啤酒等飲料,通常購買數量是一打、兩打,很難只買一瓶。但就消費者的角度而言,未必一次想要買到兩打,倘若家裡空間不大,一次大量到貨可能相當困擾。
「傳說中的新聞稿」寫作者,發現顧客有這個難題(煩惱的根源),想到一個點子──何不讓亞馬遜取代家庭食品儲藏室。美國家庭通常會在廚房一旁設置食品儲藏室,存放罐頭等食品,必要時就能立刻取出使用。
因此,若能讓亞馬遜成為消費者的食品儲藏室,那就「不需大量購買特定商品,只需購買所要的量即可」,「但是,只買一罐飲料就配送太沒效率,因此只要顧客連同其他所需商品一起購買,達到規定大小的箱子就配送」。
這篇新聞稿的寫作者,為了能有效博得貝佐斯等高層主管的青睞,在報告開頭先描述顧客平時的生活狀況,自然而然地呈現出一個有小孩的職業婦女,在日常生活中及購物時所遭遇到的事情(難題)。
「某一天,生活突然大為轉變。那是因為我開始使用亞馬遜的食品儲藏室服務」,新聞稿以引人注目的故事作為開場白。
只要讀了這一段故事,就能明白過去的銷售方式為顧客帶來什麼樣的辛苦與麻煩,不在亞馬遜大量購物的原因就能一目瞭然。同時,能夠輕而易舉地讓所有與會成員理解,提供了嶄新的服務,能為顧客的生活帶來多大的改變?能產生多大的效果?
據說貝佐斯看完這個提案後,當場批准。之後這篇新聞稿也成為一個讓人津津樂道的傳說。
 
 
【內容連載2】讓會議發言更踴躍:換個說法、擱置區、從露臺俯瞰
 
●會議是否踴躍發言的關鍵在於主導者
如果無法讓與會者充分運用他們的智慧,就難以做出最佳決策。因此,會議主導者必須給予刺激,讓會議更熱絡,使討論有進展。
比方說,當討論陷入膠著,主導者必須不斷抛出問題:「這是什麼意思?」「為什麼會想這麼做呢?」主導者有必要分析重要因素,協助與會者看清周遭情勢,釐清他們的思路。
另外,若察覺到討論雖然踴躍,但只是在原地打轉,為了避免時間浪費,可嘗試調整順序,先討論之後的議題,運用各種方式讓會議更有效率。
以下我要介紹讓決策會議更熱絡的技巧。坊間有關會議主持技巧的書籍相當多,不妨多加參考。我在本書則要介紹亞馬遜經常提及,我認為格外重要的三個方法。
 
●利用「換個說法」來督促意見提出
在亞馬遜,沒有任何與會者是不需出席的人。反過來說,沒必要出席的人不會被找來開會,又或是被召集時,當事人可以表示不參加。換句話說,參加者因為對於決策有必要表明意見才會被召集,所以不可能不發言。
因此,會議召集人必須督促發言較少的人提出他們的意見。不能只讓某些人發言,就逕行做出決策。
比方說,促使保持沉默、若有所思的人發表意見。這些人很可能有想到解方,只是因為不擅長表達、有所顧慮才沒說出來。
這種時候,主導者可以採取換個說法的方式來讓他們提出意見。換個說法就是補充言語表達不足的部分,以其他方式說明論點,這麼做可以讓發言較少的人表達想法。
 
●以「擱置區」把話題拉回正軌
若想讓討論順利進行,可在白板某個角落劃設一個暫時擱置的空間。
這個擱置區就像臨時停車場,若會議上出現偏題的意見,即使很重要,但因為與當下討論的主題不符,所以先擱置在此。原定主題處理完畢,時間仍充裕的話,就再回來討論擱置區的意見。
這是由於一旦在偏題的意見上深入探究下去,原本的主題可能就沒有時間討論。此外,有些意見雖然偏離本次會議主題,但因為可能會牽動其他問題,所以應該另外找時間專門討論。
劃設擱置區除了有助於把話題拉回正軌,也形同發出「你的意見很好,我很重視」的訊號。畢竟,與會者提出意見被忽視,難免會感到不悅。擱置區的安排,也算是對與會者的一種尊重。
 
●從「露臺」冷靜俯瞰
沒人提意見令人困擾,但討論陷入白熱化以致無法收尾,也會是很大的問題。這時,主導者必須提醒大家:「冷靜一下!」控制討論的熱度,也是會議召集人必須具備的重要技巧。會議召集人為了取得開會成果,一定要保持冷靜客觀。
英語圈有「離開舞池,到露臺透氣」的說法,亞馬遜人也時常在會議中提及。所有人都待在大廳舞池一起跳舞,無法冷靜地環視整體環境,所以必須暫時登到露臺高處,居高臨下俯瞰大家的動向。
這個技巧的實際做法就是從座位上站起來。事實上,在亞馬遜的會議中,真的常有人突然從座位上站起來。這麼一來,所看到的景色也會改變,能夠從與過去稍有不同的觀點來討論。
 
以上就是亞馬遜領導人研習所教的三個技巧,實際上試著做做看,非常有幫助。

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