走出反覆受挫迴圈最有效的方式，就是改變觀念！
從根源解決問題，解開錯誤思維的束縛，脫穎而出。
破除工作盲點最實用的一本書！
打造將才基因系列暢銷近35萬冊！博客來年度百大暢銷排行榜
經濟部中小企業處「金書獎」、公務人員閱讀推薦書籍
每個人在職場起跑的時間都差不多，但是5年、10年後，位置卻差很多，一大關鍵就是許多人被自己的盲點限制了發展。
職場中所有你覺得不應該、不喜歡的事，可能就是你無法前進的關鍵。錯誤的認知像無形的網，將你套住寸步難行！甚至導向邊緣化……
觀念影響認知，認知改變態度，態度決定結果
3C教父淬鍊半世紀心法，不藏私貼身傳授
本書作者為聯強國際集團總裁杜書伍。1988年聯強國際成立，杜書伍接任總經理時才36歲，之後不斷開拓成長，發展到亞太第一大資通訊通路集團，也帶領出無數將才。
書中針對職場的制度、組織、能力、職涯、將才共5大面向，透過45則觀念短語，直擊誤區，釐清混淆不清的觀念灰色地帶，許多主管不方便明說的觀念，杜書伍也坦白為你破除盲點。
● 制度：如何分辨是「政策錯誤」還是「執行錯誤」？如何「從組織的角度」看事情？
● 組織： 「造謠者」有哪些特徵？「愛面子」有什麼後遺症？
● 能力：為什麼「熟悉」不等於「能力」？如何不靠「本能」，用「工具」和「方法」做事？
● 職涯：如何分辨真正的「興趣」跟「熱情」？為什麼「有經歷」不等於「有經驗」？
● 將才：如何區分「潛在機會」與「現成機會」？「專業」與「紀律」的關係是什麼？
每則短語都是一記重擊，徹底打通你的職場任督二脈！
（本書原書名：《觀念漫談》，此為新修第二版）
杜書伍，1952年出生於教師世家，爺爺取名期許「與書為伍」。
1974年交通大學計算與控制學系畢業後，即積極投入引進推廣英特爾CPU技術，被推選為影響台灣電子資訊產業發展的十大關鍵人物之一。1988年創辦聯強國際集團，獨到的經營策略將聯強國際發展成亞太第一大、版圖跨越台灣、大陸港澳、澳紐、印度、中東、泰國與印尼等地的資通訊電子通路集團，連續多年獲Interbrand評選為「台灣最佳國際品牌」，連續十二年為《天下雜誌》評選為「標竿企業」。杜書伍卓越的經營管理能力，獲《哈佛商業評論》評選為「台灣執行長50強」、被基金投資經理人選為「最佳專業經理人」，並榮獲交大傑出校友。2020年榮膺工業技術研究院院士，2021年獲交通大學頒授名譽工學博士學位。
杜書伍經營領導企業，注重「觀念領導」與「人才培育」。長期以來，針對企業營運、制度觀念、組織認知、職場行為與觀念等撰寫數百篇之觀念短文，做為聯強內部人才培育的教材。同時基於「知識經驗的分享，是回饋社會的最佳方式」的理念，陸續集結出版《打造將才基因》、《將將》、《觀念的力度》、《深思考的鍛鍊》等書。由於非常貼近職場實務觀念，引起廣大共鳴，成為最受歡迎的暢銷作家。
內文試閱一 「功高震主」與「恃寵而驕」
我們都很熟悉「功高震主」與「恃寵而驕」這兩個成語。
在職場上，經常有部屬憤憤不平地用「功高震主」，來解讀主管對他不公平對待的原因；也常有主管或同事心存不悅地用「恃寵而驕」，來評論某人的一些不當行為。這種各說各話從來就沒有交集，也很少直接溝通。
任何人因努力而有成就，對組織有貢獻，本來就是值得驕傲的事，也是值得贏取主管與同事肯定的事。所以，「功高」必然會有來自自我的肯定（自寵），以及主管同事的肯定（他寵）。
但由於人性使然，驕傲如不適度節制，往往會過度放大，而不知不覺中形成自我膨脹，甚至藐視別人；無形中，在與同事、主管共事溝通的行為或言詞中展露出來，不自覺地造成他人的不悅。當這種狀況持續相當時間、強度持續增大時，就會招致他人的反制。這也是很自然的行為反應。
因此，總結整個的形成源頭，就是「功高」。「功高」而「自寵／受寵」，而後有意識無意識的「恃寵」「而驕」，以致「震主／震他人」，造成主管／同事的反制，也造成組織中人與人之間的摩擦。
其中，無形中配合度的下降，更是會折損個人工作的績效。所以，因「功高」貢獻組織，卻又造成組織、個人的負面效果，實在不得不注意。
當然，我們也會看到有些人「功」實在不怎樣，卻很容易自我膨脹，自我感覺良好！這類人主管當然不會「寵」他，同事也不會「寵」他，但他卻自我驕縱，而成為部門潛在問題人物。這都是「認知差距」的問題！當一個人無法開放心胸地去與其他人做適切的比較，建立相對客觀的評斷標準，他永遠都會處於被不公平對待的怨懟心態下工作，這種「叫不醒的人」是早晚會離開的。
因此，一個人的「自制力」、「自律性」與「認知」很重要。要特別注意如何在「功高」後，適度的驕傲、欣然的受寵，有自律的「驕而不縱」，才能贏得最完美的果實。
這類人的行為，主管有時會基於諸如「有容乃大」之類的箴言或管理哲理，而憚於提醒；然而，主管或許可以忍受部屬的「驕縱」，卻無法要求其他同仁一起接受或容忍。
所以，顧及團隊的合作戰力，主管應該要思考有些作為。而管理的難度與巧妙，就在這些微的拿捏之間。
然而，在實務上，要「提醒」與有所作為，也真有其難度！因為「驕傲」是很難衡量與認定的，這也是很多主管猶豫不決的主因。
我個人的管理做法，是在平時就將組織常會出現的組織行為，個別做完整的論述，寫成文章平日發送同仁參考。在同仁尚未產生這種現象時，已先了解這論述的道理；建立認知，形成組織共識，就會降低這種現象的出現，也就能減少管理的困擾。
內文試閱二 好好先生，不會好好做事
好好先生，是大家都喜歡的人。態度和氣，與人為善，任何事情都OK、都可以！從不與人爭論……所以大家都喜歡他。
但是，回過來想！你是好好先生嗎？為什麼不是？你做不到，還是你不願意？我想你應該可以漸漸浮現一個所謂的「好好先生」的人格特質、價值觀以及行事風格。
好好先生，不願得罪人，對任何人、事、物，最好都不要有任何的不愉快。他對所有事情都保持距離，維持表面、虛假的客氣與和諧，不參與，不關心，當然也不願承擔責任。
所以，好好先生其實是自私自利、以自我為中心的人。個性畏縮、膽小怕事，以表面和善來掩飾內心的自私與畏縮。這樣的人，不願去嘗試歷練，能力自然不會成長，能力是有限的。
而且，好好先生做事情會閃躲，累積了多種的閃躲技巧，閃功一流。仔細觀察，會發現他從不獨力去面對、執行事物，而想方設法利用同事的好感與協作精神，提議「共同處理」。共同處理的過程中，他或許會站在前面，然而一旦出現需要爭辯、協調甚至要求他人之處，他就不說話躲到後面。等事情處理完畢，他又神不知鬼不覺、笑臉迎人的站回前面。用這種方式處事，往往大家會誤以為事情是他處理解決掉的……。
假若他無法找擋箭牌，他就會找很多的理由來推拖……。再不行就拖著不理、不為，而依然笑臉迎人……。
像這樣的行為，只有積極想做事、急迫感很強的人，久而久之才會赫然發覺他的執行效率與任事態度大有問題；但大部分的人，都會被其和善的面具所欺騙。
表象和善，內涵卻畏縮、推拖、沒有執行能力，而導致績效低落的好好先生，身為主管者看在眼裡，必然要有所要求，甚而必須處理。但大部分人從表象看都認為他很好，更因為他與人為善從不得罪人，因此主管的處置動作，反倒會引發同仁誤認為主管對他有偏見，導致產生對主管領導統御的信任問題。
所以主管必須特別留意組織中的「好好先生」，自己不要也被他的和善所蒙蔽。他不僅長期無法產生該有的績效表現，還會帶給你極爲棘手的領導統御及組織信任問題。
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