推薦序1
主管經歷過的痛點，我也有──《Cheers》雜誌社長 劉鳳珍
如果你是扮演承上啟下的三明治主管，腦海中是否曾閃過「隨時落跑」的念頭？
我有。
升上《Cheers》雜誌總編輯時，第一次擔當部門主管，當時毫無管理經驗、只懂採訪寫作，卻要全面帶領攝影、美編、後製文稿，同時還要跨部門跟業務、印務單位合作、學習雜誌行銷與廣告市場運作的模式。
回想頭一年，在全面超載的學習下、經驗不足又要兼顧績效，每當離開辦公室時，最怕電話響起，因為每一通電話的背後，可能都是提醒某一件事的疏漏、或者要你即時決策。當時腦袋中真的經常浮現「我想落跑」的想法。
後來怎麼撐過來的？
大概也都跟每一位還在管理職上的你、我、他所經歷過的，相去不遠。不過我可能更幸運一點，因為做《Cheers》雜誌的關係，有更多機會在第一時間透過採訪，從別人的經驗中得到啟發或力量。
後來，我漸漸從帶領一個部門，到跨部門多位初中階主管。如果是第一次被拔擢擔任主管，幾乎沒有例外，頭一、兩年我總會時不時聽他們說：「當主管好挫折喔！」、「好想回去做以前的工作！」熟悉的內心話，我一面同理，也一面莞爾。
有趣的是，書店的管理書籍很多，管理方法跟理論也從未少過，但主管這條路永遠讓人跌跌撞撞。我觀察，書市裡談到跟管理相關的書，大多偏理論或工具運用，這類以編譯書居多；如果是國內財經人物則又大多偏向傳記或人生智慧。但「中階主管」每日都要面對的各種疑難痛點，卻少有人用深入淺出、真切不高調的做法指點迷津。
二○一八年，Cheers推出線上影音產品“MasterCheers”時，我們特別針對這個主題，邀請盛總開了一門《讓老闆懂你：20堂傳承給中階主管的職涯智慧》，受到讀者與企業極大回響。
記得在產品尚未推出前，我們就有預感，這是會讓主管很有感的一門課。因為錄影當下，他所分享的內容就深深打動了每一位同仁，就連剛入職場不久的一位八年級同仁，也聽得津津有味：「這對我以後工作很有幫助！」後來又意外獲得集團內幾位主管共鳴，進而也成為天下雜誌集團所有中高階主管的必修課。
遇到好的內容，出版人總迫切地想要跟更多人分享，於是，我們決定再次挖掘盛總更多的管理心法，便是這本書誕生的背景。
盛總的書可以幫助讀者燃起多強大的主管魂？
今年初，一家上市科技公司人力資源主管看過盛總在MasterCheers的分享，在師生春酒聚時，得知盛總即將出版新書，5月初便來電關切何時出版？得知9月出書，他立刻在6月幫公司主管團訂，並預約盛總的演講時間！這種「書未出版，訂單先下」的機會，在出版業罕見。
為什麼盛總可以把中階主管的痛點，分享得這麼透澈入理又引人共鳴？
我想是源自他從大學教授、台北市研考會主委與文建會主委，乃至企業總經理，每一次劇烈的角色轉換與快速學習，當中曾經歷的苦痛、挫折，想必比一般人更加深刻，加上他條理分明、腦袋清晰的表達力，還有自己在管理學上下過功夫，每一篇讀來都像自己的故事。
記得之前很多看過盛總線上課程的同事與朋友，都曾跟我提及：「他的分享很真誠。」閱讀完這本書，我的感受依然如此。
這本書獻給在主管路上，跌跌撞撞不休的你和我和他。
推薦序2
主管魂真不是個易燃物，要靠閱讀也靠修練──全聯福利中心行銷部協理 劉鴻徵
大學時代，學管理的第一堂課，老師就說：「管理是透過他人，把事情做好。」
像我們從事比較需要創意的產業，員工的想法及主見不少，主管的氣度及包容就很重要。好的領導，要讓你的想法變成是部屬想出來的；好的向上管理，也要讓主管覺得厲害的點子是他想出來的。無論對上對下，透過啟發，讓大家覺得跟你一起工作充滿樂趣，這應該是管理的真諦。
天底下最難的兩件事，第一是「把你的口袋變成我的口袋」，其次就是「把你的腦袋換成我的腦袋」。前者講的是行銷，後者則是管理。以改變觀念，建立團隊為主，當一個想法形成共識，才可能發揮團隊的戰力，一起打仗。
我也曾以為以誠待人，萬物皆可教化，但隨著見識的人多了，發現有時候相處也是一種緣分。每個人因為種種因素而難以一同作戰時，除了給予機會，若始終不行，一定要快速處理，否則整個團隊會因為你的不在意，而面臨極大的危機。
理想的組織應該像個足球隊，成員隨時補位前進。團隊靠良好的默契達成組織的目標，這不是靠SOP及組織規範可以完成的。
我跟盛總素昧平生，但看他的職涯覺得十分精采，也常讀他的專欄，看完這本書更覺得受益不少，每個章節還有三個提問來提醒自己，著實令人咀嚼再三。所謂燃起主管魂，但主管魂真不是個易燃物，除了多看書，就得靠自己的修練了！
Chapter 5 ：當了主管，更要懂得搞定主管
這一章，我想來談談何謂「向上管理」。
升上主管，你不就成為下屬眼中的那個「上」了嗎？為什麼還需要「向上管理」？
有些人對「向上管理」持有負面觀感，認為它就是討好老闆，讓老闆喜歡你。其實，向上管理的意涵完全不是如此，而是你必須真的了解，自己為這個老闆做事，老闆的目標在哪裡？
接著，再回頭檢視：我的優先順序跟老闆一樣嗎？如果不一樣，差異在哪裡？我能不能確實達成他的期待？畢竟，現在和老闆同在一艘船上，雙方力道協調，節奏一致，才能向前航行。這就是我所謂的「向上管理」。
換句話說，向上管理是一種「職場倫理」，也是邏輯思維的自我鍛鍊。藉此訓練自己時時站在更高的位置思考：若我是老闆，會如何處理這些難題？
或許有人會問，我實在很討厭老闆，難道也要向上管理嗎？這未免太虛偽了？但換個角度看，老闆也是人，當然有優缺點，這很正常。如果你期待遇到完美的老闆，那不妨自問：你自己是完美的員工嗎？這樣想，就可以釋懷一點，用持平角度看待一切。
當然，你也可以選擇離開現在的老闆。但多做幾次後，你會發現，「討厭的老闆永遠都在，只是換了名字」。相處時的問題並沒有解決。所以，我的建議是，與其不斷換工作、換老闆，不如試著學習包容別人的缺點。要記得，當你埋怨對方時，對方可能也在容忍你的不足。
✽當你是老闆，你會怎麼做決定？
我自己也為不同老闆工作過，難道所有老闆交代的任務，我也都覺得重要？或是我完全認同老闆做的每項決策？坦白說，不見得。
只是，當我試著站在他的立場想：「如果我是他，是否也會做出類似決定？」答案常常是肯定的。當然，部屬和主管間，立場有時不同。但太執著於個人角度，往往會讓人見樹不見林。舉個例子，職場上常常看到兩個部門互相推託工作，雙邊各執一詞，都認為「這不是我們的事」。
假設你是A部門的主管，你挖空心思想了一些很有說服力的理由，再花二十分鐘向老闆說明，某項工作不應該由A部門執行。老闆說不過你，轉將工作發落給B部門或C部門。表面上，你好像成功說服了老闆，但仔細想想，你真的「贏了」嗎？
如果今天你是公司的CEO，你真正關心的是，如何順利達成目標，創造績效，而非究竟是由A或B部門完成。推掉責任的中階主管，以為自己撿到便宜，卻極可能在老闆心中留下壞印象，認為你是寧願花時間討價還價，卻不是個肯乾脆扛起責任一試的大將。
老闆最希望看到的，是「有人站出來」，勇於擔當把事情做好、做完，至於是哪個人來做，其實相對的不重要。這就是站在「部門主管」跟「老闆」兩種角色思考所出現的不同。
另一項容易和老闆間出現的認知落差，是自己覺得「我做得很辛苦，老闆卻沒有給出滿意的評價」。為什麼？癥結往往在於「你的優先順序跟老闆不同」，使得老闆根本不知道、或感受不到你的貢獻。
也就是說，如果有「做到流汗，卻讓人嫌到流涎」的念頭，代表是時候好好檢視自己的工作排序了。當老闆交付任務給你時，別急著向前衝，先想想他的目的是什麼？他希望達到哪些效益？
就像我在台北市政府工作時，台北市前市長郝龍斌交付給我的工程，無論是聽障奧運，或打造上海世界博覽會台北館，都具有很高能見度。我猜想，市長希望透過這些國際性的活動，讓世界看見台北進步的成績。我就會特別注意活動成效能否獲得正面的社會回響。
從現在起，別只是天天在日常事務中忙得團團轉，試著拉高格局，看看整體環境，也想想主管真正關心的事務，會讓自己更靈活地應對職場變化。
Chapter 10 面試，亂槍打鳥還是看場Show？
✽有人要離職，先釐清問題核心
就算再好的公司，照樣有人會走。碰到同仁「用腳投票」，主管的心理素質要夠強健，願意放手讓不適合的人離開。
之前，我曾要求人資部門把離職面談制度化，每年統計離職員工平均待了多久、離職的原因跟回饋，建立成資料庫，並彙整成表格，藉此找出制度跟結構的問題。
這是離職員工給公司最寶貴的一課。讓我們在管理上可以持續反省、不斷進步。一般人在離職前，多半覺得「少說少錯」，不想滋生事端，也不願透露離職的真正理由。但這樣一來，問題只會不斷發生。
我通常會告訴離職的同仁，我們的談話絕對保密，純粹是想了解他對公司的建議，希望他遇到的狀況，往後不會再重現。通常這多少會讓對方打開心防，多說一點。當然，這也有賴於主管和員工過去累積的信任，如果之前和他互動還算良好，就比較容易得到真實的答案。
如果離職面談的目的是「挽留」，那做法就又不一樣了。這要針對他現在面對的困難，為他解決問題。
其實，我慰留成功的案例還不少，很多人只是一時情緒過不去，心結解開了，也就沒事了。有些人則是遇到挫折，業務碰到瓶頸，或者和主管的相處出問題，每個人狀況不同，需要對症下藥。
首要之務，還是釐清問題核心。大多數困難都可以解決，另外也要提醒對方，有些問題是跟著自己走的，如果個人沒有相應的改變，即使換了環境，問題仍會繼續存在。
公司在找人才，其實工作者也在挑公司。「留人」的本質，是企業與個人相互篩選的過程，公司有願景、文化，自然會吸引理念相同的夥伴，匯聚出更大能量。留才，就是找到志同道合的人，一起做值得做的事情。
如果把公司的名字講出來，員工會有驕傲感，那麼公司在用才、留才的課題上，已經過了最難的一關。不妨問問你自己，現在已經做到了嗎？
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