【戴明管理經典】轉危為安：管理十四要點的實踐

'品管大師戴明的傳世經典
品質管理的百科全書
變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才能化險為夷、轉危為安。

本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。

戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是系統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。

品質無須驚人之舉，從根本做起而已。

◎管理十四要點
在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一致的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。
2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。
3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
5.持續改善：不斷改善生產與服務系統。
6.建立在職訓練制度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且制度化，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。
8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工面對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨面對問題。
9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。

1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。
他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生產力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。

目次

作者戴明博士生平簡介
2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言

第1章　連鎖反應：品質、生產力、低成本與爭取市場
第2章　西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐
第3章　管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候？多久？
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生產力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符合與性能
第10章　標準與法規
第11章　改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下游的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章　給管理者的兩份報告
第15章　最低平均總成本的進料及成品測試計畫
第16章　設立組織以改善品質與生產力
第17章　可改善生活的應用實例
第18章　附錄：日本的轉型

誌謝
索引

上一章所討論的管理十四要點已構成一套管理理論。如果能切實運用，就可以改變西方的管理模式。然而，在轉型的過程中會遭遇到各種致命惡疾。在本章中，我們要嘗試了解它們所帶來的致命影響。可悲的是，要治癒這些病態，必須徹底整頓西方的管理方式（像是公司被接管的恐懼，以及短視近利的毛病）。
本章說明我們所要面對的，有管理惡疾（diseases），也有管理障礙（obstacles）。這兩者的區別，部分在於根除的困難度以及傷害的嚴重程度。

A.管理惡疾
1.跛足症：缺乏持續一致的目標
大部分美國企業的經營是追求每季的利潤（譯按：證券交易所要求上市公司公布財務季報）；更好的方式是持續不斷地改善產品、製程和服務，這樣才能讓顧客再次光顧，從而保護投資。
（第2章管理十四要點的第1要點和第5要點。）

2.過分強調短期利益
只顧追求每季股利和短期利益，將會危害持續而且一致的目標。為何會熱衷於每季股利呢？是什麼力量驅使大家在每季最後一分鐘，編造出漂亮的股利呢？任何人都可大肆吹噓，他們的「魔術」是不顧品質，而將手邊的產品快速出貨，編成應收帳款，再將物料及設備的訂購遞延至下一季；並降低研究、教育及訓練費用。
其實股東更感興趣的是未來的股利，而不是目前股利的多寡。對他們而言，3年後、5年後、8年後所能分派的股利是相當重要的。過分強調短期利益，將會影響一致目標以及長期成長。 接下來，引述霍見芳浩（Yoshi Tsurumi）於1983年5月1日在《紐約時報》F-3版發表的文章：

美國產業界的問題部分在於公司經理的目的失焦。大多數美國公司的執行長認為：企業管理的首要之務，應該追求利潤，而不是追求產品和服務。反之，日本企業的信條則主張公司應致力於成為該行業中最有效率的產品和服務的供應者。一旦成為世界的領導者，並能持續地供應良好的產品，公司的利潤自然會隨之而來。

在公司給股東的年報上，通常可以看到對於營運狀況的生動描述，並附上創造性的會計作帳（譯按：假帳）。然而，我們卻很少看到它對於附加價值以及社會貢獻的報導。管理者誤以為， 讓企業閃過一次次的難關是豐功偉業。

1983年，由於公司所有重要管理職位大幅換血，他們都是老練的執行者，這讓各團隊的管理能力大增。同時，公司實施一系列的成本控制計畫，包括進一步的人事精減計畫、共用設備，以及改善應收帳款及存貨管理，這一切的措施都是為了改善營運毛利。

為何日本的系統會比美國的更容易提高生產力及世界貿易呢？我們可以在羅伯特‧考斯（Robert M. Kaus）的〈工會的困擾〉（The Trouble with Unions），這篇文章發表於《哈潑雜誌》（Harper's Magazine，1983年6月，第23至35頁，特別注意第32頁）中獲得解答：

日本企業並不追求股東的最大股利，因為資本是由銀行借貸而來，只要求固定的資產報酬率。由於日本企業不需要討好股東，就可以委託另一批人（企業的員工）經營。彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）有類似的觀察：大企業是為了員工所經營的，以傳統的法律用語來說，員工是受益的所有者，勞資之間自然會相互信任。（注2）

害怕惡意接管（unfriendly takeover）：不管什麼原因（甚至是為了長程計畫），股票上市公司的股價滑落，都會害怕被接管；就算是股價表現優異的公司，也有同樣的危險。害怕不友善的接管，可能是公司持續成長的最重要障礙。除了不友善的接管之外，槓桿收購也同樣嚴重。上述任何一種方法的勝利者都要強索利益分配，對被接管或購併的公司則有不良後果。
難道美國管理界必須永久屈從這種掠奪嗎？

紙上興業主義（paper entrepreneurialism）是美國經濟情勢搖搖欲墜的原因，也是其後果。那些獨占組織高位的專業經理們，唯一能唾手可得的就是帳面利潤；但是，這種設計出來的生產形式，已不適合美國的世界經濟處境。同時，這種無情地一心一意追求帳面利潤，會迫使企業的可用資源和注意力分散，增加轉化生產基礎工作的困難。必要的轉變被延遲了，讓未來的轉變更為困難。於是紙上興業主義有自我延續的特性，如果不加制衡，就會讓美國更為衰退。〔摘自羅伯特‧賴克（Robert B. Reich）所撰〈下一個美國的邊境〉，刊於《大西洋》月刊，1983年3月，第43頁至第57頁。〕

照理來說，銀行可以幫助廠商做長程計畫，才能保護信用貸款。美國銀行卻常反其道而行，像是銀行真的會對其企業客戶這樣說：「吉姆，現在並不適合討論品質和未來。目前最重要的是減少支出、關閉工廠、和你必須減薪。」
當然，從長遠觀點來看，透過公司接管讓兩家公司的營運單位合併，或許可改善國內某產業的整體效率，從而對人民的福祉有利。然而，對於因此而突然失業的人，卻是情何以堪。日本公司在合併、重整作業時，會慎重考慮對於從業人員的影響，雖然有時免不了管理階層必須減薪。

3.績效評估、依成績任用及升級制或年終檢討
很多美國公司每年一度都有考評制，所有管理者或研究人員都會由上司打考績；有些政府機構也有類似的制度。實行目標管理制會導致相同的惡果，純靠數字管理也會如此，有些德國人甚至建議稱它為「恐懼管理」。

它帶來的惡果包括：它助長人們重視短期績效、放棄長程計畫、製造恐懼感、破壞團隊工作、鼓勵相互為敵和鉤心鬥角。
它讓員工相互惡言相向、傾軋，因此感到沮喪、灰心、挫敗、孤立、消沉、自卑，有人在接到考績結果之後，甚至在幾星期內都會感到憂鬱、無法勝任工作，一直無法了解為何表現輸於他人。這是不公平的，因為將這種績效差異歸因於團體內的個人差異，其實很可能完全是工作於其中的制度所造成的。

基本上，考績制或依成績任用及升級制的錯誤，在於只考核最終成果而非領導並幫助員工。這是避免處理人的問題的一種方法。事實上，經理已變成管理「缺失」者而已。
依績效任用與升級制（merit rating）是相當迷人的想法，它的英文字面意義「針對你的成果給予報酬」讓人迷惑；針對所得到的報酬而決定付出；激勵員工盡其所能為利益而奮鬥。
結果卻恰恰和字義相反，每個人都力求自保為先，進而試圖力爭自身利益，組織整體卻淪為輸家。
依績效任用與升級制是獎勵在既有制度內表現良好的員工，但並不獎賞、鼓勵員工試圖改善既有制度，藉此同舟共濟、不要興風作浪。
如果最高階管理者詢問某廠長，明年他想達到的目標，所得到的回答不外是背誦公司政策（數字目標）。
〔以上感謝美國福特汽車公司詹姆斯‧巴肯（James K. Bakken）提供〕

再者，在預測工作績效上，用依成績任用及升級制當預測基礎是無意義的，除了預測那些績效差異落在同事績效的穩定系統之外（超好或超差）的人。（譯按：系統如為穩定，則可預測那些特別差而要格外輔導者，請參考第11章。）

傳統的考核制會增加人員的績效變異性。它的問題出在讓人誤以為考核制是很精確的。事情會演變成這樣：低於平均值的員工如果與平均值以上的員工比較時，很自然地會疑惑：為何會有此一差距？他想設法仿效平均值以上的。結果卻對績效有所損害。（注3）

依據警察開立的總罰單數考核績效
作者：邁克爾‧馬丁內斯（Michael Martines）

警方宣稱這種評核制將不設配額，僅供警員在街頭巡邏時，引導其有效工作的參考。然而，少數警察持相反意見，他們認為這種達成目標的壓力，會迫使警察對駕駛人濫開罰單（過去他們只給警告），干擾了其它更重要的工作。
在亞力山德拉市（Alexandria），同一巡邏小組的32位警察，根據他們在當月開出的罰單（違規停車或違反交通規則），分別被評為「傑出」「優於標準」「合乎標準」和「不符標準」。任何一位警察，只要他在1個月中開出25張以上的交通違規罰單，以及21張以上的違規停車罰單，即可 被評為「表現傑出」。
在亞力山德拉市的警長威廉‧班克（William Banks）說，這種考核標準在去年9月即獲得警員及長官的同意，並納入新的全市警員考核制度中。所有的警察同仁都將納入此種評量制度。
福爾斯‧徹奇市（Falls Church）的警長保羅‧盧卡斯（Paul Lucas）說，整個部門努力要達成年度預算上所列的目標，包括他們預測要開的交通違規罰單數。在1984會計年度內，這個部門必須開出551張酒後開車罰單、2,592張超速 罰單和3,476張其它交通違規罰單。
「這不是最低限額，」他說：「這是整個部門的目標，而非個人目標。」

墮落為只會計算

績效評估制有一項主要影響：它會助長短視近利的想法和短期表現。一個人必須有某種事情讓他可以表現。上司之所以會被迫走上採用數字管理部屬，是因為使用數字才容易計算。管理者淪為「計算數字」，讓他忽視必須發展出有意義的衡量方式。
很不幸地，以數字衡量的方式讓人無法以工作為榮。譬如說，工程師在一定期間內必須完成多少設計案的績效指數，最能讓人喪失以工作技能為榮。因為他會一心求量而不重質，不敢再花時間研究及修正剛完成的設計，否則會降低他的產出。
以「開發出多少件新產品」衡量研究發展人員的成績，情況也類似。他們告訴我，為了讓產品能快點上生產線，他們不敢讓某一專案在研發部待太久，不然考績就會差。
縱使他的老闆欣賞他的努力與能力會對方法及組織結構有長遠的貢獻，在升遷上也必須準備一些看得見的證據（也就是數字），以說服升遷委員會。
某位美國郵局的採購人員告訴我，她的考績是依據一年中所談判的契約數目來衡量，並且每一契約都要採用最低的成本。她無法做長期契約案子，因為它很花時間，會降低她當年能完成的契約數。
上述這些績效指標實在荒謬，在美國的企業界和政府部門卻屢見不鮮。
只要在採購部門的人員必須依據所完成的契約數來打考績，他們當然不會花時間了解生產線的困難，以及會因採購引起的問題所造成的損失。
新產品和新服務，可能在今後5或8年內產生新的事業，並能提供人們更好的物質生活。對於新產品和新服務的從業者的評等，需要更富啟發式的管理。參與這種工作的人，必須研究教育上的變革、生活型態的變遷、都市人口的流動等等。他需參加美國社會學會的會議，美國統計學會及美國行銷協會的商業討論會等等。他會寫專業論文在這些會議中發表，所有這些都是計畫未來產品和服務所必須的。同時，由於缺乏啟發式的管理，其它追求短期利益的同仁的考績，可能遙遙領先他。

壓抑團隊精神

我相信，績效評估制度可以解釋為何公司員工無法為公司利益而共同工作。因為他們不是團隊，各單位都自以為是唯我獨尊的要角，無法合作，弄得公司慘敗。良好的團隊表現可以幫助公司成長，卻無法衡量個人的無形功勞。團隊作業的問題在於：「誰」做了些「什麼」工作？
在現行的評等制度下，我們怎能要求採購人員對於生產、服務、工具及其它材料的品質的改善感興趣呢？這些工作都需要與生產線一起合作。這可能影響採購部門的績效，因為該部門的考績，經常是根據一年中完成的契約數來衡量，並未考慮所買進材料和服務的品質。如果他們有足以誇耀的成就，功勞會被製造部門搶去，而非採購部門的。情形或可能是製造部怕給採購部搶走光彩。因此，儘管公司大多需要團隊合作，可是在年度考績制下， 團隊精神無法茁壯。恐懼支配著每一個人：要小心、不要冒險、過得去就好。
取消年度績效評估，會使大家鬆一口氣。

可供深思的問題：你如何自我評估？使用何種方法或準則？針對何種目的？如果你考核他人，你會考慮哪些地方？你如何來評估他人，並且能預測他未來的表現：（a）在目前工作崗位上，或是（b）更高責任的位置（更多的責任）呢？

公平評等是不可能的

一個共同的錯誤假設是「人人都可以被評量」：根據上一年的工作成績，由高而低排列，以預估未來一年的成績。
其實任何人的工作成績，都是結合了許多內外的力量：員工本人、與他一起工作的同仁、工作本身、所使用的材料、設備、他的顧客、上司、下屬、工作環境（噪音、紛亂、公司伙食不良）等而成的。這些力量均會產生對員工們無法想像的大幅差異。事實上，人群間明顯的差距，大多來自於工作制度，而非工作者本身。因此，怪不得一個未能升遷的人，是不能了解為何他的考績較別人差。這並不足為奇；他的考績通常只是碰巧的結果。