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部屬不要你管，只要你懂
齊立文
《經理人月刊》總編輯
主管言行的檢核表，檢測你的帶人能力
先做個測驗：書店裡同時陳列著《主管不說，但你一定要懂的50件事》和《下屬不說，但主管一定要知道的50件事》兩本書，你會先拿起哪一本來翻？
絕大多數的組織都是呈現金字塔結構，位於底層的下屬數量最龐大，中層主管其次，層峰者居於少數。因此，從人數多寡來判斷，很多人應該會先拿起前一本書來看，了解自己的頂頭上司到底在想些什麼，又默默地在觀察些什麼，做好每個力爭上游的工作者的必修課：向上管理。
即使是下有部屬、上有老闆的「三明治主管」，似乎也是會以「揣摩上意」為優先考量，說得積極正面一點則是：與老闆的期望與目標一致，讓自己在組織裡更上層樓。
矛盾出現了：就組織權力結構的分布來說，部屬為數最龐大，但是因為愈上層人數愈少，似乎可以體恤他們心情的人，先天上就是比較少。於是，在第一線、在中層做事的人，沒人懂他們的心、了解他們要什麼，他們得到的，往往是模糊的指令、更多的工作，還有更好的業績。
為什麼要了解部屬？有些主管可能會說，我只想要部屬的「手」（交出成果），不想要他們「心」（許許多多有待滿足的需求）；問題是，心沒有被滿足，部屬就會用腳投票，把手放開。而任何一個再怎麼萬能超人般的主管都不得不承認：一己的時間體力有限，想要成就更大、更多、更難的事，就是得仰仗更多的人。手下沒人，什麼事也成不了。
回到一開頭的問題，如果是我來選，我會選第二本，也就是各位現在手上的這一本。因為許多數據都顯示，許多人的離職，直屬主管或上司都是直接、主要因素；更別說你和我和身邊的朋友同事，有多少次湊在一起的話題，都是在議論老闆，相信更多時候是在「罵老闆」。
也許你已經是身經百戰的主管，也老早做好了強大的心理建設：主管天生就是要討部屬厭的，所以要能笑罵由人。我懷疑，這某種程度上是一種關上耳朵與築起心防的消極態度：眼不見為淨、充耳不聞就好。
或許你還會說，我是很自由開放的主管，「最不喜歡管人了」，但是在很多情況下，部屬對於這樣自詡為開明派主管的反應卻是：你可以不「管」我，但是你不能不帶人、不教人、不管事，只要我們交數字。沒有追隨者（follower），領導者（leader）就不存在，對於部屬什麼都不管的主管，很可能會淪為無人可管，因為根本沒人樂意在他底下做事。
也許你還要問，我常常都跟部屬說，我的辦公室門永遠敞開，你們隨時都可以來找我反映意見，問題是都沒人來找我啊，部屬每次看到我，不是電梯搭下一班，就是繞遠路走，我要怎麼知道他們的心情？
這本書的好處是匯集了日本一萬名下屬的心聲，把主管平常聽不到的、部屬平日不敢說的想法，彙整出四大類：人格、工作、職場、育成，可以做為主管檢視自身言行的一面鏡子。而目錄列出的五十件事，實則就是一份檢核表（checklist），有些會讓你心生警惕，有些會讓你得到提醒，有些則會讓你發出會心一笑，像是「希望主管不要申請加入臉書好友」、「希望主管有時尚品味」等等。
我覺得部屬看這本書也會很有意思，除了像是一份情緒宣洩對照表，看的時候可以心裡直呼「對，我主管就是這樣」之外，我還想提供另一個想法：不是每個主管都會當主管的，這本書裡提供了很多建議，教主管怎麼符合部屬的需求。
所以，如果你身為部屬，也可以化被動為主動，用書裡提供的方法，和你的老闆一起磨合出讓彼此和團隊成效更高的互動方式。
前言
大部分的主管，仍在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊
身為主管，想知道下屬對自己有什麼要求，是件比想像中還難的事。若是直接問下屬「你希望我怎麼做？」是件很奇怪的事，要是下屬真的擅自提出各種要求，反而給自己找麻煩。
更何況就算真的問了，下屬也未必會說真心話。相反的，下屬只會認為「這時亂講話，要是被誤會成批判主管怎麼辦」。過去，企業流行在下班後「喝酒溝通」，藉由這種場合問出員工的真心話，但是近來這種溝通的場合已愈來愈少。也就是說，聽見下屬真心說出對主管有什麼期待的機會，比起從前減少許多。
最近，有些企業導入讓下屬給主管打分數的「三百六十度評量」制度。利用這種制度，其實就能掌握到下屬對主管的真正期待。可惜的是，導入這種制度的公司目前仍是少數。大部分的主管，仍在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊。
舉個例子吧。個人目前擔任企業研習課程講師，主要在企業內為不同階層舉辦研習課程，至今接觸過的七千名主管與一萬名下屬中，有許多正好是主管與下屬的關係。
一般來說，我會先在主管級的研習課程上和主管見面。某位主管曾表示，希望自己的職場能成為「同仁有困難時，無論什麼事都能提出來商量的職場」。接著，我和他的下屬們在中堅社員的研習課程上見面，下屬們形容自己的職場是「主管總是不在，就算想商量也沒辦法」，希望主管能更常待在辦公室內。由此可知，有時主管無法打造出自己理想中的職場，最大的障礙並非別人，而是自己。常言道，「子女不知父母心」，這裡的狀況倒是可以說成「主管不知下屬心」呢。
像這樣的例子多得不勝枚舉。在這當中，我發現了一個事實：即使是隸屬不同規模公司、從事不同業種、處於不同業界的下屬，內心希望的事卻幾乎一樣。同時，無論是負責業務、製造、開發，還是總務、財務，不同職種的下屬，內心希望的事也還是幾乎一樣。既然如此，只要能讓主管階級的各位明白下屬真心希望主管做的是什麼事，對管理團隊一定有幫助。在這樣的想法驅使下，我決定執筆寫下這本書。
不過，在下屬們希望的事項中，也有不少是只站在自己立場的自私想法，要是照單全收，職場恐怕會天下大亂。
因此，本書並非單純記述下屬的要求，更會加上給主管階級的建議，教主管們如何消化下屬的要求，進而做出應對。在構思內容時，我將重點放在指導主管「掌握下屬的心情，發揮最適當的領導能力，並反映在管理行為」上。目的不是教人「成為受下屬喜愛的主管」，而是如何成為出色的主管，打造達成更高目標的團隊。
書中忠實呈現了參加研習課程的一萬名下屬真實的心聲。不只是研習時聽到的內容，還包括在聚餐時幾杯黃湯下肚後的隨性聊天內容，以及無意間聽見的下屬真心話。
我曾出版《主管不說，但你一定要懂的50件事》（商周出版）一書，當時收到不少讀者意見表示「身為下屬的我也有話要說」。這次，我再次收集許多下屬想對主管提出的要求，並試著將這些意見整理為「下屬對主管的期待」，發現可分成以下四大類：
第一、「希望主管是個值得尊敬的人」；
第二、「希望主管是個兼具管理與工作實力的人」；
第三、「希望主管能為下屬打造出能安心工作的職場環境」；
最後一點則是「希望主管能幫助自己成長，栽培自己」。站在下屬的立場，會有這種要求是很自然的事。
本書將這四大類分別歸納為「人格力量」、「工作能力」、「職場能力」、「育成能力」，整理在第一章到第四章中。
明明不久前自己也曾站在下屬的立場，一旦成為主管便完全忘記當時的感受，很多主管都是這樣的（我自己也會這樣）。
希望能藉由本書，幫助有這種毛病的主管重新認識下屬的需求，將書中介紹的技巧運用在團隊管理上。
傾聽下屬的心聲，從中找到許多提昇領導能力與經營團隊的靈感。此外，提高下屬工作意願，促進下屬成長的關鍵，其實也包含在下屬的心聲中。去了解下屬的心聲，採取適當的方式處理，一定能為管理工作加分。
衷心期盼本書與前作《主管不說，但你一定要懂的50件事》能填補主管與下屬間日漸加深的鴻溝。目標是讓主管與下屬組成緊密的團隊，共同跨越困難障礙，達成卓越的工作成果。實現這樣的職場就是我的心願。
接下來，就請您開始傾聽下屬的心聲吧。
第一章
身為人生的前輩，具備使人尊敬的「人格力量」
第一章的主題是「人格力量」。
下屬都希望主管是個具有出色人格的人。許多下屬告訴我，「希望有個無論外表或內涵都很帥氣的主管」。
出現在本章的理想主管形象，也是堅強大度，從容不迫的存在。換句話說，就像是職場上的「教父」。
然而，多數主管也只是普通人，都有自己脆弱的地方。要回應下屬的期待，光靠精神論支撐是很辛苦的。
因此，本章先從「確實理解下屬的期待」著手。仔細聆聽下屬的心聲，就會發現他們需要的不是一個完美聖人。多數時候，下屬對主管的要求都是「只要做到這個就好！」。
此外，想要回應下屬的期待更是不能只有精神論，本章也會提出具體行動的技巧與方法。
目的並非成為下屬心目中的理想主管。只要身為一個人而有所成長，結果自然能符合下屬心目中的理想。這樣的發展才是我們的目標。
01 希望主管是強者
●下屬對主管最常抱持的期待
在請教下屬們對主管的希望時，最常聽見的就是「希望主管是個強者」。很多下屬都有下面這樣的不滿：
「我們課長啊，不管部長或高層說什麼都照單全收，然後統統丟給我們執行。」
「只會看上頭的臉色，什麼都決定不了。」
「我們部門做出的提案，每次都因為主管太弱，無法被公司接受。」
因為和自己的工作直接相關，問題才更顯得急迫。我想各位身為主管的讀者們應該也能理解才是。
然而，實際上要對高層展現強硬態度，並不是那麼容易。每個人都有自己的個性，突然被要求硬起來，對有些人而言根本是不可能的事。更別說即使已身為管理階層，主管也還是組織的一份子，必須遵從更高層主管的意思。
話雖如此，身為主管的人若不展現強硬的一面，確實無法獲得下屬的信賴。我們一起來思考如何解決這個問題吧。
●敢對上頭強硬的人都怎麼做？
綜觀敢於衝撞上位者的管理職，從他們身上看得出一個共通特徵。那就是「先和上位者建立良好的互信關係，再發揮談判能力」。
要想和上位者建立良好互信關係，最好的方法就是持續提出優秀業績。對高層而言，唯有拿得出實際業績的管理者才值得信賴，也唯有不斷表現出良好成績才能取得上位者的信任。除了拿出實際業績外，定期與高層溝通，平常就與高層取得共識也是有必要的。唯有和高層建立起這樣的關係，才有可能強硬表達自己的意見。否則，在雙方沒有互信關係的情況下，再強硬的意見也不容易被接受，只會被視為難搞的管理者罷了。
還有一點也別忘記。和上層談判時，最重要的是先發制人。舉例來說，新年度剛開始的時候，是下屬最常爆發不滿的時期。通常公司在這個時期會發表由高層主導的新年度經營方針，組織構成和工作分配也可能有所變動。這時，身為主管的你如果全盤接受公司指示，就很容易造成下屬不滿。因為，這些變動對部門而言，大部分都是增加負擔。
為了預防這種狀況，先發制人是很有效的。比方說，課長可以在新方針公佈前的階段，對上位的部長提出「本課下年度方針與活動概要」。這麼做是為了對即將公佈的新方針造成影響。就算只能影響一小部分，只要能取得部長的保證，說不定能讓自己和下屬拿到想做的工作。
此外，如果聽到任何消息與原本手頭已有進展的工作相關，也可以預先做準備。這種準備工作原本就是管理階級該做的事，就算遭到反對也不會被視為是為了部門利益的強行闖關。這種能力稱為「政治手腕」。和什麼都不做，只會等待上頭指示，對下屬則說「這是上面交待的，只能去做了」，把工作全部往下丟的主管完全不一樣。
這個道理不只跨入新年度的時期適用，做任何事只要能洞燭先機，早一步下手，就能在高層的期望與團隊的立場之間取得折衷，為日後團隊的提案鋪路，不管對團隊或對下屬而言都是好事。
若能和上層建立良好的互信關係，懂得先發制人，搶先出擊，這些作為下屬都會看在眼裡，不再認為你是面對上頭時軟弱無能的主管。
重點
想對上展現強硬態度，首先要和上位者建立信賴關係，同時也需要談判能力。
談判時必須先發制人。
02 遇到危機時，希望主管臨危不亂
任何職場都可能遇到危機。無論是客訴、必須在極短時間內交件的任務、臨時決定的變更、大環境的改變、成員脫隊……等等，一定會發生令人措手不及的狀況。這種時候，下屬絕對不希望看見主管驚慌狼狽的模樣。
曾有位任職資訊系統公司的年輕員工和我分享了以下這件事。當時，由該公司設計，並已交件的某中規模購物商場資訊系統突然停止運作。若長時間停止運作，這段期間的銷售金額將成為零，最糟糕的情況是，該公司必須賠償商場損失的金額。
負責維修系統的人不知道原因出在哪裡，公司派出五名開發該系統的員工停下手邊工作，前往修復系統，仍查不出系統失常的原因。這時，主管口中開始唸唸有詞：「慘了、死定了，這樣下去我們公司得賠償對方損失了……」表現出狼狽失措的模樣。
不只如此，這位愈來愈焦慮的主管，嘴裡還不斷說著：「還不知道哪裡出問題嗎？到底要多久才能解決？」打擾正在努力尋找對策的同事，最後更大吼：「要是被要求賠償怎麼辦！」
這位年輕員工當時心想：「如果是之前的主管就不會這樣了。」之前的主管即使遇到這種情況，也絕對不會露出緊張或不安的模樣，總是指揮若定：「沒問題，抱著平常心落實每個步驟，真的沒有辦法，只要重新安裝就好了。」
幸好，花了半天的時間，同事們終於修復購物商場的資訊系統，事態才不致不可收拾。當天晚上，小組成員偷偷舉行慶功宴，每個人都說「真不想繼續在那個人手底下做事」。
遇到危機時，表現得狼狽不堪的主管與表現得鎮定自如的主管，兩者帶給人完全不同的印象。各位主管，您在面對危機時表現得如何呢？雖不至於像這個例子中的主管一樣狼狽，一般人在遇到危機時，要維持平靜是很困難的。讓我們一起來思考看看該怎麼做吧。
●遇到危機也不為所動的具體對策
遇到危機也不為所動的人，多半是「在職場上經歷過大風大浪的人」、「於公於私都體驗過最糟糕的情況」、或「生過一場大病，曾徘徊於生死關頭」等，遭逢過極大磨難並成功克服的人。話雖如此，我並非要各位為了培養臨危不亂的能力而故意讓自己親身體驗磨難。
接下來，我想請大家就「精神層面」與「技術層面」分別思考。在精神層面上，「做好最壞的打算」，在面臨危機時能有很大幫助。眼前的危機導致最糟糕的下場是什麼？只要知道這個，心情就能鎮定下來。
以先前的例子來說，最糟糕的狀況就是必須賠償購物商場的損失，身為主管的人為了負責而降職，頂多就是這樣。就算購物商場停止營業，也不會有誰死掉。這麼一想，自然就能讓自己鎮定下來。
在技術層面上，只要提昇應對能力，遇到危機時就不容易慌亂。具體而言，可分成問題發生前的「未雨綢繆」階段，以及問題發生後的「Ｂ計畫」。以先前的例子來說，未雨綢繆就是事前準備好遇到系統停止時的應變措施和檢查步驟，並且定期實施預防演習。
至於Ｂ計畫，就是身為主管的人必須隨時準備好兩套計畫。一套是「以現有程序順利進行的Ａ計畫」，一套是「當現有程序遇到問題時可供切換的Ｂ計畫」。
再舉一次先前的例子，若Ａ計畫是「查明原因，修復後即可重新啟動系統」，Ｂ計畫就是「無法順利修復時重新安裝系統」。
就像這樣，事先寫好兩種腳本，設定最終判斷的時機，同步與該案件相關人士保持聯絡，針對手頭情報互通有無，這才是主管該做的工作。透過不斷實踐「未雨綢繆」與「設定Ｂ計畫」的經驗，為人主管的應變能力就會逐漸提昇。
重點
為了加強危機應變能力，必須事先設想最糟糕的狀況。
不要驚慌，要「未雨綢繆」，真的發生問題時要能拿得出「Ｂ計畫」。
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