彼優特・菲利克斯・吉瓦奇Piotr Feliks Grzywacz
目前為「Pronoia Group」株式會社負責人/「Motify」株式會社董事兼首席科學家。「Pronoia」從事為企業進行組織文化變革的顧問業務，並將相關知識見解透過「Motify」加以科技化。藉由這兩間公司的經營挑戰將企業革新顧問業務轉換為AI。出生於波蘭，2000年遷居日本，歷經貝利茲公司、摩根士丹利公司，2011年進入Google負責亞太地區人才發展業務，2014年轉攻全球化學習策略，活躍於人才培育、組織開發、領導能力開發等領域。2015年獨立創業並擔任現職。著有《0秒領導能力》、《Google神速工作術》(安平文化)、《New Elite》、《Google流 不疲勞的工作術》
譯者簡介
郭書妤
自由譯者。
駱香雅
東吳大學日文系畢業，輔仁大學翻譯學研究所碩士。
曾任職於知名日商公司及流通產業，目前為專職譯者，
從事商業、科技、法律等領域之翻譯工作。
期許自己熱愛生活、樂於工作，時時感恩，感謝生命。
目前譯有《門診護士的煩惱》(合記圖書)、《最理想的住宅格局教科書》(采實文化)、《懂做人到處有貴人》、《低慾望社會》(天下出版)、《生酮抗病醫囑書》、《劃出善良底線，好相處，更能獨處》（方言文化）等十數冊。
第一章
「會議目標」的鐵則
一切均依「反向計算」加以設計
The goal
我和日本人共事的感想就是，沒意義的會議特別多。所謂的「沒意義」換言之就是「沒有目的或是沒有目標」的意思。
原本會議只不過是為了某個目的而討論，藉此產出結論的方法。假使目的不明確，寧可不要開會還比較好。
一切都以目標為依歸。無論是「時間」、「對象」或「地點」，是否應該召開會議取決於目標，目標不同，正確答案也會隨之改變。如果想讓會議變得有意
義，最重要的是先明確的用言語表達「想要獲得什麼」開始做起吧！
太多只有「題目」，卻沒有目標的會議
這是我的公司與某家企業一起進行打造創新人才專案時的事情。我們固定每兩週舉行一次約莫兩小時的會議。
一方面這是由「人事經理主導的專案」，每次開會的議程（agenda；指會議的議題。接下來均統一稱為議程）都是由那位人事經理製作，不知道是不是因為太忙的緣故，事前準備老是趕不上進度，一直要等到開會前一刻才會收到議程資料。
當然，誰也沒能在事前閱讀會議資料，所以會議開始的時候，大家都是處在「那個⋯⋯今天是要討論什麼？」的狀態。會議結束時需要討論出什麼結果，就連負責主持會議的人事經理也不知道，總是什麼都沒決定就結束了。
而且沒有任何一個參加會議的成員明確知道整個專案的目標到底是什麼、現在是處於哪個階段。
等得不耐煩的我就開門見山的告訴人事經理：「直到開會之前才決定議程，大家也不清楚每次開會的目標，在這種狀態下就算出席會議也不會有成果。話說回來，這個專案的整體目標究竟是什麼啊？」
結果人事經理告訴我：「這件事就交給我吧！我已經向總經理簡報過這個專案，也獲得他的同意了。」接著便讓我看那份簡報資料。
簡報資料的內容是「所有行業的商業模式正在急速變化」、「科技也持續發展」、「因此我們需要一個可充分運用科技，並且從公司內部帶動創新的人才培育制度」等等，全都是些含糊不清、讓人無法評論的內容。至於「對於創新人才的要求條件是什麼」、「要從外部雇用人才，還是由公司內部培養」、「需要多少預算」這些重要的具體目標則是隻字未提。
換句話說，只有決定創新人才這個當前流行的主題，卻沒有決定具體的目標。這樣一來，「正致力於有意義的專案」遂成為人事經理用來自我滿足，而大家只
是陪著他團團轉罷了。
這類只有「主題」沒有「目標」的會議，我不知道遇過多少次了。在什麼日期之前、要產出什麼結果、要向誰提出？本來一切都應該從「達到目標的必要條件」反向計算，結果卻是「反正就先試著討論看看吧！」，隨意的召開會議。
如果我是那位經理，我會先找決策者討論，了解專案的目標為何，清晰掌握產出結果的輪廓。基本上與成員共享所有的資訊，包括「最終目標是這個，為此必須獲得某人的同意，會議資料要具備哪些資訊、最晚於何時提出」等等。假使目標缺乏具體的內容，無論聚集了多麼優秀的成員，也難以發揮力量。一切皆從藉由語言明確傳達以及共享目標開始。這就是凌駕一切，最重要的會議鐵則。
會議的目標只有四種，「決定」、「創造」、「傳達」、「聯繫」
我認為會議的目標類型大致上可分為四種。
■ 做出決策（決定）
根據客觀的數據或事實關係提出明確的結論。必須從多個選項之中「選擇」結論。
■ 提出想法（創造）
與會成員針對服務、商品或企劃募集想法。如果決策是減少選項的過程，那麼提出想法就是增加選項的過程，因此會議的設計方法將會大不相同。
■ 共享資訊（傳達）
將已經決定的內容告知他人，在成員之間形成認同感並且實際採取行動。人類是基於自身情感採取行動的生物，因此並不會無條件的執行既定之事。就拿組織重組或人事異動這類重大的決定為例，比方說「佐藤先生，從下星期開始你就轉調到總務部。在那之前請完成工作交接。」沒有人願意突然收到這種職務異動指示的郵件吧？為了能夠將決策付諸實踐，尊重成員的情感、營造認同感也是會議的一大重要目標。
■ 建立團隊（聯繫）
對於日本企業來說，或許鮮少將此項視為會議的目標。
即使有相同目的或目標，但是團隊成員畢竟是不同的個體，因此經常會產生情感層面糾葛的風險。為了管理情感層面的糾葛，成員之間的信賴關係相形重要。或許聽起來似乎是繞遠路的做法，但是未能建立起團隊信任感的團隊，微小的情感層面糾葛就能導致成員的表現下滑，也需要重新花時間來排除糾葛，反而更加耗費成本。所以徹底追求表現的外資企業才會特意重視團隊建立。本書將於第五章仔細說明相關內容。
你現在參加的會議是屬於上述四類的何種類型，你能立刻回答出來嗎？如果目標明確，符合目標的適切的會議進行方式、環境營造，會議需要的所有條件都能夠反向計算。
「決定型會議」的鐵則：必須要一次完成所有決定
在進入會議要領的細節之前，先從大原則開始說明吧！「決定型會議」最重要的原則。不言而喻，那就是「一次完成決定」。
日本會議常見的場景就是無止盡的討論，「啊，已經這個時間了，那麼今天會議上提出的意見，就請各位回去之後思考一下，下次開會時再決定細項內容吧」，就這樣輕易的延後決定的時間。在不清楚會議需要產出什麼結論的狀態下進行討論，因此也難以承諾開會就能做出決定。
懸而未決的會議大致上可分為「缺乏整理」與「資訊不足」兩種模式。所謂缺乏整理是指沒有整理會議成員所提出的意見的優點及缺點，或是尚未確定討論的問題點，因此即使資料充足卻無法做出結論的狀態。由於想要解決這個問題必須仰賴會議的引導技巧，相關內容將於本書第三章詳細解說。
我認為有問題的部分是「資料不足」，只要補齊資料應該就能夠解決的事，但是日本的會議卻是延宕到之後再說。
出現意料之外的觀點或意見就是會議的存在意義，因此無論是多麼萬全的事前準備，無可避免的還是會發生必須要其他資料才能下判斷，或是以現況而言無法做決定的情況。
「需要其他部門的資料」、「結果會依據那個部門○○先生的的想法而有所改變」⋯⋯在這種情況下我會立刻用Messenger（類似聊天軟體的應用程式）或是當場打電話給對方。
和其他公司一起進行專案工作時，曾經有人對我說：「彼優特先生，你對工作的速度感和我們不一樣呢！」不過對我來說，這是理所當然的事。只要聯絡握有資料的人就能夠立即解決問題，卻為此而延宕無法提出結論，完全是浪費時間。
會議之後再發電子郵件給對方，雙方你來我往的發送郵件，然後協調時間召集所有成員再開會一次，考量到上述流程所耗費的成本，其實讓會議中斷個一兩分鐘真的沒什麼大不了的。不妨先試著打電話給對方吧！假使對方沒接電話，那就改發訊息，常常就在進行其他議題的當中，就會收到對方的回覆。
總之就是一次完成決定。在我看來，日本的會議似乎理所當然般的太快放棄「現在當場決定」這件事。在商談的場合也是如此，日本企業儼然將「我們帶回去研究看看」這句話當成口頭禪，很遺憾的是這種欠缺效率的做法，也是其他國家的企業所詬病之處。
我想大家不太意識到這個部分，為了在這個時候能夠立刻輕鬆的聯繫對方，不只是自己部門內的同仁，平常就要與其他部門的同仁建立關係，這也是為了提高生產力的重要「工作」之一。
即便如此，偶爾也會遇到對方因為忙碌既無法接電話也沒有回覆訊息的情況吧。就算是遇到這種情況，也不可以任意延後做決定的時間。
我會提醒自己在會議的最後，一定要區分「已知」及「未知」的事情。
即使無法當場決定所有事項，「我們已經了解這個部分，決定這件事。至於那個部分雖然還不清楚，不過●●先生很了解那個部分，所以下次開會之前不妨詢問他的意見。▲▲小姐，請妳彙整今日會議所聽取的資料並於下次會議的兩天前提供給大家」等等，至少在下次開會之前，應該由誰負責什麼工作，必定能夠採取一些具體的行動。
不是什麼都沒決定就結束會議、也不是胡亂的延後決定的時間，為了在有限的時間內做出結論，就要當場獲得必要的資訊。這就是「決定型會議」的鐵則。
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