商品簡介
★一本從新聞現場、高教治理與組織危機中淬鍊而成的實戰筆記，一部獻給企業領導者、政府決策者、高教行政人員、媒體實務工作者、高階研究者及青年公民社會倡議者，以及所有正在風暴中努力前行者的行動指南！
在風險無所不在的年代，危機早已不只是突發事件，更是一場治理的考驗與輿論的風暴。《風暴思維》是一部寫給正在風暴中前進者的行動指南，協助在不確定中建構可預防、能回應、會復原、懂學習的治理藍圖。
本書結合SCCT情境式危機傳播、Benoit形象修復理論、ICS應變指揮系統與Taleb的反脆弱理論，提出行動步驟、危機效應與反脆弱實踐框架，從理論連結現場，從框架走進個案。剖析川普掀起的全球風暴、黃循財的穩健應對、魏哲家的風險治理與蔡明忠在疫情中的企業韌性，亦檢視企業與名人在面對風暴時的失誤與教訓。
危機從不是結束，而是另一種開始。本書從危機擴大的邏輯、媒體反應的節奏，到語言如何修復信任、制度如何強化韌性，逐層剖析危機的成因與轉機，提出具體可行的應對架構，幫助組織在風暴中不只生存，更能進化。讀者將從中學會如何辨識風險、理解媒體邏輯、運用語言與策略修復信任，從危機中汲取韌性，轉化壓力為契機。
★王金平、許勝雄、蔡明忠、盧秀燕、劉金標、蔡其昌、吳清邁、張國恩、黃騰輝、趙少康、詹怡宜、鄭照新、潘祖蔭、李書行、沈中元、王凱立、張峻豪等各界專家好評推薦！
作者簡介
黃兆璽
曾任《聯合報》資深記者、國立臺灣師範大學公關室執行長，現任東海大學管理學院EMBA專任助理教授暨公共事務暨校友服務處處長。
多年來，從媒體前線走入高等教育現場，親歷商界、政壇、娛樂與教育領域的風暴現場，對危機傳播、組織韌性與媒體素養具深刻體悟。他始終相信：「危機從不是會不會發生，而是何時發生。唯有勇氣，才能在壓力下始終保持優雅。」── Courage is grace under pressure.
學術背景橫跨傳播、教育與東南亞區域研究，擁有國立臺灣藝術大學應用媒體藝術研究所與國立臺灣師範大學教育學系雙碩士學位、北京大學新聞與傳播學院博士學位。曾赴美國西北大學麥迪爾新聞學院（Medill School of Journalism）訪學，目前亦於國立暨南國際大學東南亞學系博士班持續進修研究。著有：《創意傳播管理：高等教育聲譽與提升策略》、《假新聞下的媒體認知理論與新聞媒體識讀研究》、《翻轉，師大》、《師大風雲人物》等書。
序
〈風暴思維：在壓力下保持優雅〉／黃兆璽
危機，是一道殘酷的考題，測驗的不只是應變速度與執行效率，更深刻地挑戰著信任的厚度、文化的韌性，以及領導者與組織在風暴中能否站穩、抬頭、前行。
這樣的壓力，常讓我想起海明威（Ernest Hemingway）的一句話：“Courage is grace under pressure.”「勇氣，就是在壓力之下依然保持優雅。」作為他忠實的讀者，我不僅著迷於其洗鍊文字，更敬佩他在逆境中展現的意志，那是一種「在刀口上不失風度」的姿態，一份坦然面對生命起伏的沉靜力量。
回顧我歷經的新聞現場、公關危機與大學治理前線，每當風暴逼近，總會想起那句話：事件或許無法改寫，但我們可以選擇如何面對、如何堅守尊嚴。在人生的轉角，挑戰可能是一場突如其來的病痛、一段被誤解的訊息，或一位決裂的夥伴；而在組織的命脈中，挑戰則可能是一場突如其來的公關風暴、一樁高層人事角力，或一次橫掃全球的危機。而韌性，便是在這些風暴中悄然綻放的玫瑰，不喧嘩，卻默默挺立；不張揚，卻堅毅綻放，成為最沉靜的美麗。
事實上，危機從來不是一種詩意的想像，而是每一個組織都必須面對的現實。正如危機管理之父Mitroff所言：“Crises are not ‘if ’ but ‘when.’Proper preparation and leadership can transform crises into opportunities for growth.”(Mitroff, 2001) 「危機不是會不會發生，而是何時發生。透過完善的準備與領導力，危機甚至能轉化為成長的契機。」這句話正道出危機管理的核心：我們無法阻止風暴來襲，但我們可以選擇在事前備妥警覺，在事中展現決斷與溝通，在事後反思修復，讓痛苦成為鍛造韌性的沃土。
在聯合報系《星報》與《聯合報》任職期間，我曾採訪無數讓人「無語問天」的現場，包括企業倒閉、人物醜聞、政治風暴、天災人禍……，有些危機最終化險為夷，也有些留下難以彌補的傷痕。轉任國立臺灣師範大學擔任公關室執行長後，持續面對各式公關挑戰，也更深刻體會到高等教育機構所處的脆弱與複雜。招生壓力、排名競逐、行政與學術角力、媒體對教育議題的高強度追蹤，皆可能轉瞬引爆校譽風暴。
當時，臺師大正處於轉型為綜合大學、並面對國際排名競爭加劇的關鍵轉折期。唯有重新審視學校的發展願景與課程特色，才能為這所擁有深厚底蘊的師範品牌找到前進的節奏。回望那段歷程，最令人深感動容的，是親眼見證國立臺灣師範大學的翻轉。面對招生壓力、媒體風險、國際排名與政策波動等多重挑戰，時任立法院的王金平院長與金仁寶集團許勝雄董事長先後擔任臺師大全國校友總會理事長，他們總以溝通為起點、信任為橋梁、行動為回應，始終以母校為念，展現「格局」與「無私」，成為時任臺師大校長張國恩教授在帶領學校轉型時穩住根基、穩健前進的重要後盾。
從危機傳播管理的角度來看，這樣的行動正是情境式危機傳播理論（SCCT）中的「支援性回應策略（supportive response strategy）」與「再建型策略（rebuild strategy）」的實踐典範，在高壓情境下，透過領導層與關鍵利害關係人的公開支持與主動參與，有效轉化危機為社會信任的再建機會。同時，根據Benoit 的形象修復理論（Image Repair Theory），這類「提醒（reminder）」與「強化（bolstering）」策略的應用，不僅有助於強化組織原有的正面聲譽資源，也能在危機發生時減少社會責難，提高組織應對的道德正當性。
事實上，王金平與許勝雄兩位校友代表的投入，提供了臺師大珍貴的聲譽資本（reputational capital）與信任韌性（trust resilience），在媒體環境劇變、教育政策轉向的敏感時刻，穩定了外部觀感，也凝聚了內部士氣。正是在這樣堅實的基礎上，臺師大於《泰晤士高等教育》（THE）與 QS 世界大學排名中持續突破，不僅穩居國內頂尖大學之列，更在國際高教版圖上寫下難能可貴的翻轉奇蹟。
2022年，我轉任東海大學擔任公共事務暨校友服務處處長。對我而言，這不僅是一段職涯的轉變，更是一個重新思索教育價值與大學角色的契機。東海大學作為一所蘊含基督教深厚信仰底蘊的人文大學，自1955年創校以來，始終以誠實面對世界、尊重個體價值、實踐公益關懷為辦學理念，塑造出獨具風格的教育樣貌。這所大學的珍貴，不僅來自台中大肚（度）山丘之上的壯麗校園風景，更體現在其長久以來，在台灣高等教育史中，所堅持的一種信仰與自由交織、知識與服務共生的教育靈魂。
首任校長曾約農在創校典禮中指出：「開創是我們的格言」（Pioneering will be our watchword）。這句話不僅是創校者的遠見宣示，更奠定了東海人共同的精神座標。從率先推動通識教育與勞作制度，到首創圖書館開架制與全人導師制度，東海在制度設計上一次又一次突破既有框架，為台灣高教注入嶄新的理念與實踐動能。這份不畏傳統、不懼改變、勇於開路的精神，並未被封存於歷史，而是深深植入每一位東海人的信念與行動中，成為前行的重要動力。
然而，再輝煌的過去，也無法使一所大學免於當代高教風暴的衝擊。隨著少子化加劇、高教資源分配趨於兩極、社會信任裂解與媒體生態劇變，東海與許多歷史悠久的名校一樣，也正面臨招生壓力、聲譽波動與國際排名挑戰交織的現實。過往的榮耀曾一度被校友與社會質疑是否能延續，招生缺額與媒體論述的轉向，使這所歷史名校站上品牌重塑與制度轉型的十字路口。
東海所面對的高等教育困境，與國立臺灣師範大學當年所歷經的情境幾乎如出一轍。也因此，前臺師大校長張國恩教授接掌東海大學後，於這所兼具信仰精神與學術傳統的大學之中，逐步展開一場品牌再造與信任重建的行動。這不僅是回應時代挑戰的實務工程，更是一段重新凝視與實踐教育本質的旅程。
（…下略…）
目次
風暴回聲 穿越風暴者的思維迴響
自序 風暴思維：在壓力下保持優雅
Ch 1 風暴來襲：2025全球危機臨界點
1∣從川普加稅風暴到黃循財的韌性領導
2∣台積電千億美元赴美設廠：全球供應鏈與信任結構的重組風暴
3∣戒之在貪：從川普的主動危機到蔡明忠的風暴思維
4∣科技巨頭的對決：從「戒之在貪」到川普與馬斯克的激烈碰撞
5｜從主動失控到制度失靈：新光三越爆炸案與危機節奏的反思
6｜危機傳播的進化架構：從網絡化到韌性治理的轉向
Ch 2 危機的三大核心效應：從微小失誤到信任崩解
1∣三大效應的背景、內涵與關鍵啟示
2∣三大效應的價值：從前端預防到理解溝通斷層
3∣三大效應作為危機治理的預警模型：從前奏走向制度韌性
Ch 3 危機傳播管理理論與傳播策略方針：從風險預測到信任修復
1∣風險與危機管理的定義與差異
2∣Ian Mitroff 五階段模型──危機全生命週期管理
3∣Coombs情境式危機傳播理論（SCCT）
4∣Benson情境方法（Situational Approach）與脈絡因應
5∣Benoit形象修復理論IRT
6∣理論整合與策略選擇──從系統視角看危機應變
Ch 4 風險預防機制、應變指揮系統、媒體溝通策略
1∣風險預防機制－前導治理的核心實踐
2∣緊急應變指揮系統：有序中見果斷
3∣媒體溝通策略：話語權即生存權
4∣萬榮國際 × 樂高代理終止事件：從品牌斷裂到韌性轉型──玩具產業危機管理實戰案例
Ch 5 領導者在路上：從矩陣風險認知到決策行動
1∣危機矩陣的基礎與核心概念
2∣危機矩陣的延伸應用與策略決策力
3∣危機矩陣與策略情境的整合應用
4∣領導者在路上：劉金標環島與SCCT在品牌行動中的實踐
Ch 6 名人危機風暴：媒體放大效應下的應對方針
1∣從金秀賢危機事件的傳播應對談危機傳播管理理論
2∣三大危機脫困策略與路徑
3∣大眾傳播如何放大危機的影響力？
4∣新聞學視角下的媒體行為預測
5∣數位社群與傳統媒體的共振效應
6∣宣傳技巧的基本概念
7∣危機來臨時的媒體攻防與組織應變機制
8∣危機過後的重生──聲譽修復與媒體信任再建的關鍵策略
9∣主動發布訊息、減少媒體猜測與擴散
Ch 7 讓世界看見：新聞是連結與理解的橋梁
1∣新聞是社會理解與信任的橋梁
2∣我堅信新聞不能淪為形式主義的利己工具
3∣新聞稿，是理念的語言化，是責任的書寫起點
4∣新聞是語言建構下的現實──在風暴中培養辨識真相的素養
Ch 8 韌性組織策略：風口浪尖上的台積電
1∣台積電的風險管理模式與治理架構
2∣企業韌性實踐與危機後的重生
3∣全球韌性治理的新趨勢：從危機預警到媒體前瞻
Ch 9 信任的存摺：聲譽修復機制的建立
1∣聲譽修復的核心觀念與必要性
2∣危機後的聲譽重建策略與實務操作
3∣建構聲譽修復的制度化機制與操作模組
Ch 10 從風險到行動：危機企劃策略方案的誕生與執行
1∣危機管理策略方案（Crisis Management Strategic Plan, CMSP）
2∣策略報告書的基本結構與撰寫方法
3∣危機企劃書的格式與行動策略範本
Ch 11 從危機管理中看見永續
1∣危機中的永續契機：從應急到長遠的思維轉化
2∣危機管理作為永續治理的催化劑
3∣從社會信任到企業責任：風險溝通中的永續語言
4∣危機模擬、回復與教育：永續治理的策略實踐
5∣危機是永續的預言者：從反脆弱到未來設計
Ch 12 危機處理的法律素養：發言、責任與制度化防線
1∣危機言語的力量：話語與法律的交界地帶
2∣道歉的兩面刃：安撫情緒與潛藏風險
3∣誹謗、侮辱與不實資訊
4∣發言人的責任與保護：面對媒體的準備策略
書摘/試閱
※以下節錄自本書首章〈2025風暴來襲：全球危機臨界點的反思〉
美國國家航空暨太空總署（NASA）的哥倫比亞號（Columbia）太空梭，在2003年2月1日完成太空任務並返回地球大氣層過程中，因隔熱系統損壞而解體，導致機上七名太空人全數罹難，成為NASA歷史上最嚴重的組織危機之一。
根據Farjoun與Starbuck的研究，哥倫比亞號太空梭悲劇表面上雖因外部燃料箱的泡沫隔熱材料脫落，撞擊機翼導致熱防護系統破裂而引發災難，但其根本原因實則來自於NASA長期累積的組織結構缺陷與文化問題。研究指出，儘管工程師早已發現異常跡象，組織卻未能建立有效的回應機制，也未在關鍵時刻採取應對行動，導致災難無法避免。此案例清楚揭示，危機往往不只是外部衝擊所致，更深層地根植於組織內部的「系統性不作為」（Farjoun & Starbuck, 2005）。
Farjoun與Starbuck強調，此事件揭露出組織在溝通與決策上的多重盲點在於高層對技術部門的建言反應遲緩、對歷史教訓的忽視、資源配置與決策慣性的延續等，皆加深了風險累積效應。當一個組織深陷階層限制、責任劃分僵化，無法即時辨識與處理潛藏風險時，便可能錯過危機處理的黃金時間，構成所謂的「結構性不作為」（Snook & Connor, 2005）。
與此相對，「結構性不作為」的危機形式，也可與另一類型「主動作為的危機」對比。美國總統川普發動關稅戰爭，其「關稅核爆」策略意圖重塑全球貿易秩序，卻也導致多國經濟動盪與企業供應鏈斷裂。川普並非不作為，反而是以強勢手段主動介入制度。然而，當政治權力過度集中，且缺乏制度性過濾與橫向協調機制時，這種主動作為反而可能演化為「制度型不作為」的變體。在看似積極行動的表象下，掩蓋了決策過程中的粗糙判斷與風險再生（Boin, 't Hart, Stern, & Sundelius, 2005）。
（…下略…）
