前言
他稱自己是「社會生態學家」，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。他對現代管理學的龐大貢獻及其管理思想的實踐性和前瞻性，為世人所公認，是「有史以來對管理理論貢獻最多的大師」。作為西方管理思想的傑出代表，他的管理思想曾對奇異、英特爾等國際知名企業的高速發展，產生了不可磨滅的作用。
他就是現代管理學界德高望重的一代宗師，被尊稱為「現代管理學之父」和「大師中的大師」的彼得‧杜拉克。杜拉克研究企業管理的生涯，是從他一九四二年接受通用汽車公司的顧問邀請後正式開始的。杜拉克在通用汽車公司進行了十八個月的詳細研究，在此基礎上，於一九四五年出版了《企業的概念》一書。在這本書中，他建議企業應該培養有「管理能力」、有「責任感」的工人，和一個「自我管理的工廠社區」。讓人沒有料到的是，杜拉克的建議在通用公司遭到了強烈的抵制，因為當時的管理階層認為，管理是一門需要深厚專業知識的學問，毫無基礎的工人是不可能懂得的。所以，《企業的概念》這本書，在當時的整個美國都沒有引起企業家們的重視，而出乎預料的是，日本人竟然能夠接受這套理論。
杜拉克後來寫道：「我在日本的聲望都來自於《企業的概念》。日本把他們能以一個經濟強國的身分出現，以及工業成就和工業生產力的發展，都大力的歸功於我。《企業的概念》剛一出版，立即就被翻譯成日文，人們懷著極大的熱情閱讀，並應用它。」
一九八三年《企業的概念》再版的時候，被冠以「現代管理學之父」以及「管理學當之無愧第一人」的杜拉克已七十四歲。
二〇〇五年十一月十一日，杜拉克在美國加州克萊蒙特家中與世長辭。這一天，距他己九十六歲生日還有八天。頗具隱喻意味的是，八十二年前的同一天，杜拉克在參加一次遊行活動時突然醒悟：自己對這個世界而言，只是一個旁觀者，於是他滿懷留戀又義無反顧的選擇了離開。杜拉克的一生，一以貫之的秉承「旁觀者」的思維理念，在教師、諮詢師、作家之間輾轉變換身分，矢志不渝的堅持他追求完美的精神，為管理學做出了史無前例的貢獻。
杜拉克的一生，是反思的一生，也是著述的一生，更是實踐的一生。他一九五四年出版的《彼得‧杜拉克的管理聖經》一書，開創了管理學這門學科；一九六六年出版的《杜拉克談高效能的五個習慣》一書，成為高階管理者必讀的經典中的經典；一九七三年出版的巨著《管理的使命》被奉為管理學「聖經」；他的《創新與創業精神》、《非營利組織的管理聖經》、《杜拉克談未來管理》等書被譯成三十多種文字，傳播遍及一百三十多個國家和地區。他留給後人的遺產，是那些閃耀著真知灼見的大量著述，是過去六十多年中，他對現代企業的組織及管理所做出的思考和總結。
杜拉克是引領時代潮流的思想家，他用天才般的頭腦引領管理者進行思維創新。一九五〇年代初，他高瞻遠矚的指出，電腦的迅猛發展必將澈底改變商業模式；一九六一年，他充滿先見的提醒美國企業應該關注日本工業的崛起；一九八〇年代，又是他首先警告日本的經濟可能陷入停滯性通貨膨脹；一九九〇年代，他又率先對知識經濟進行了全面闡釋。在管理學領域，他第一次提出了組織的概念，並確立了管理學作為一門學科的地位；他是目標管理的創始人……他的研究和觀點大多具有開創性。那些我們耳熟能詳的人物，無論是「市場行銷之父」菲利浦‧科特勒、領導力大師約翰‧科特，還是奇異公司前CEO傑克‧威爾許、英特爾公司前總裁安迪‧葛洛夫、微軟創始人比爾蓋茲……都曾受到杜拉克的啟發和影響。杜拉克思想對管理學界及管理實務，都產生了深遠而無可比擬的影響，他是當代最偉大的管理思想家和實踐家。
杜拉克一生以教書、著書、諮詢為業，他生活愉悅、閱歷豐富，為我們樹立了完美人生的典範。然而，他關於發展和管理的論述，散見於其諸多著作和文章中，長久以來沒有人進行專門的研究與統整。
本書擷取了杜拉克畢生作品的精華，向讀者提供了了解杜拉克管理思想體系的金鑰匙。全書從目標管理、自我管理、策略管理、人才管理、團隊管理、決策管理、組織管理、創新管理等多個方面，全面而翔實的講述了杜拉克的經典管理思想，相信一定會使讀者在較短的時間內，學習和了解一代大師的思想精髓。
重溫杜拉克的思想，領悟他一系列精闢而深邃的管理理念，肯定是一個震撼心靈的過程；更重要的是，這將使讀者的管理觀念、管理悟性和管理方法大有長進，受益一生！
第一章 為企業指明前進的方向——目標管理
並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，管理者應該透過目標對下級進行管理。企業的使命和任務，必須轉化為目標。
——彼得‧杜拉克
1、沒有目標的企業沒有前程
【杜拉克箴言】
設定目標是管理者責任之一，事實上，也是首要責任。
目標管理是杜拉克在一九五四年所著的《彼得‧杜拉克的管理聖經》一書中提出的，目的是宣導自我控制觀念與目標管理方法，使組織成員經由確立目標，合作努力，在自我控制下，成功的達成共同的目標；促進組織成員的溝通與關聯，使組織成員有一致努力的方向。簡單的說，目標管理是使所有人員的努力都集中到目標上來，用最適當的方法、最短的時間、最少的費用，獲得最佳成果的一種管理方法。
日本松下電器的創始人松下幸之助曾經講到，中階經理一旦進入松下，就會被告知松下未來二十年的目標是什麼。首先告訴他，松下是一個有目標的企業；其次，給予這些人信心；第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，制定自己的生涯規畫，使個人生涯規畫立足於企業的發展目標。
在松下公司剛剛創業不久，松下幸之助就為所有的員工描述了公司的目標，一個兩百五十年的遠景目標，內容是這樣的：
把兩百五十年分成十個時間段，第一個時間段就是二十五年，再分成三個時期：
第一期的十年是致力於建設。
第二期的十年是「活動時代」——繼續建設，並努力活動。
第三期的五年是「貢獻時代」——一邊繼續活動，一邊用這些建設的設施和活動成果為社會做貢獻。
第一時間段以後的二十五年，是下一代繼續努力的時代，同樣的建設、活動和貢獻。從此一代一代相傳下去，直到第十個時間段，也就是兩百五十年之後，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片「繁榮富庶的樂土」。
就正因為這一遠景目標，激發了所有人的熱情和鬥志，讓所有人都誓死跟隨他。
見過天上在飛的大雁嗎？一群大雁在飛行的時候，通常都是排成「人」字形或者「一」字形的，你有沒有想過，這群大雁裡面誰是領導者呢？有人說是領頭的那隻。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會採取什麼樣的行動呢？是繼續飛行還是一團亂？實際上，大雁們在失去領頭雁的那一瞬間會出現混亂，但是牠們會在非常短的時間內重新產生領頭雁，並且很快的恢復隊形，繼續飛行。有人就在思考，為什麼大雁可以如此從容的面對這麼大的一件事故？其實原因就在於牠們有一個共同的願望，也就是我們所說的共同遠景。牠們嚮往的那個非常舒適，能夠為牠們帶來食物和美好環境的南方，這就是牠們飛行的需求。其實，在飛行過程中，不存在什麼領導者，牠們願意自發自覺的組成隊伍努力飛行，就是因為在牠們心中的那個美好的未來。
同樣的，什麼才可以讓員工們自發自覺的努力工作呢？答案也是目標，他們所嚮往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風雨交加，即使面對獵人的追殺，大家也願意拚搏下去，只因為大家心中那一片極致美麗的共同目標。
確立一個明確而具體的目標，讓這個目標成為企業所有成員的共同目標，激發每個員工實現此目標的願望，並緊緊圍繞此目標展開工作，夢想就會變成現實。
一九六九年，從小就喜歡吃漢堡的戴夫‧湯瑪斯，在美國俄亥俄州成立了一家漢堡餐廳——溫蒂漢堡速食店。在當時，美國的連鎖速食公司已比比皆是，麥當勞、肯德基、漢堡王等已是大名鼎鼎。與他們比起來，溫蒂漢堡速食店只是一個名不見經傳的小店而已。
戴夫‧湯瑪斯毫不因為自己的小店身分而氣餒。他從一開始就為自己制定了一個高目標，那就是趕上速食業老大麥當勞！
一九八〇年代，美國的速食業競爭日趨激烈。麥當勞為保住自己老大的地位，花費了不少心機，這讓戴夫‧湯瑪斯很難有機可乘。一開始，戴夫‧湯瑪斯走的是隙縫路線，麥當勞把自己的顧客定位於青少年，溫蒂漢堡就把顧客定位在二十歲以上的青壯年族群。為了吸引顧客，戴夫‧湯瑪斯在漢堡肉餡的重量上做足了文章。在每個漢堡上，他都將其牛肉增加了零點幾盎司。這一個不起眼的舉動為溫蒂漢堡贏得了不小的成功，並成為了日後與麥當勞抗衡的有力武器。溫蒂漢堡一直以麥當勞作為自己的競爭對手，在這種激勵中快速發展著自己。終於，一個與麥當勞較量的機會來了。
一九八三年，美國農業部進行了一項調查，發現號稱有四盎司漢堡肉餡的麥當勞，肉餡重量從來就沒超過三盎司！這時，溫蒂漢堡速食店的年營業收入已超過了十九億美元。戴夫‧湯瑪斯認為肉餡事件是一個問鼎速食業霸主地位的機會，於是對麥當勞大加打擊。他請來了著名影星克拉拉‧佩勒，為溫蒂漢堡拍攝了一則後來享譽全球的廣告：
廣告說的是一個認真好鬥、喜歡挑剔的老太太，正在對著桌上放著的一個碩大無比的漢堡喜笑顏開。當她打開漢堡時，她驚奇的發現牛肉只有指甲片那麼大！她先是疑惑、驚奇，繼而開始大喊：「牛肉在哪裡？」不用說，這則廣告是針對麥當勞的。美國民眾對麥當勞本來就已有許多不滿，這則廣告適時推出，馬上引起了民眾的廣泛共鳴。一時之間，「牛肉在哪裡？」這句話不脛而走，迅速傳遍了千家萬戶。在廣告獲得龐大成功的同時，戴夫‧湯瑪斯的溫蒂漢堡速食店，其支持率也迅速飆升，營業額一下上升了百分之十八。
憑藉不懈的努力，溫蒂漢堡的營業額年年上升，一九九〇年達到了三十七億美元，發展了三千兩百多家連鎖店，在美國的市場占比也上升到了百分之十五，直逼麥當勞，坐上了美國速食業的第三把交椅。
設定一個高目標，等於達到了目標的一部分。在激烈的市場競爭時代，優勝劣汰是唯一的法則，企業不進則退，只有那些具有遠大目標的企業，才能長盛不衰。
2、企業家必須明確自己的思維方向
【杜拉克箴言】
各項目標必須從「我們的企業是什麼，它將會是什麼，它應該是什麼」引導出來。
在杜拉克看來，企業家一定是有商業思維的人。這種商業思維是透過商業目標來展現出來的。企業家在創辦和經營企業的過程中，在一直回答「企業是什麼、將會是什麼以及應該是什麼」的同時，其實亦在彰顯他自己的商業思維。
美國伯利恆鋼鐵公司的建立者施瓦布是一位有著遠大目標的管理者。施瓦布出生在美國鄉村，只受過很短期的學校教育。儘管如此，施瓦布卻雄心勃勃，無時無刻不在尋找著發展的機會。他相信，自己一定能做成大事。
十八歲那年，施瓦布來到鋼鐵大王卡內基所屬的一個建築工地打工。一踏進建築工地，施瓦布就抱定了要做同事中最優秀的人的決心。
一天晚上，同伴們都在閒聊，唯獨施瓦布躲在角落裡看書。這恰巧被到工地檢查工作的經理看到了，問道：「你學那些東西做什麼？」施瓦布說：「我想我們公司並不缺少打工者，缺少的是既有工作經驗、又有專業知識的技術人員或管理者，不是嗎？」有些人諷刺挖苦施瓦布，他回答說：「我不光是在為老闆打工，更不單純為了賺錢，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。」抱著這樣的信念，施瓦布一步步上升到了總工程師、總經理，最後被卡內基任命為了鋼鐵公司的董事長。現在施瓦布終於自己建立了大型的伯利恆鋼鐵公司，並創下了非凡業績。憑著自己對成功的長久夢想和實踐，施瓦布完成了從一個打工者到創業者的成功變身。
科學管理之父泰勒就曾說過，管理是哲學。企業家必須明確自己的思想底蘊，繼而為企業設定出整體的發展目標。
如果一個企業根本就沒有自己的目標，不知道自己是什麼及未來會是什麼，那麼這個企業就沒有靈魂，就很難具有遠大的前程。
開始時，心中就懷有一個高遠的目標，意味著從一開始你就知道自己的方向在哪裡，以及自己現在在哪裡。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。一開始時心中就懷有最終目標，會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷法則和工作習慣。如果一開始心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。有了一個高的奮鬥目標，你的人生也就成功了一半。如果想法薄弱、格調低下，生活品質也就趨於低劣；反之，生活則多姿多彩，盡享人生樂趣。
3、工作目標與員工的能力相對應
【杜拉克箴言】
每個管理者的工作目標，都是由他們的貢獻決定的。
杜拉克認為，每一位管理人員的工作目標應該由他對公司所做的貢獻來決定。比如，地區銷售經理的工作目標，應該由他的團隊對公司銷售部門做出的貢獻來規定；工程師的工作目標，應該由他及他所領導的團隊對公司工程部門做出的貢獻來規定。
一九六一年，威爾許作為一名十分出色的工程師，在奇異公司工作已經一年有餘，他的年薪是一萬零五百美元。此時，威爾許的頂頭上司艾倫‧克拉克替他調高了一千美元，威爾許覺得還不錯，他認為這是公司對有貢獻者的獎勵，他從中看到了自身的價值。但好景不長，他很快發現，他的辦公室中的四個人的薪水居然完全一樣。
他有無數的理由認為，他應該比其他人賺得多。威爾許向艾倫‧克拉克提出詢問，得到的解釋是，這是公司預先確定好的標準的薪資浮動。威爾許一天比一天萎靡不振，終日牢騷滿腹，無心工作。
一天，克拉克的上司、時任奇異公司新化學開發部的年輕主管魯本‧賈多福，將威爾許叫到自己的辦公室，他語重心長的對威爾許說：「你來奇異公司雖然只有一年時間，
但我很欣賞你的才華與工作熱情。威爾許，以後的路還長著呢，對你個人而言，整日抱怨，無心工作，只會浪費奇異公司這個大舞台，難道你不希望有一天能站到這個大舞台的中央嗎？」
這次談話，被威爾許稱為是改變命運的一次談話，後來當上執行長的威爾許也一直尊稱賈多福為恩師。威爾許此時想要做的就是停止抱怨，爭取盡快脫穎而出，讓自己有一個新的根本性的改變。威爾許等來了脫穎而出的機會——生產經理比爾‧富賓恩被升職到總部擔任策略企畫負責人，經理的職位便出現了空缺。
我為什麼不試試呢？威爾許心想。威爾許不想看著這個可以改變自己的機會，從自己眼前溜走，這個富有挑戰性的工作實在是太有誘惑力了。和賈多福以及其他人吃完晚餐後，威爾許跟著賈多福來到停車場，並且坐在賈多福的汽車上。「為什麼不讓我試試比爾的位置？」威爾許開門見山的說。
賈多福當晚並沒有答覆威爾許，但當他把車開出停車場的時候，他對站在路邊的威爾許大聲說道：「你是我認識的下屬中，第一個向我要職位的人，我會記住你的。」在接下來的七天時間裡，威爾許不斷向賈多福打電話，列出一些他適合這個職位的原因。他說得最多的一句話就是：我希望為奇異公司做出更大的貢獻。
一個星期後，賈多福打來電話，告訴威爾許，他已被升職為頂替比爾的生產經理。一九六八年六月初，也就是威爾許進入奇異公司的第八年，他被升職為主管營業額兩千六百萬美元的塑膠業務部的總經理。當時他年僅三十三歲，是這家大公司有史以來最年輕的總經理。一九八一年四月一日，傑克‧威爾許終於憑藉自己對公司的卓越貢獻，穩穩的站到了董事長兼最高執行長的位置上，站到了奇異公司舞台的中央位置。
可以說，正是強調對組織的貢獻，使得威爾許最終站到了權力的最高點。也正是由於他所做的貢獻，決定了他工作目標的大小。
目標管理全過程的最後一個重要工作，就是根據期初下達的目標，對各方工作和業績進行檢查和考評。
業績考評是目標管理全過程中的最後一環。一個組織如果能夠正確、公正的判斷每個組織成員的業績和工作努力程度，那麼這個組織一定是無所不勝的，因為僅僅是公正的評價，就已經成為組織成員的激勵因素。事實上，大多數組織很難做到這一點，組織很容易偏信那些說得多做得少的人，導致那些真正埋頭苦幹的人被忽視，最終影響組織的士氣。
然而，這樣一種情況往往出現在沒有目標分解，或目標分解不全的組織之中，正因為沒有目標或目標分解不全，那些光說不做的人，才有了偷懶的可能。反之，在目標管理的條件下，考評並不是看你說得如何，而是看你所做的與目標的差異程度，是看你真正的業績。
要想讓業績考核發揮出最大的激勵作用，就要使業績目標與員工的能力相對應。考核方法要可行，是指考核的方法要為人們所接受，並能長期使用，這一點對考核是否能真正獲得成效是很重要的。
方法的可行與否，與方法本身的難易繁簡有很大關係。要做到方法可行，考核的結果要客觀可靠，使人信服，這也是方法可行的一項重要要求。否則的話，不但發揮不了考核的積極作用，反而會產生消極作用。
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