商戰遊戲：軍事作戰手冊在企業管理與領導的運用

WAR．BUSINESS．GAME
戰爭．商業．遊戲
最精闢的管理學思維，從真槍實彈的戰爭開始！

《美國大兵作戰手冊》是美國西點軍校的重要課程，亦被眾多企業奉為管理的圭臬。
——哈佛商學院副院長　約翰．昆奇（John A．Quelch）
本書以細膩的筆觸，融會貫通了管理的本質與實踐，這是我目前看到最有趣的管理書籍。
——美國商會首席執行長　羅伯特．莫里斯（Robert Morris）
本書將管理的核心理念與大兵作戰時恪守的信條結合在一起，並且闡釋得如此精闢與引人入勝。
——美國《商業週刊》
這是一本精采的書，它行文清晰，輕鬆地闡述了美國大兵作戰手冊中的管理哲學——每個人都應該讀它。
——英國《經濟學人》週刊

大自然裡，大象有龐大的身軀、老虎有銳利的爪牙、羚羊有狂奔的快腿、猴子有俐落的身手，不同動物有各自的求生天賦，而戰場上，不同兵種也有不同的致勝關鍵。然而，在同樣弱肉強食的商場上，我們又有什麼樣的生存本領？
誰說商戰無原則？透過本書深入淺出的25條軍事守則應用，將揭示企業如何發揮所長、各顯神通，在商戰中找到突破重圍的關鍵！

麥克阿瑟．茂赫（Macarther Maucher）

美國普林斯頓大學首席客座教授，被《今日美國》譽為「企業管理學」權威。多年來，他在企管學的研究一直處於領先地位，涉足的領域包括企業管理方面的書籍、廣播、電視節目、專欄等。
茂赫以他對管理的獨到見解、實事求是的誠實態度，和能夠激發人的鬥志的風格著稱。在這部打破成規的書中，他也將一如既往地轉變你的管理思維模式。

譯者簡介
馬遷利

主攻美國文學，曾教授外籍人士中文，現為全美中文教師協會名譽會員。

序

三年前的某一天，我偶然看到了美國國防部頒布的士兵作戰手冊──《美國大兵作戰手冊》，這本書一直被西點軍校奉為無上法寶。說實話，我對軍隊和有關軍隊的東西都不感興趣。但我發現這本作戰手冊不光言語幽默，而且很實用，尤其是手冊中有關士兵如何在戰場上生存下去的25條建議，我認為對市場上激烈競爭的企業來說也有很好的借鑑意義。
我產生這個想法後，就將內容應用在我上課的講義中，沒想到學生的反應很好。許多學校和企業請我去演講，我把這些條例的相關內容做了進一步的闡釋，內容逐漸豐富起來，便有了這本《商戰遊戲》。我始終認為，教授管理學絕不應該是枯燥無味的！我相信你們會發現書中內容有趣且寓意頗深。比如：

你做任何事都可能挨槍彈──包括你什麼都不做。
如果你被俘，別充英雄（爭取活著回來的機會）。
如果一個蠢方法有效，那它就不是一個蠢方法。
當你的防守嚴密到敵人攻不進來時，往往你自己也打不出去。
你讀了以上的建議一定會有所啟發。其實，很多領域裡的理念在本質上都有相通之處，就看我們從哪個角度去理解它，去領會它。管理學也不例外，這也正是我所努力的方向。

Rule1創新：生存的理由

《美國大兵作戰手冊》第1條：
Anything you do can get you shot, including doing nothing.
你做任何事都有可能挨子彈——包括什麼都不做。
只要上了戰場就要有挨子彈的準備，無論你做什麼事，都有可能中槍。衝鋒陷陣時你當然很可能中槍，防衛撤退時你仍然可能會中槍，不管你是普通的作戰兵、通信兵、醫護兵或炊事兵。當明白了這一點，95%的士兵都將知道在戰場上該做什麼，那就是「勇往直前」。可是有人會問：戰場上就沒有安全的地方嗎？很不幸，沒有，除非你消滅了敵人。

遠古希臘有個女人請先知為她還不會說話的孩子預測未來。先知預言孩子將會被烏鴉所害，她非常害怕，便做了一個大箱子，把孩子藏在裡面保護起來。她對孩子說：「我不會讓烏鴉看到你，你躲在箱子裡會很安全。」她定時打開箱子，為孩子送飯菜和水。可是有一天，當她打開箱子蓋為孩子送水時，孩子頑皮地把頭伸出來，不知為何箱子蓋突然從她手中脫落，上面鴉嘴形的搭扣正好砸在孩子的腦門上，把孩子給砸死了。
知道自己的孩子有危險，就把他和危險隔絕開來，希臘女人的做法對嗎？也許是對的。但她忘了先知的預測是一定會發生的，倒不如讓她的孩子像別的孩子一樣正常生活，消極的逃避是沒有用的。

企業經營者們將要面對的未來世界，不是一個安定、平順的世界，而是一個充滿競爭和風險的世界。這種競爭，主要是創新的競爭，而風險隱藏於其中。企業所進行的任何創新都是有風險的，而不創新則會使企業面臨更大的危險，在激烈的市場競爭中，停滯不前無疑是提供對手可乘之機。
既然創新與否都要冒風險，那我們為什麼不選擇創新呢？事實上，創新是企業保證未來發展的唯一手段。現代企業管理階層要在複雜多變的市場經濟不平衡中，尋找企業發展和獲利的機會，就不能沒有創新意識。「不創新，則滅亡」，這句話成為現代管理者的一大呼聲。在全球化競爭的環境中，企業要成功的展開競爭，就必須創造出新的產品和服務，並採用最先進的技術。
一般人看到這裡看能會想：創新？說得比唱的好聽，哪有那麼容易。先別急，讓我們看看心理學家怎麼說。
心理學家對各個年齡階層的人進行創造力測驗，20歲以上各年齡層的成人，皆只有5%被認定為具有創造力，這個結果讓人感到錯愕，難道創造力是只有少部分天才才有的嗎？但接下來的測驗則令人鼓舞。17歲的結果達到了10%，更令人驚喜的是5歲的兒童中，具有創造力的人竟然達到90%。這說明，人的創造力是與生俱來的，只是隨著年齡的增長受到了抑制。我們應該樂觀地認為，即使是在抑制狀態下，人的創造力也沒有完全喪失，而是處於隱蔽狀態，不便發揮。

讓我們來看看，是什麼阻礙了創造力的發揮：
＊悲觀的態度。對自己沒信心，懷疑一切都對自己不利的人，會抑制自己的創造力。
＊壓力太大。一個壓力過大的人難以維持客觀態度，很難找到解決問題的方案。
＊過去失敗的陰影。害怕失敗是創造力最大的障礙。
＊墨守成規。規定是必要的，但無法突破框架，是不會產生創造力的。
＊邏輯的錯誤。邏輯在引導人們理清思路的同時，也束縛了人們的創造力。
＊認為自己沒有創意。人的創造力是沒有極限的，唯一的限制來自於你所接受的知識系統、道德系統和價值系統。
下面是一些增進創新能力的方法：
1.想像一些以前不敢想的瘋狂念頭。
2.讓心思在自由的天空行走。
3.問自己一些腦筋急轉彎問題。
4.練習用非慣用手做事，如刷牙、寫字，笨拙一點也沒關係。
5.一本書讀一半，結局留給自己想。
6.如果體能不錯，試著練練倒立，讓血液衝擊你的大腦。
7.與朋友漫無邊際地聊天，想到什麼就說什麼。

案例：永遠在創新的克羅格公司
克羅格公司是美國最大的連鎖超市之一，它的歷史可以追溯到1883年。它在美國商業發展史上扮演了重要角色，許多美國商業法規都是根據克羅格公司的發展而制定出來的。目前，克羅格公司在全美國擁有2000餘家大型超級市場，員工17萬人，年銷售額達191億美元。
克羅格（Kroger）從他經營第一家雜貨鋪開始，就將創新理念牢牢刻在自己的心裡。早在1883年，他就在店中處處展現為顧客著想、服務殷勤備至的經營理念，讓顧客一走進門就有如貴族般的感受。
克羅格很早就用降價策略來吸引顧客，他把銷售價定在僅僅高於成本一些些。他說：「貼著骨頭的肉最香，顧客會聞著味找上門來。」他在商品價格制定上還有一句名言：「在降價的道路上走得越遠越好，這樣你的對手就搆不著你的喉嚨了。」
克羅格公司之所以能保持低價，其重要原因在於公司直接與生產廠商打交道，省去了中間商的環節，降低成本進而降低了價格。為了減少中間商影響，克羅格建立起麵包烘焙坊，成為全美第一家自產自銷麵包的商店，並取得極大的成功。麵包烘焙坊的成功給了克羅格更多的啟發，1904年克羅格買進納吉爾畜肉銷售與加工公司，成為美國第一家在雜貨店中經營畜肉的公司，並最早開始要求公司的售貨員對顧客忠誠。

1928年，克羅格雜貨店與麵包公司已成為美國零售業中的佼佼者，成為名副其實的零售王國，此時公司名下共擁有5575家連鎖店。
在當時，人們對各種連鎖商店的出現持反對態度，不明真相的民眾認為大型連鎖商店壟斷了商品價格，鬥垮了獨立的小商店，迫使消費者接受高價格。而當時也確實有許多別的連鎖商店以低價購入劣質商品，再統一以高價上市銷售。1930年美國國內經濟陷入大蕭條，而民眾對連鎖店的不滿情緒也已上升到最高點。
克羅格公司新上任的總裁阿爾伯特．莫里爾為了消除民眾對公司食品的顧慮，便派遣專車送顧客到公司的農場和工廠參觀，最後索性成立了一個對外開放的食品工廠。莫里爾還籌建了克羅格食品基金會，成為全美第一家雇用專家對食品進行科學檢測的公司。同時，為改善公司壟斷價格的形象，他把價格制定權下放給各分區經理，讓他們根據當地的實際情況自行制定價格，而總公司不再制定統一的價格，大大提昇了各分區部門的積極性。公司南方分區經理邁克爾•卡倫提出了一個革命性的設想：興建大型的顧客自選式商場，捨棄傳統的售貨員服務方式。這樣既可以減少售貨員數量、降低銷售成本，又可以增加顧客購物的自由度，吸引更多的顧客。實際上這就是「超級市場」的概念。卡倫在紐澤西州開設了全美第一家超級市場，掀起了零售業革命的浪潮。1935年，公司已擁有50家超級商店。

第二次世界大戰後，克羅格公司又進行了一項重大改革——顧客調查，新任總裁約瑟夫•霍爾認為：對公司發展什麼商品，增加哪些服務，使用什麼銷售手段等問題，最有發言權的是顧客。為此他在所有結帳出納機旁安裝了顧客投票箱，意見被採納的顧客可以在公司商店裡享有終生購物折扣優待。投票箱的意見反應制度深受顧客歡迎，克羅格公司根據顧客的建議對症下藥，使公司每一項新措施和新上市的商品都迅速走紅。如1960年在商店中增設藥品櫃台，大獲成功。1962年根據顧客建議開設折扣商店，商店裝修極為簡陋，幾乎沒有什麼服務，顧客完全像進入一間倉庫挑選商品一樣。由於商品格外便宜，牢牢吸引住購買力龐大的薪水階層。到1963年，克羅格公司的銷售額已達到20億美元。
詹姆斯．赫林於1970年就任總裁後，不僅強調興建品種齊全的超級市場，也注重建立品項較集中的專賣店，以特色商品吸引顧客。他要求公司的員工要像滿足情人的要求那樣去滿足顧客的要求。克羅格公司率先在易腐爛商品的包裝上註明有效期，推出無污染的「綠色商品」。赫林除了重視顧客的建議，也鼓勵員工獻計獻策。1972年，一位員工覺得超市門口的收銀處工作速度太慢，建議公司採用鐵路運輸中的電眼系統。這項建議引起了公司極大的重視，公司立即與美國電子業著名的RCA公司聯合，當年就研發出全美第一台用於超級市場收款的電子掃瞄機，大大縮短了顧客的等待時間。

進入21世紀後，克羅格公司早已把發展方向轉到超大型超級市場上。顧客只需停車一次，就可以購齊全部商品，獲得所需的各種服務。
縱觀克羅格公司的發展歷史，我們可以看到該公司一直把創新擺在首位。在公司成立100週年的大型宣傳圖書中，有一句話這樣說：100年只是歷史的一瞬間，用一句話就可以概括我們的事跡，那就是「人無我有，人有我新」。
——遊戲規則：不創新，就滅亡。——