維持風格一致的祕訣
撰寫提案書或企畫書時，常由好幾個人通力完成。如果每個人都以自己習慣的方式製作，最後統整時就必須費上好一番功夫。這時如果有所謂的風格標準指南，即情節設定（storyboard）和風格指南（style guide），就會很有幫助。
著手製作之前，首先要跟所有人共享情節設定板。以手寫、手繪為佳，像是「幻燈片左邊放比較 3 家公司銷售額的條狀圖，右邊放說明圖」等版面設計規定，並決定投影片要放什麼內容。如果籠統寫著「提供銷售數據」，有人會放詳細數據表，有人則只提供年營收，因個人認知不同而產生很大的歧異。讀者們也許會覺得事先擬好規定很麻煩，但做完後再逐一調整反而會浪費更多時間。最好在開始作業之前，先仔細設計好情節設定板，以免出現南轅北轍的結果。
情節設定板完成後，即開始製作風格指南並徹底執行。風格指南就是決定版面配置，包括文字區塊大小，大小標、內文、註釋的字形、基本配色等。筆者任職於外商顧問公司時，每年都會拿到新版風格指南，封面會配合最新服務設計新圖像，調整基本色與配色，並選用當年度最新字型等，透過風格指南的標準化，維持企業一貫洗鍊的形象。
如何避免簡報被打槍
現在立場暫時交換，假想你的角色是客戶或上司，即可以向資料製作者下指令的人，一起來探討如何透過審閱（review），提高文書資料的品質。審閱人通常是製作者的上級主管，透過 review 來確認資料有無問題。這道程序若是草草帶過，到了資料製作的最終階段才發現方向不對，往往得面臨「一開始就錯了！」「全部重做！」的悲慘下場，全部砍掉重練。
為了避免資料遭到全盤否定，雙方一起 review 每道程序的效果最佳，可分為方針、草稿、最終審閱 3 大階段。首先是方針檢視，確認方針和呈現方式（output image）正確無誤。如果你已學會本書第 1 章的技巧，就能有效且大幅降低重做的機率。而在審閱草稿階段，當資料大致完成時，就能一一確認訊息是否化為合理的故事或結構，以及用字遣詞、投影片架構、每頁的內容是否連貫。到了最終審閱階段，目的、故事內容、架構都必須一致，善用視覺化技巧，確認最終資料。
等到上手了，就不一定要採取 3 階段審閱。檢視方針之後，直接跳到最終審閱也可以。無論如何，盡早在前端與上司取得共識，就能避免掉入無限重做的迴圈。
向客戶提案①不相信‧不急
──期盼提案一次成功，必須跨越「4 不」關卡
一個成功的提案，必須超越客戶必經的4大心理階段──「不信任、不急、不想花、不安」。因此要針對顧客在各階段的「為什麼」，提出明確的答案。
第一階段──客戶不清楚提案內容的「不信任」階段，客戶不了解你提案的主題。
我們做提案時，必須以目標客戶能接受與認可為出發點。認知度低時，即使為了補救而立刻詳細說明商品或服務，對方仍會覺得事不關己不願買單。因此，你必須讓對方認同「為什麼現在必須這麼做」，並理解那是「自己的事」。而這都可以透過企畫的緣起背景，來展現提案內容的全貌與精神，藉此提高必要性。
第二階段──雖然知道有必要，但現在沒空的「不急」階段。
商業人士公務繁忙、日理萬機，想讓他們願意暫時擱置他案，就應該說服他們為何必須優先接受你的提案。想在艱困大環境中凸顯自身（自家公司）的重要性，並提高優先順位，如果拿不出因應對策就會被競爭對手超越。因此，除了說明欲達到的成果與彰顯優勢，同時也點出情況最糟時必須面對何種風險，不失一種好方法。
客戶已有問題意識或購買意願時，此階段就無須著墨太多，請傾力備戰該如何說服「不想花」和「不安」的客戶。
向客戶提案②不想花
──讓客戶了解投資金額的必要性
讓對方意識到問題或產生購買意願之後，就來到了「不想花」階段。此階段要說明商品或服務的詳細內容及估算成本，讓對方充分了解與接受。
經過「不信任」、「不急」兩階段後，緊接著就是與成本環環相扣的「不想花」階段：「我了解這東西有必要也很急，但還是覺得太貴」、「就算不多找人也能做吧？」尤其面對高單價商品與服務時，這階段可說是最困難的一關。
右頁的投影片範例是引進某系統的提案書。2-1 點出了設定好的「目的‧目標」，即具體可以做到的事。由於服務是眼睛看不到的東西，如何具體呈現出目標的樣貌，一定要先達成共識。
接下來進入屬於細節部分的進行方式或組織圖。清楚傳達出專業程度有多高，讓客戶明白：「這應該交給專家來做。」即使客戶看過後的結論是：「我們應該可以自己來，但太花時間就算了。」也代表你說服成功。
最後是估價。提出多種方案（option），以便比較檢討。如同「松竹梅」套餐一樣，3 個提案較為剛好，有利於客戶做出決定。當客戶認為 A 提案太貴，就能提出更貴的 B、C 方案，誘使對方選擇相對便宜的原提案。提案內容並非服務，而是具體商品時，應詳細說明商品規格、使用方式、便利性、特徵、效果之後，最後再點出價格。
各種簡報的製作技巧
1.營運計畫書①Why
營運計畫書（business plan）有3大要素：「Why=為何需要？」「What=主要工作與產出為何？」「How=怎麼實現？」。
想創業、開發新商品之類的營運計畫書，必須具備 3 項要素：Why、What、How。
先闡明 Why，也就是緣起背景及意義；接著是 What，即事業內容概要、商業模式、預估收益等；最後以 How 來歸納實際執行的方法步驟。
其中最容易被忽略的就是 Why。倘若你自己沒有認清「為何要這樣做」，即使洋灑表列，也無法與 What 產生連結，只能做出不及格的企畫案。建議各位可從 3C，即市場（customer）、競合（competitor）、自家公司（company）等 3 個角度來歸納。
首先是「市場分析」，提出與市場和顧客規模、結構、變化有關的資訊。二是「競爭對手分析」，可透過雷達圖等圖表，比較自身在哪些方面握有優勢。若能明確掌握競爭對手和自家公司的差異，定位自會更加明確。
「自家公司分析」即透過價值鏈（value chain）分析來找出企業的核心價值，釐清握有哪些強項與資源，以及需補強的弱點。最後以 SWOT 分析綜合歸納 3C。雖然擬定營運策略時，有常見基礎架構（framework）可套用，但請不要只是輸入資訊或數據，應提出「所以應該怎麼做」的結論或假設。
說明會資料
用來宣布某項措施的實施計畫，內容必須一目瞭然，確實傳達出真實性，以及真正讓對方「動」起來的明確順序。
宣布全新措施或計畫的說明會資料不能只針對相關人士，應要讓大多數實施對象都能理解內容並付諸行動。為了吸引沒興趣的人，應注意有無達到視覺衝擊（impact）的效果，比方說，措施名稱應捨棄「全國懇談會」這類死板表述，加入好記的元素，改成類似「社長全國行腳 100 日之旅」的說法。
至於整體結構，為了讓人不感唐突，應透過背景說明，或是使用圖表等數據資訊，來消弭「為何需要此措施」的疑問，並提出計畫概要。措施要素應使用關鍵字或數據，標語要好記，並用圖解表現各種關聯。要思考「集合」、「循環」、「階層」等關係圖中，何者
最為合適。製作實施計畫時，應採用能傳達真實性的表現方式，先不考慮
表格或條列方式。如果是全國性的計畫，可用地圖形式表現，便能令人印象深刻。最後則是參加順序，製作者應站在他人立場，表現出每個時期該做的事。如果順序或條件較為複雜，也可附上「常見問題與回答」（FAQ），大幅減少重複回答問題的時間和心力。
設定明確目標
為什麼要製作這份資料？透過資料想達成什麼目標？都是一開始該釐清的問題。商業文書資料的前提，是要誘導對象進行某種特定行動。「目標明確」意味著你必須清楚知道想誘使對方採取什麼行動。
比方說，製作報告時應考慮讀者是誰。如果是長官，而你期待他們看過報告後會「支持這項宣傳活動」、「對自己有高度評價」的話，無論是哪一種，一旦設定好目標，你希望對方了解的事、期待他們有什麼樣的心理反應，都會隨之不同。
接著來談談為了達成你的目標，讓對方做出你所期盼的決定， 應該讓他們了解哪些事。若單單羅列一條條資訊，只會讓人覺得難懂而卻步。因此資訊的取捨拿捏極為重要。
設定目標的最後步驟是「想讓對方採取行動，應激發何種情緒反應？」意思是在對方看過資料、聽取報告後，你期待他會產生何種反應。假如是產品發表會，你或許會希望目標對象「很興奮並迫不及待想使用該商品」；若是向長官報告，可能會期待對方「全力支持你的提案」。總之，請先設定好你希望對方產生何種感受與擁有哪種心態。
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